華為的企業(yè)核心競爭力

　　華為的成功和華為強大的企業(yè)核心競爭力也許難以復制，但華為堅持以客戶(hù)價(jià)值觀(guān)為導向、堅持走科技創(chuàng )新之路等先進(jìn)的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學(xué)習和借鑒的。一起來(lái)看看吧!

　　華為的企業(yè)核心競爭力

　　一、量力而為，精選市場(chǎng)，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

　　華為在上世紀九十年代制定了進(jìn)軍電信產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰略。那時(shí)，國內外電信市場(chǎng)的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。華為在對國內外的電信市場(chǎng)做了廣泛而深入的調查后，清楚地看到了自身實(shí)力與這些業(yè)內巨頭的差距。在那個(gè)時(shí)期，國內主要的電信市場(chǎng)及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著(zhù)，其他品牌都難有相應的實(shí)力與其競爭，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對整個(gè)市場(chǎng)份額與價(jià)格的控制優(yōu)勢。經(jīng)過(guò)嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng )出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介于當時(shí)的國內經(jīng)濟發(fā)展不均衡的狀況，國內主要的電信企業(yè)都將業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)集中在了消費能力較強的大中型城市，而對于消費能力較弱的廣大農村及城郊地區卻疏于開(kāi)發(fā)。信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)步飛快，但它在高速發(fā)展中出現的區域上的不平衡，就給小公司留下了機會(huì )和空間。華為在做深入的市場(chǎng)調研中，敏銳地發(fā)現了這一鍥機。農村市場(chǎng)雖然個(gè)體消費能力有限，但其總量不可小視。同時(shí)，隨著(zhù)農村經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這個(gè)市場(chǎng)的擴展潛力可謂巨大。于是華為將廣大的農村市場(chǎng)鎖定為自己的介入及立足點(diǎn)，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品也以適應農村經(jīng)濟實(shí)際情況的價(jià)廉、實(shí)用為特色，與此同時(shí)，還配套傾入良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場(chǎng)擁有了一個(gè)屬于自己的角落。華為最初準確的市場(chǎng)定位，也為其日后向國際市場(chǎng)進(jìn)軍，打下了一個(gè)很好的實(shí)證基礎。1996年起華為開(kāi)始了對海外市場(chǎng)的進(jìn)軍。憑借在國內發(fā)展的經(jīng)驗，華為依舊決定以低成本、低價(jià)位為優(yōu)勢，從經(jīng)濟不太發(fā)達的發(fā)展中國家開(kāi)始介入，這樣不但能規避發(fā)達國家準入門(mén)檻的種種限制，同時(shí)也可降價(jià)同業(yè)競爭所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴張和發(fā)展中，華為始終不忘對自主品牌的研發(fā)和創(chuàng )新，并以自己開(kāi)發(fā)的品牌結合客戶(hù)的要求，為客戶(hù)量身定做。華為在長(cháng)期的市場(chǎng)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中，有著(zhù)較強的把握全局、審時(shí)度勢的判斷力，只要選定市場(chǎng)，華為即會(huì )全力以赴，步步為營(yíng)，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個(gè)國家站穩了腳，并隨即開(kāi)始向西歐、北美等發(fā)達國家的高端電信消費市場(chǎng)推進(jìn)。如今，華為的銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò )已遍及全球，其強大的企業(yè)核心競爭實(shí)力已形成。

　　2012年10月初，美國眾議院情報委員會(huì )發(fā)布了中國的兩家電信設備制造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備制造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動(dòng)，但其同時(shí)也從另一個(gè)側面說(shuō)明了華為在當今業(yè)界的地位和影響力。

　　二、科學(xué)管理，理念開(kāi)放，重視創(chuàng )新，打造精英團隊

　　打破傳統，賢才是用，以?xún)?yōu)質(zhì)的資源配置、科學(xué)的管理理念和寬松的個(gè)人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團隊，是華為在發(fā)展中有著(zhù)源源不斷的生命力和強大的創(chuàng )新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學(xué)管理，開(kāi)放理念，加大創(chuàng )新，構建精英團隊才能使企業(yè)在這個(gè)競爭殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。

　　華為從創(chuàng )業(yè)初期確定了跨國營(yíng)銷(xiāo)策略起，就確定了以開(kāi)放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來(lái)，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規章及企業(yè)文化等特長(cháng)使其在諸多跨國企業(yè)中獨樹(shù)一幟。特別是創(chuàng )新式地采納了國際優(yōu)秀管理智囊團的建議，在國內民營(yíng)企業(yè)中首先實(shí)行了EMT主席輪值制;2011年起又首創(chuàng )和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領(lǐng)導團隊的管理信念。

　　華為的健康成長(cháng)，還有一個(gè)不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩定的、持續增長(cháng)的研發(fā)技術(shù)團隊，華為為構建這樣一支優(yōu)秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實(shí)現分派給他們的任務(wù)。所以華為不但對進(jìn)入華為的技術(shù)人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長(cháng)空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習慣上也細心地為其努力改良。

　　作為現代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競爭實(shí)力。長(cháng)期以來(lái)，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發(fā)，并以此來(lái)保證企業(yè)的創(chuàng )新實(shí)力。到2012年，華為的研發(fā)開(kāi)支已達到了47億美元，僅低于全球最大電信設備制造商愛(ài)立信。同時(shí)，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬(wàn)員工中，有近50%的員工從事著(zhù)研發(fā)工作，其龐大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊和每年完成的創(chuàng )新專(zhuān)利總數令人驚嘆。

　　三、獨特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長(cháng)中不斷反思、修正、提升

　　極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術(shù)公司企業(yè)核心競爭力的重要內容。

　　企業(yè)文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀(guān)、企業(yè)理想目標、基本行為準則、制度管理規范、外在形式表現的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說(shuō)是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實(shí)力要件，并越來(lái)越受到社會(huì )各界的重視。

　　華為技術(shù)公司自20世紀80年代末成立以來(lái)，為了在當時(shí)已被世界各電訊巨頭占據和壟斷市場(chǎng)中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng )始人任正非在這個(gè)剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以?xún)扇f(wàn)元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著(zhù)名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的“狼文化”主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個(gè)企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務(wù)。通常來(lái)說(shuō)狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué);二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對領(lǐng)導意圖的執行力的貫徹，并以強烈地危機感主動(dòng)驅動(dòng)自己不斷去攻堅與突破�！袄俏幕�”在華為內部管理中的推行，以其超強的勞動(dòng)強度、嚴厲的管理制度、殘酷無(wú)情的末位淘汰制等特點(diǎn)，使華為技術(shù)公司在競爭慘烈的國際電訊市場(chǎng)上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

　　然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學(xué)習創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，也嘗試著(zhù)在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時(shí)候，華為技術(shù)公司已開(kāi)始對這種企業(yè)文化進(jìn)行反思。應該說(shuō)，“狼文化”在華為技術(shù)公司發(fā)展并壯大的過(guò)程中，曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)無(wú)可替代的作用，但也因它的殘忍無(wú)情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內部爆發(fā)，并引起社會(huì )公眾的廣泛關(guān)注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來(lái)，并在不斷地反思與學(xué)習中，開(kāi)始了修正和重塑更加適合華為當下實(shí)際情況的新的企業(yè)文化。其實(shí)，華為要以開(kāi)放的心態(tài)走入國際市場(chǎng)，企業(yè)過(guò)度的凝聚力勢必會(huì )阻礙其國際化的進(jìn)程。如果是這樣，那么華為長(cháng)期以來(lái)的企業(yè)文化建設，在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí)，反過(guò)來(lái)也會(huì )阻礙公司的發(fā)展。這些無(wú)法回避的現實(shí)，促使華為思考它必須要做出的改變。行動(dòng)在悄然無(wú)聲中進(jìn)行著(zhù)，現在的華為在發(fā)展中，更強調對社會(huì )責任的承擔，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽(tīng)來(lái)自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進(jìn)一些人性化的因素，使更多人文關(guān)懷的暖流融進(jìn)了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著(zhù)企業(yè)核心競爭力重要構成要素的作用。

　　四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用

　　說(shuō)起華為，就不能不提到華為的創(chuàng )始人任正非，這個(gè)被喻為中國最神秘低調的總裁。正是這個(gè)總是缺席別人夢(mèng)寐以求爭取參與的重大權威性評選活動(dòng)的獲獎?wù)�，在其沉默與低調間，步步為營(yíng)地把他的企業(yè)與團隊帶入了國際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。

　　任正非在華為一路的發(fā)展與成長(cháng)中始終發(fā)揮著(zhù)他人無(wú)可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時(shí)，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會(huì )，他在無(wú)數的危機和挑戰面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競相學(xué)習的完美標桿。

　　不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長(cháng)和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩渡過(guò)和越飛越高的法寶。而“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”和開(kāi)放進(jìn)取、自我批判、至誠守信及“堅持以客戶(hù)利益為首，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩健發(fā)展的堅實(shí)基礎，同時(shí)也是華為始終能堅持以過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)秀的技術(shù)團隊和良好的業(yè)內口碑等華為企業(yè)核心競爭力的凝聚。

　　拓展閱讀：華為企業(yè)文化理念

　　一、前言

　　華為技術(shù)有限公司主要從事通信設備的生產(chǎn)銷(xiāo)售。從1987年由幾個(gè)科技人員在深圳注冊成立開(kāi)始，華為的發(fā)展軌跡程直線(xiàn)上升。目前。華為的產(chǎn)品和方案已經(jīng)廣泛地應用于全球100多個(gè)國家，為全球運營(yíng)商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務(wù)。

　　華為的成功有很多種解釋?zhuān)�但絕對離不開(kāi)其優(yōu)秀的企業(yè)文化這個(gè)因素。華為人堅信：資源是會(huì )枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開(kāi)始編著(zhù)《華為基本法》，它總結了企業(yè)10年積累與探索的經(jīng)驗，再進(jìn)一步吸收業(yè)界的精華思想和方法，使其進(jìn)一步提升。更難得的是，其中蘊涵著(zhù)很多在當時(shí)的中國企業(yè)界看來(lái)非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業(yè)文化的標桿。

　　二、華為企業(yè)文化概況

　　艱苦奮斗、狼性文化、低調務(wù)實(shí)、時(shí)時(shí)刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛(ài)祖國、愛(ài)人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

　　第一，艱苦奮斗，狼性文化。

　　華為領(lǐng)導人曾說(shuō)：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時(shí)候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮斗文化，我們任何時(shí)候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒(méi)有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學(xué)習，不斷進(jìn)步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。

　　華為取得的業(yè)績(jì)是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來(lái)。對此，華為提出了“狼性管理”，這象征著(zhù)一種拼搏的精神，是華為攻克難關(guān)、創(chuàng )造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場(chǎng)十分敏感，能判斷清楚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言��；有很強的責任心，團隊合作能力強。

　　第二，低調務(wù)實(shí)，危機意識。

　　華為低調的風(fēng)格與它行業(yè)龍頭的地位是那么的不相稱(chēng)，任正非對此有過(guò)專(zhuān)門(mén)闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質(zhì)疑而改變自己，華為就是踏踏實(shí)實(shí)做好自己的事”。對于外界的聲音，華為保持了一貫的低調風(fēng)格。而對于內部管理，華為更是強調務(wù)實(shí)，踏實(shí)做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產(chǎn)生過(guò)廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷(xiāo)售額達到220億元位居全國電子百強首位時(shí)，寫(xiě)了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業(yè)作為危機管理的范本。華為一直處在上升的狀態(tài)，越成功就越可能得意忘形，此時(shí)最需要的就是警醒。華為在成功面前敢于檢討自己的不足，虛心向競爭對手學(xué)習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

　　第三，愛(ài)國之心永存，致力回報社會(huì )。

　　“愛(ài)祖國、愛(ài)人民”的思想在華為深入人心。任正非認為沒(méi)有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿(mǎn)愛(ài)國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發(fā)展。因此，他經(jīng)常向員工灌輸愛(ài)祖國、愛(ài)人民的思想，使員工們有種榮譽(yù)感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

　　三、華為優(yōu)秀企業(yè)文化的啟示

　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的精神所在，華為企業(yè)文化建設中的成功經(jīng)驗，對我國的企業(yè)有著(zhù)重要的借鑒意義。

　　第一，重視企業(yè)文化的發(fā)展，不斷創(chuàng )新企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化對于企業(yè)的生存和發(fā)展意義十分重要，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。華為管理層十分重視企業(yè)文化的建設，吸收借鑒優(yōu)秀的企業(yè)文化，學(xué)為己用，并結合企業(yè)的具體情況，建立適合于自己的獨特的企業(yè)文化，幫助企業(yè)不停向前。

　　眾所周知，企業(yè)能否塑造出先進(jìn)的企業(yè)文化對它的長(cháng)久發(fā)展至關(guān)重要。技術(shù)創(chuàng )新為可持續發(fā)展提供了強有力的支撐，人才體制創(chuàng )新為發(fā)展增添了活力，而企業(yè)文化的創(chuàng )新是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，需要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展變化而有所改變創(chuàng )新，以對員工產(chǎn)生更積極的激勵作用。

　　第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

　　體現一個(gè)企業(yè)文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。尊重他們的文化差異和風(fēng)俗習慣，把人性化管理作為企業(yè)文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來(lái)實(shí)現企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過(guò)人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業(yè)才會(huì )有凝聚力。

　　團隊精神對企業(yè)的作用不可小覷，決定了團隊戰斗力的強弱，進(jìn)而決定了這個(gè)團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學(xué)會(huì )互相尊重，互相幫助；在合作中學(xué)會(huì )被別人領(lǐng)導和領(lǐng)導別人，從而使團隊的協(xié)作能力提高，工作效率也會(huì )得到改善。

　　四、結語(yǔ)

　　企業(yè)文化是華為成功的一大法寶，沒(méi)有卓越的企業(yè)文化就沒(méi)有華為的奇跡。管理者要加強企業(yè)文化建設，特別是高層管理者需要加強創(chuàng )建和管理企業(yè)文化的能力。華為一系列舉措及成功經(jīng)驗的案例對我國企業(yè)的文化建設有著(zhù)重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業(yè)會(huì )從中吸取營(yíng)養，成就更多的“華為”。

　　華為企業(yè)管理中的創(chuàng )新秘訣

　　1、鼓勵創(chuàng )新，反對盲目創(chuàng )新

　　我們反對盲目創(chuàng )新。我們公司以前也是盲目創(chuàng )新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來(lái)不管客戶(hù)需求，研究出好東西就反復給客戶(hù)介紹，客戶(hù)說(shuō)的話(huà)根本聽(tīng)不進(jìn)去，所以在NGN交換機上犯了主觀(guān)主義的嚴重錯誤，曾在中國電信市場(chǎng)上被趕出局。

　　后來(lái)，我們認識到自己錯了，及時(shí)調整追趕，現在已經(jīng)追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會(huì )，例如中國移動(dòng)的匯接網(wǎng)全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網(wǎng)。

　　2、客戶(hù)需求和技術(shù)創(chuàng )新雙輪驅動(dòng)

　　以客戶(hù)需求為中心做產(chǎn)品，以技術(shù)創(chuàng )新為中心做未來(lái)架構性的平臺

　　現在我們是兩個(gè)輪子在創(chuàng )新，一個(gè)是科學(xué)家的創(chuàng )新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術(shù)是否要投入使用，什么時(shí)候投入使用，我們要靠另一個(gè)輪子Marketing(市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo))。Marketing不斷地在聽(tīng)客戶(hù)的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來(lái)戰略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場(chǎng)的準確時(shí)間。

　　公司要從工程師創(chuàng )新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng )新

　　我們不僅要以客戶(hù)為中心，研究合適的產(chǎn)品與服務(wù)，而且要面對未來(lái)的技術(shù)方向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領(lǐng)戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風(fēng)險。在最核心的方面，更要不惜代價(jià)，不怕?tīng)奚�。我們要從電子技術(shù)人才的引進(jìn)，走向引進(jìn)一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才�？傊�我們要從技術(shù)進(jìn)步，逐步走向理論突破。

　　領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈

　　超前太多的技術(shù)，當然也是人類(lèi)的瑰寶，但必須犧牲自己來(lái)完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬(wàn)億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的，而是技術(shù)先進(jìn)到別人還沒(méi)有對它完全認識與認可，以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)，產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導世界潮流的技術(shù)，雖然是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏(yíng)家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。

　　但是企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀(guān)點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”，明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略�！�…通過(guò)對客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導創(chuàng )新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

　　3、開(kāi)放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

　　一定要開(kāi)放，不開(kāi)放就是死路一條。對于我們公司來(lái)說(shuō)，如果我們的軟件不開(kāi)放，就跟中國自給自足的農民情況一樣，收益率非常低，再怎么折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術(shù)，開(kāi)放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術(shù)，卻沒(méi)有開(kāi)放，就不會(huì )帶來(lái)附加值，肯定沒(méi)有大的效益。所以我們既要擁有核心技術(shù)又要走向開(kāi)放，這樣核心技術(shù)的作用才得到體現，開(kāi)放周邊能夠使我們的核心價(jià)值再次得到升值。

　　高級干部與專(zhuān)家要多參加國際會(huì )議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時(shí)候就擦出火花，回來(lái)寫(xiě)個(gè)心得，你可能覺(jué)得沒(méi)有什么，但也許就點(diǎn)燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個(gè)群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務(wù)虛會(huì )就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創(chuàng )新

　　要站在巨人的肩膀上前進(jìn)，不要過(guò)分狹隘地自主創(chuàng )新

　　不要狹隘地強調自主知識產(chǎn)權，不能狹隘地只用自主開(kāi)發(fā)的套片，要讓世界科學(xué)技術(shù)為我所用;一切要以市場(chǎng)成功來(lái)評價(jià)。

　　無(wú)邊界的技術(shù)創(chuàng )新有可能會(huì )誤導公司戰略

　　我們對研究與創(chuàng )新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng )新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng )新是有約束的，不準胡亂創(chuàng )新。貝爾實(shí)驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實(shí)驗室發(fā)明的，但它的本職是做通信的，它為了滿(mǎn)足科學(xué)家的個(gè)人愿望就發(fā)明了這個(gè)電子顯微鏡。發(fā)明后成果丟到外面劃不來(lái)，于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業(yè)面的承載。所以無(wú)邊界的技術(shù)創(chuàng )新有可能會(huì )誤導公司戰略。我們說(shuō)做產(chǎn)品的創(chuàng )新不能無(wú)邊界，研究與創(chuàng )新放得寬一點(diǎn)但也不能無(wú)邊界。我們要成就的是華為的夢(mèng)想，不是人類(lèi)夢(mèng)想。所以我們的創(chuàng )新應該是有邊界的，不是無(wú)邊界的。

　　要敢于打破自己的既有優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢

　　我們會(huì )不會(huì )被時(shí)代拋棄?我們要不要被時(shí)代拋棄?這是個(gè)很重要的問(wèn)題。無(wú)線(xiàn)電通信是馬可尼發(fā)明的，蜂窩通信是摩托羅拉發(fā)明的，光傳輸是Lucent發(fā)明的，數碼相機是柯達發(fā)明的……歷史上很多東西，往往創(chuàng )始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說(shuō)穿了是沒(méi)有預測到未來(lái)，或者是預測到了未來(lái)，但舍不得放棄既得利益，沒(méi)有勇氣革自己的命。大公司有自己的優(yōu)勢，但大公司如果不能適應這個(gè)時(shí)代，瞬間就灰飛煙滅了。

　　走向新時(shí)代的延長(cháng)線(xiàn)可能不是直線(xiàn)，可能要出現彎曲，就像光也會(huì )彎曲一樣。過(guò)去經(jīng)濟學(xué)的一些經(jīng)典理論，到這個(gè)新時(shí)代可能也會(huì )發(fā)生變化，過(guò)去的成功模式也要出現彎曲了。在這個(gè)拐點(diǎn)的時(shí)代，我們怎么去適應?大家要知道，我們公司過(guò)去在幾次重大戰略上可都是犯過(guò)錯誤的：我們曾經(jīng)是否定寬帶的，后來(lái)才追趕上來(lái);包括軟交換也是重新追趕上來(lái)的。華為公司現在這么大的規模，在這個(gè)時(shí)代的快速變化中，如果我們沒(méi)有勇氣去擁抱未來(lái)，是很危險的。

　　我們應該演變，而不要妄談顛覆性

　　作為大企業(yè)，首先還是要延續性創(chuàng )新，繼續發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。不要動(dòng)不動(dòng)就使用社會(huì )時(shí)髦語(yǔ)言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng )新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng )新。公司現在也對顛覆性創(chuàng )新積極關(guān)注、響應，實(shí)際是讓自己做好準備，一旦真正出現機會(huì )，我們要撲上去抓住機會(huì )。

　　互聯(lián)網(wǎng)總是說(shuō)顛覆性創(chuàng )新，我們要堅持為世界創(chuàng )造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng )新。我們還是以關(guān)注未來(lái)5至10年的社會(huì )需求為主，多數人不要關(guān)注太遠。我們大多數產(chǎn)品還是重視延續性創(chuàng )新，這條路堅決走;同時(shí)允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng )新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng )新是開(kāi)放的，延續性創(chuàng )新可以去不斷吸收能量，直到將來(lái)顛覆性創(chuàng )新長(cháng)成大樹(shù)苗，也可以反向吸收延續性創(chuàng )新的能量。

　　5、創(chuàng )新要寬容失敗，給創(chuàng )新以空間

　　要使創(chuàng )新勇于冒險，就要提倡功過(guò)相抵，給創(chuàng )新以空間

　　允許有風(fēng)險、允許創(chuàng )新�？蒲胁豢赡芏际浅晒Φ�，應有一定的冒險�？蒲凶非蟮膽�是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯誤的。為什么?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時(shí)間。100%做成功就意味著(zhù)一點(diǎn)險都沒(méi)有冒，而沒(méi)有冒險就意味著(zhù)沒(méi)有創(chuàng )新，所以創(chuàng )新就一定要勇于冒險，允許風(fēng)險就是允許創(chuàng )新。

　　6、只有擁有核心技術(shù)知識產(chǎn)權，才能進(jìn)入世界競爭

　　未來(lái)的市場(chǎng)競爭就是知識產(chǎn)權之爭

　　未來(lái)的藍圖是美好的，作為一個(gè)直接和國外著(zhù)名廠(chǎng)商競爭的高科技公司，沒(méi)有世界領(lǐng)先的技術(shù)就沒(méi)有生存的余地，在奮力發(fā)展各種尖端科技之時(shí)，應加強知識產(chǎn)權的保護工作，公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產(chǎn)權。

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