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醫院預算績(jì)效管理（通用8篇）
所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，以下是醫院預算績(jì)效管理介紹。供參考！
醫院預算績(jì)效管理 1
醫院預算編制需緊密貼合醫療業(yè)務(wù)實(shí)際，避免 “脫離臨床的數字游戲”。以某三甲醫院為例，在編制年度預算時(shí)，需先梳理各臨床科室的業(yè)務(wù)計劃 —— 如內科計劃新增 2 個(gè)慢性病門(mén)診、外科擬開(kāi)展 3 項新技術(shù)手術(shù)、醫技科需更新 1 臺 CT 設備，再根據業(yè)務(wù)量測算資源需求。
具體可采用 “業(yè)務(wù)量驅動(dòng)法”：門(mén)診預算按 “預計接診人次 × 次均診療費用” 核算，住院預算依據 “預計出院人數 × 人均住院費用” 編制，同時(shí)預留 10%-15% 的`彈性預算，應對突發(fā)公共衛生事件或患者激增情況。此外，需區分 “剛性支出” 與 “彈性支出”：人員薪酬、藥品采購等剛性支出優(yōu)先保障，設備采購、培訓經(jīng)費等彈性支出結合科室績(jì)效目標動(dòng)態(tài)調整。
編制過(guò)程中，應建立 “科室 - 職能部門(mén) - 院級” 三級審核機制：科室提交預算草案后，財務(wù)科聯(lián)合醫務(wù)科、設備科審核其合理性（如手術(shù)量與設備配置是否匹配），院級預算委員會(huì )最終審議，確保預算既符合醫院發(fā)展戰略，又能支撐臨床業(yè)務(wù)開(kāi)展。
醫院預算績(jì)效管理 2
預算執行監控是避免 “超支失控” 的關(guān)鍵。某二級醫院通過(guò)搭建 “線(xiàn)上 + 線(xiàn)下” 雙監控體系，實(shí)現預算動(dòng)態(tài)管理：線(xiàn)上依托醫院 HIS 系統與財務(wù)軟件對接，實(shí)時(shí)抓取門(mén)診收費、藥品出庫、設備使用等數據，自動(dòng)比對預算額度 —— 當某科室藥品采購超預算 20% 時(shí)，系統自動(dòng)預警并暫停采購流程，需科室提交說(shuō)明經(jīng)審批后才可繼續；線(xiàn)下由財務(wù)科聯(lián)合審計科每月深入臨床科室，核查預算執行進(jìn)度（如檢查耗材是否按預算量使用、培訓經(jīng)費是否專(zhuān)款專(zhuān)用）。
針對特殊情況（如突發(fā)疫情導致防疫物資支出超預算），需建立 “快速審批通道”：科室提交《預算調整申請》時(shí)，需附詳細的'支出必要性說(shuō)明（如防疫物資的日消耗量、庫存余量），由醫務(wù)科、院感科出具意見(jiàn)后，報院級預算委員會(huì )審批，確保緊急支出 “不耽誤、不違規”。同時(shí)，每月發(fā)布《預算執行分析報告》，揭示超支或節約原因（如內科藥品超支因慢性病患者增多，兒科耗材節約因使用率提升），為后續預算優(yōu)化提供依據。
醫院預算績(jì)效管理 3
構建科學(xué)的.考核評價(jià)體系，能讓預算績(jì)效管理 “有標尺、有獎懲”。某專(zhuān)科醫院將預算考核與科室 KPI 深度綁定，設置三大核心指標：
預算執行率：考核科室實(shí)際支出與預算的偏差度，目標值設定為 90%-110%，低于 90% 說(shuō)明預算編制不合理，高于 110% 需分析超支原因，該指標占考核權重的 40%。
成本收益率：按 “科室收入 - 科室成本” 核算收益率，如外科通過(guò)開(kāi)展新技術(shù)手術(shù)提升收益率，內科通過(guò)合理控制藥品占比降低成本，該指標占比 30%。
醫療質(zhì)量匹配度：避免 “為控成本降質(zhì)量”，將患者滿(mǎn)意度、手術(shù)并發(fā)癥率等質(zhì)量指標與預算考核掛鉤，若質(zhì)量不達標，即使預算執行良好，也需扣減考核得分，該指標占比 30%。
考核結果與科室績(jì)效工資、評優(yōu)評先直接關(guān)聯(lián)：預算考核優(yōu)秀的科室，績(jì)效工資上浮 10%，優(yōu)先獲得設備更新名額；考核不合格的科室，需制定整改計劃，限期優(yōu)化預算管理。同時(shí)，每年開(kāi)展 “預算管理先進(jìn)個(gè)人” 評選，激勵臨床科室主動(dòng)參與預算管控。
醫院預算績(jì)效管理 4
藥品和耗材支出占醫院總支出的 40%-50%，是預算管控的重點(diǎn)領(lǐng)域。某中醫院采用 “分類(lèi)管控 + 集中采購” 模式優(yōu)化藥耗預算：
分類(lèi)預算：將藥品分為 “基本藥物”“常用藥品”“特殊藥品”，基本藥物按 “常住人口 × 人均用藥量” 保障供應，常用藥品根據上年度使用量的 80% 編制預算，特殊藥品（如抗腫瘤藥）按 “患者需求清單” 動(dòng)態(tài)調整，避免積壓或短缺。
耗材管控：推行 “按病種收費對應耗材預算”，如膝關(guān)節置換術(shù)按單病種收費標準，核定耗材（人工關(guān)節、縫合線(xiàn)等）預算額度，超支部分由科室承擔 50%，倒逼科室規范耗材使用。
集中采購：通過(guò)省級藥品集中采購平臺采購，與供應商簽訂 “量?jì)r(jià)掛鉤” 協(xié)議 —— 年度采購量達到約定規模，藥品價(jià)格下浮 5%-8%，同時(shí)將節約的'采購資金按 30% 返還科室，激勵科室優(yōu)先使用中選藥品。
此外，每月分析藥耗 “預算執行率與臨床使用效率”：若某藥品預算執行率低但庫存高，需協(xié)調臨床科室加大使用；若耗材使用率高但療效不佳，及時(shí)更換供應商，實(shí)現 “降本與提質(zhì)” 雙贏(yíng)。
醫院預算績(jì)效管理 5
醫院大型設備（如 MRI、直線(xiàn)加速器）單價(jià)高、使用周期長(cháng)，需通過(guò)全生命周期預算管理降低浪費。某腫瘤醫院在設備購置預算管理中，重點(diǎn)把控三個(gè)環(huán)節：
購置前評估：財務(wù)科聯(lián)合設備科、臨床科室開(kāi)展 “成本效益分析”，測算設備的' “投資回收期”（如一臺 CT 設備需多少檢查量才能覆蓋購置成本），同時(shí)評估醫院現有設備負荷率（若現有 CT 使用率已達 90%，再新增設備則可能閑置），避免盲目采購。
使用中監控：將設備預算與使用效率掛鉤，按 “預計年檢查量 × 單次檢查收費” 核算收入預算，按 “維護費 + 耗材費 + 折舊費” 核算支出預算，若設備實(shí)際使用率低于預期 80%，扣減科室相關(guān)績(jì)效，倒逼科室提高設備利用效率。
報廢后復盤(pán)：設備達到使用年限報廢時(shí)，需提交《全生命周期預算復盤(pán)報告》，分析設備使用期間的預算執行情況（如是否超支、是否達到預期效益），為后續同類(lèi)設備預算編制提供參考 —— 如某型號 MRI 維護費過(guò)高，下次采購時(shí)優(yōu)先選擇維護成本更低的品牌。
醫院預算績(jì)效管理 6
醫院科研項目預算易出現 “重申報、輕管理” 問(wèn)題，某教學(xué)醫院通過(guò) “全過(guò)程管控” 規范科研預算：
申報階段：科研科聯(lián)合財務(wù)科審核預算合理性，如試劑采購預算需附 “試劑清單及用途”，差旅費需說(shuō)明 “出差地點(diǎn)與科研任務(wù)關(guān)聯(lián)”，避免虛報預算。同時(shí)，按 “直接費用（試劑、差旅費）占 70%、間接費用（管理費、水電費）占 30%” 設定比例，防止間接費用占比過(guò)高。
執行階段：實(shí)行 “專(zhuān)款專(zhuān)用” 管理，科研經(jīng)費單獨核算，嚴禁挪用（如不得用科研經(jīng)費支付臨床科室人員薪酬）。每月由科研科核對經(jīng)費使用進(jìn)度，若某項目預算執行率低于 50% 且無(wú)合理理由，暫停后續撥款，待提交整改計劃后恢復。
結題階段：開(kāi)展 “預算執行與成果掛鉤” 評價(jià)，若項目完成預期研究目標且預算執行率達 80%-100%，優(yōu)先推薦申報更高層級科研項目；若預算超支或成果未達標，需提交《預算偏差分析報告》，且 3 年內限制該團隊申報新項目。
醫院預算績(jì)效管理 7
預算績(jì)效評價(jià)結果若不應用，會(huì )導致 “考核流于形式”。某社區醫院建立 “評價(jià) - 反饋 - 整改 - 優(yōu)化” 的閉環(huán)應用體系：
結果反饋：每年將預算績(jì)效評價(jià)結果（如各科室預算執行率、成本收益率）以書(shū)面形式反饋至科室，召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議解讀，讓科室明確自身優(yōu)勢與不足（如內科預算執行率高但成本收益率低，需優(yōu)化藥品結構）。
整改跟蹤：對評價(jià)不合格的科室，下達《整改通知書(shū)》，明確整改目標（如 3 個(gè)月內將耗材占比降至 25% 以下）與責任人，財務(wù)科每月跟蹤整改進(jìn)度，整改到位前暫停彈性預算審批。
預算優(yōu)化：將評價(jià)結果作為下年度預算編制的重要依據 —— 對預算執行良好、效益高的科室（如兒科門(mén)診），下年度預算適當增加 10%；對預算超支、效益低的`科室（如某輔助科室），預算壓縮 5%-8%，并要求其重新梳理業(yè)務(wù)流程。
管理改進(jìn)：針對評價(jià)中發(fā)現的共性問(wèn)題（如預算編制與臨床需求脫節），修訂《醫院預算管理制度》，完善 “科室參與預算編制” 的機制，確保預算管理持續適配醫院發(fā)展需求。
醫院預算績(jì)效管理 8
隨著(zhù)全民醫保的推進(jìn)以及醫改工作的快速發(fā)展，大眾對醫療服務(wù)的認識將更進(jìn)一步，推動(dòng)醫院建設的步伐也就隨之加快，為此加大對醫療成本的控制，加強醫院內部績(jì)效管理，成為了提高醫院市場(chǎng)競爭力度的有效措施，為此加強醫院的預算管理和績(jì)效管理顯得尤為重要。
1.加強醫院預算管理策略
1.1強化預算管理意識，保證全員參與
醫院預算管理主要包括了醫院的全年的收支計劃。因此，醫院領(lǐng)導應當尤為重視，使醫院內部充分認識到預算管理對醫院發(fā)展的重要性，并逐漸形成科學(xué)合理的管理理念。同時(shí)通過(guò)議會(huì )、文件等方式將管理理念逐一滲透，使全員上下都高度重視此項工作，并把握其深刻含義，積極參與到預算管理工作中來(lái)。
1.2科學(xué)編制預算，提升預算編制的質(zhì)量
在定制預算管理編制時(shí)，應結合實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行編制。同時(shí)針對不同項目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定不同的預算方法，使其更加具備實(shí)用性和指導性。收入預算的編制應當將 醫療收入、財政補助收入以及科教項目收入等均包含在內，同時(shí)根據收入的具體項目及內容，結合相關(guān)計劃采取相應的編制方法，同時(shí)也可以結合前年度在此項目實(shí)際收入的情況來(lái)看，使測算編制更加合理化。支出預算編制則需要將醫療支出、財政項目補助支出以及管理費用等均包含在內[1]。而會(huì )議費、勞務(wù)費、維修費等不經(jīng)常性支出的費用項目，亦或者容易出現較大變化的預算項目，則應當運用零基預算法來(lái)進(jìn)行預算;針對辦公消耗品、交通費用等可以進(jìn)行定額管理的項目，則需要運用定額預算法;針對社會(huì )保險費、撫恤金等國家規定的政策支出，應當通過(guò)標準預算法來(lái)進(jìn)行預算;對福利費用、水電費用以及藥品費用等需運用比率預算法;而針對醫院發(fā)展中產(chǎn)生的費用，則可以運用預算彈性法。
1.3完善預算管理制度，有效監督預算執行過(guò)程
構建起以院領(lǐng)導為主要領(lǐng)導的預算管理領(lǐng)導小組，針對預算審批與修改等事項由于較為重要因此需要安排專(zhuān)人進(jìn)行負責;將財務(wù)處作為主要中心，成立預算實(shí)施部門(mén)，專(zhuān)門(mén)對預算進(jìn)行編制和預算工作的開(kāi)展;將審計處作為主要中心，專(zhuān)門(mén)對預算編制落實(shí)執行，同時(shí)還擔負起預算落實(shí)監督工作。同時(shí)建立起預算編制制度，嚴格根據制度進(jìn)行落實(shí)執行，對落實(shí)情況進(jìn)行嚴格的監督管理，同時(shí)將預算考核獎懲制度等一并納入到預算管理中。
1.4健全預算考評機制，提高預算執行力度
醫院要切實(shí)做好預算管理工作，必須將其與考評機制有機融合，才能夠使其管理作用得到有效發(fā)揮。同時(shí)將執行情況納入到考核機制中，根據預算執行的效果以及目標實(shí)現情況來(lái)進(jìn)行綜合評價(jià)，并逐漸形成年終評比以及內部收入分配制度。結合科室績(jì)效結果與預算進(jìn)行對比分析，將可以控制及不可以控制因素進(jìn)行排除，并根據預算項目能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，給予其一定的獎懲，這就能夠有效提升預算執行的積極性，使預算管理推動(dòng)醫院快速發(fā)展。
2.加強醫院績(jì)效管理策略
績(jì)效可以說(shuō)是決定醫院發(fā)展的關(guān)鍵，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，醫院對績(jì)效管理也越來(lái)越重視，在此工作上也是花了大量的功夫進(jìn)行完善，但是仍然存在較多的問(wèn)題，不僅是績(jì)效管理工作受到了重重阻礙，同時(shí)還使醫院的經(jīng)濟發(fā)展也受到了影響，唯有針對問(wèn)題的根據進(jìn)行全面改革才能夠有效提高績(jì)效管理。
2.1績(jì)效考核與個(gè)人發(fā)展規劃緊密聯(lián)系起來(lái)
醫院作為知識與技能性的綜合型組織，各崗各位地工作人員都必須承擔其崗位的'責任，并有著(zhù)其不同的發(fā)展規劃。為此，在要使績(jì)效管理得到有效落實(shí)，唯有將績(jì)效管理與職工的發(fā)展規劃聯(lián)系起來(lái)，這樣能夠使員工非常清楚自己在是否完成績(jì)效標準的情況下，明確下一步發(fā)展方向，能夠有效抑制員工對績(jì)效管理體系產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，使每一位員工都能夠參與到績(jì)效考核中來(lái)[2]。同時(shí)，隨著(zhù)醫療改革以及醫療服務(wù)發(fā)展的要求，醫院正處在改革發(fā)展的歷程中，為此，努力提升醫院職工的社會(huì )責任感成為了當務(wù)之急。要使追求績(jì)效為中心的內部自我動(dòng)機得到發(fā)展，并使其逐漸取代外部恐懼，就必須充分帶動(dòng)職工的責任感。
2.2溝通是績(jì)效管理的靈魂
績(jì)效管理的過(guò)程是一個(gè)上下相互交流的過(guò)程，它對管理者有著(zhù)較高的要求，需要其具備非常好的人際溝通技能，例如：說(shuō)服、傾聽(tīng)等。若管理者不具備這些技能，勢必會(huì )使績(jì)效管理得不到有效落實(shí)。作為員工也同樣應當積極投身到績(jì)效管理中，這才能夠有效提高員工的工作績(jì)效，使管理者對員工的期望值以及員工的自身愿望產(chǎn)生相互的溝通交流。同時(shí)通過(guò)宣傳和溝通的方式，盡可能地消除績(jì)效管理中的信息不對稱(chēng)性，使績(jì)效管理得到有效的實(shí)施。
2.3提高績(jì)效考核數據有效性
在實(shí)際的績(jì)效考核過(guò)程中，管理者大多期望績(jì)效標準能夠完全的量化，但是過(guò)分地量化不但不能夠很好地發(fā)揮效用，還可能造成反效果，甚至可能在花費了大量的時(shí)間人力和物理的同事，仍然不能夠取得很好的效果。因此績(jì)效管理的標準不能夠完全的量化，而應當盡可能地使其更加合理分布、真實(shí)可靠，這才能夠達到最好的驗證效果。
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