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雅虎為什么輸在企業(yè)文化
雅虎是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中奉行以人為本的柔性管理的典型。2016年7月26日晚7:00，美國通信運營(yíng)商Verizon正式宣布以48億美元收購雅虎核心業(yè)務(wù)。對比雅虎2000年巔峰期曾經(jīng)超越1200億美金市值的輝煌，現在的雅虎收獲了一個(gè)悲催的結局。
一個(gè)企業(yè)衰落，原因會(huì )有很多。其中，最主要的是企業(yè)管理出了問(wèn)題。如果一個(gè)企業(yè)的管理不出問(wèn)題，即使產(chǎn)品和技術(shù)暫時(shí)落后，企業(yè)依然有翻盤(pán)的機會(huì );如果管理混亂，再好的產(chǎn)品和技術(shù)也難以支撐。那么，雅虎的管理出了什么問(wèn)題?
1、戰略不清、方向不明
自1995年雅虎正式成立到2016 年被收購，在21 年間，雅虎總共經(jīng)歷了 8 任 CEO(包括 2 任臨時(shí) CEO)，這八人中任期最長(cháng)的六年，短的在位僅有四個(gè)月。最后一任 CEO 是被譽(yù)為硅谷女神的瑪麗莎-梅耶爾(Marissa Mayer)，盡管她雄心勃勃，但是雅虎這艘巨輪已經(jīng)積重難返，梅耶爾也未能成功挽救雅虎的頹勢。頻繁換帥，每次換帥都使得繼任者推翻前任領(lǐng)導者對于公司的遠景規劃，戰略方向不清晰、不穩定，企業(yè)中長(cháng)期計劃難以落實(shí)，企業(yè)員工難以看清未來(lái)方向，不可能有積極前進(jìn)的動(dòng)力和士氣。
2、過(guò)于依賴(lài)經(jīng)濟手段，導致團隊管理理念異化
員工管理的核心是合理的薪酬制度和科學(xué)系統的管理制度。在這些管理手段中，物質(zhì)手段只是最低層次的手段，薪酬制度對激發(fā)員工工作熱情所起的作用是有限的，而且難以激發(fā)員工以帶有使命感的工作熱情開(kāi)展具有開(kāi)創(chuàng )性和革命性工作。
雅虎用比其他公司更優(yōu)厚的薪水來(lái)挽留人才。例如雅虎前首席運營(yíng)官(COO)亨利克德卡斯特羅(Henrique de Castro)雖然在2013年至2014年期間只為公司服務(wù)14個(gè)月，但得到的報酬超過(guò)了1億美元。雅虎通過(guò)收購一些失敗初創(chuàng )企業(yè)獲得了大量的移動(dòng)工程師。當這些人才加盟時(shí)，他們三年薪水為100萬(wàn)美元。三年100萬(wàn)美元的待遇對于硅谷的軟件工程師來(lái)說(shuō)雖然不是一個(gè)天文數字，但絕對也是處于行業(yè)的高端。雅虎全面的過(guò)高薪酬也產(chǎn)生了惡性循環(huán)，它導致了其它方面成本的削減，進(jìn)而引發(fā)了日常管理的混亂，進(jìn)而產(chǎn)生士氣低落的局面，然后雅虎不得不再付出更高的薪水留住人才。團隊管理理念陷入物質(zhì)為主的惡性循環(huán)。
3、缺乏堅定持久的文化傳統
帶領(lǐng)雅虎早期發(fā)展獲得巨大成功的兩位創(chuàng )始人楊致遠和大衛-費羅很早的就喪失了對公司的領(lǐng)導權。雅虎是由董事會(huì )聘請的一任又一任職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)的。職業(yè)經(jīng)理人能夠保證企業(yè)的穩定發(fā)展，但在快速發(fā)展、復雜多變的行業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人往往缺乏壯士扼腕、乾綱獨斷的氣質(zhì)，也難以激發(fā)團隊鐵血、昂揚的斗志和使命感，會(huì )讓公司喪失掉很多未來(lái)發(fā)展的潛在機遇。從公司發(fā)展至今，但凡偉大的企業(yè)無(wú)一不是在創(chuàng )始人的領(lǐng)導下勇往直前做強做大的，創(chuàng )始人通過(guò)將自己的意志和價(jià)值觀(guān)深深注入到這家公司，也就形成了這家公司的靈魂，成為公司全體員工的精神領(lǐng)袖。典型案例如國外公司巨頭微軟與比爾蓋茨、臉譜與扎克伯格，還有國內公司阿里巴巴與馬云、騰訊與馬化騰、百度與李彥宏等。雅虎缺乏堅定持久的文化傳統成為了企業(yè)的致命傷，就像中國歷史上的大宋王朝自建國以來(lái)就失去了對防線(xiàn)的自主控制，此后再難彌補，最終也為邊防所累。
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