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管理咨詢(xún)師《案例分析》預測卷
以下是小編yjbys為您推薦的一些關(guān)于管理咨詢(xún)師《案例分析》考前的預測卷，歡迎學(xué)習參考，同時(shí)祝所有考生獲得理想的好成績(jì)!
【案例一】
A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類(lèi)圖書(shū)700余種，建立全國銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng )業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國外多名專(zhuān)家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統)、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統)、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng )新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(cháng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場(chǎng)意識，喜歡獨斷專(zhuān)行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(cháng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗，建立了廣泛的社會(huì )關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(cháng)規定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話(huà)。至今他仍堅持戰斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區、不同客戶(hù)之間，員工稱(chēng)他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設有董事會(huì )，董事會(huì )由劉董事長(cháng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監事，劉董事長(cháng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長(cháng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì )議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機之間相互協(xié)調。
公司設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評制度，難以準確評價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jì)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書(shū)封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(cháng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調均需要劉董事長(cháng)出面。如果劉董事長(cháng)需要開(kāi)會(huì )，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(cháng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(cháng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓和指導，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(cháng)的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請示劉董事長(cháng)，完全根據劉董事長(cháng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項目盈利、哪個(gè)項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問(wèn)題都沒(méi)有準確數字或報表。
劉董事長(cháng)逐步認識到，公司規模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì )嚴重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請來(lái)了咨詢(xún)公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
【參考答案】
本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng )業(yè)期的快速發(fā)展到公司規模擴大過(guò)程中所出現的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導問(wèn)題。
1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。
(2)公司主要領(lǐng)導人市場(chǎng)意識強、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強。
(3)組織扁平，集權管理，市場(chǎng)敏感度高、反應快和決策快。
(4)高度重視銷(xiāo)售渠道的建設，渠道資源豐富，銷(xiāo)售機制靈活。
(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。
(6)積極引進(jìn)國外專(zhuān)家參與教材研發(fā)，提高圖書(shū)的品味和品質(zhì)。
解析：根據材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
(1)直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。
(2)優(yōu)點(diǎn)：①結構簡(jiǎn)單;②指令統一、決策快。
缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險大;③制約員工工作積極性。
解析：根據7—9自然段的描述，“劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司
設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬于直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
(1)公司治理和領(lǐng)導方面。決策機制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險大;管理政策不穩定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績(jì)效考核和薪酬體系。
(4)財務(wù)管理方面。內部財務(wù)管理工作薄弱。
解析：根據7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問(wèn)題。
【案例二】
90年代中期，隨著(zhù)手機的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國移動(dòng)和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿(mǎn)缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話(huà)業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí)，曾在美國工作過(guò)的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話(huà))無(wú)線(xiàn)技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話(huà)網(wǎng)，以無(wú)線(xiàn)接入的方式提供無(wú)線(xiàn)通信服務(wù)，使傳統意義上的電話(huà)在無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內、本地網(wǎng)和國內、國際電話(huà)，也可方便地撥打尋呼和移動(dòng)電話(huà)，是市內電話(huà)的延伸和補充;它最大的弱點(diǎn)是信號差。但它卻成了中國電信曲線(xiàn)進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話(huà)服務(wù)費用，無(wú)疑為中國電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn)：1、單向收費，話(huà)費與市話(huà)標準相近;2、有移動(dòng)性，但不能漫游;3、采用全數字技術(shù)，保密性強;4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無(wú)傷害(稱(chēng)綠色手機)，連續通話(huà)5～8小時(shí)，待機500～800小時(shí)，手機價(jià)格與GSM手機相當;6、投資較少，每用戶(hù)平均造價(jià)約1500元(不含手機);7、可與固定電話(huà)同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通，當地消費者被告知：同樣一通電話(huà)，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶(hù)數就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶(hù)的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線(xiàn)開(kāi)通，用戶(hù)超過(guò)6000萬(wàn)。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長(cháng)。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問(wèn)題：
1、中國電信在小靈通營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場(chǎng)機會(huì )的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。
【參考答案】
1、迎強定位。
2、邊緣市場(chǎng)機會(huì )。邊緣市場(chǎng)機會(huì )一旦開(kāi)發(fā)成功，容易獲得較高的收益。
3、市場(chǎng)挑戰者。
4、以低價(jià)滲透策略為主，同時(shí)新產(chǎn)品價(jià)格能夠被廣大消費群體接受、滿(mǎn)意。
【案例三】
企業(yè)管理咨詢(xún)工作者的工作作風(fēng)有幾類(lèi)?你認為哪一種類(lèi)型比較理想?為什么?
【參考答案】
企業(yè)管理咨詢(xún)者的工作作風(fēng)主要有三種類(lèi)型：一是封閉式的工作作風(fēng);二是操縱式的工作作風(fēng);三是參與式的工作作風(fēng)。
無(wú)論任何一種工作作風(fēng)都要與工作任務(wù)相適應。
第一種保持了很能強的獨立性，在客戶(hù)企業(yè)內部意見(jiàn)分歧很大和咨詢(xún)課題專(zhuān)業(yè)性很強的情況下，這種作風(fēng)是有益的。但這種工作作風(fēng)基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢(xún)，因為不廣泛和客戶(hù)企業(yè)交換意見(jiàn)、聽(tīng)取反映，要做出正確的判斷往往比較困難，特別是要推行改革，會(huì )遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。
第二種，強調了改革方案的迅速實(shí)施。而且，因為咨詢(xún)人員和企業(yè)領(lǐng)導關(guān)系密切，也易于掌握變革中的困難、阻力，以便及時(shí)采取對策。但是，這種工作方法容易混淆咨詢(xún)人員和企業(yè)管理人員之間的界限，使咨詢(xún)工作失去獨立性;同時(shí)這種操縱式的工作作風(fēng)，也容易引起客戶(hù)企業(yè)一般管理人員和職工的反感。因此，除遇到比較緊急情況下必須采取這種工作作風(fēng)外，一般也不宜采用。
第三種相對而言，是一種比較理想的工作作風(fēng)。因而它的適用范圍最廣，也是正常情況下應當采用的工作作風(fēng)。但這種工作作風(fēng)要真正運用自如，并非一日之功;同時(shí)，在某些特殊情況下，它也不一定適用。
【案例四】海鹽襯衫廠(chǎng)的興衰
海鹽襯衫廠(chǎng)成立于1956年(當時(shí)稱(chēng)紅星成衣社)。全廠(chǎng)職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，全廠(chǎng)固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤5千元。改革開(kāi)放之后，在廠(chǎng)長(cháng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠(chǎng)進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷(xiāo)的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉為專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內市場(chǎng)，陸續開(kāi)發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現了現代化，并成立了襯衫的花色�？钍皆O計研究室;對勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠(chǎng)已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠(chǎng)工業(yè)產(chǎn)值達1028萬(wàn)元，實(shí)現利潤52.8萬(wàn)元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年，中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)間，接著(zhù)又辦起了印染車(chē)間，最后決定興辦西服分廠(chǎng)。這項決策是在與上級主管部門(mén)的一次談話(huà)中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對本廠(chǎng)的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)。
在省主管部門(mén)扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠(chǎng)又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(cháng)，國家由于宏觀(guān)經(jīng)濟過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠(chǎng)的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現了滯銷(xiāo)現象。
在此之前，該廠(chǎng)匆匆上馬的印染車(chē)間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會(huì )”上，代表著(zhù)海鹽廠(chǎng)生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠(chǎng)喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠(chǎng)元氣大傷。而與此同時(shí)，企業(yè)內部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，廠(chǎng)里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn)，職工也說(shuō)他是廠(chǎng)里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠(chǎng)時(shí)，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無(wú)法適應現代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無(wú)法調動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠(chǎng)另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運轉也出現了混亂。這主要是因為企業(yè)規模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規章制度，有一些已不能適應生產(chǎn)的要求，但并未對其進(jìn)行及時(shí)的修改和調整。比如在規模擴大、產(chǎn)品結構改變后，供銷(xiāo)管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車(chē)間的承包，但由于協(xié)調不好，互不通氣，重復進(jìn)料，造成嚴重的積壓。不久，財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號：無(wú)錢(qián)購進(jìn)襯衫面料。
1986年，海鹽廠(chǎng)帳面虧損300萬(wàn)元，企業(yè)負債數百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng )業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠(chǎng)長(cháng)之職。
1.海鹽襯衫廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)步鑫生的領(lǐng)導方式屬于：( )
A.獨裁式領(lǐng)導本文
B.民主式領(lǐng)導
C.放任式領(lǐng)導
D.都不是
2.步鑫生決定進(jìn)入西服市場(chǎng)，該決策屬于：( )
A.確定型決策
B.風(fēng)險型決策本文
C.不確定型決策
D.都不對
3.由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠(chǎng)的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：( )
A.政治環(huán)境
B.社會(huì )文化環(huán)境
C.經(jīng)濟環(huán)境
D.技術(shù)環(huán)境
4.西服市場(chǎng)的變化對海鹽襯衫廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：( )
A.政治環(huán)境
B.社會(huì )文化環(huán)境
C.宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境
D.微觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境
【參考答案】1.A 2.C 3.C 4.D
【案例五】
總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng )建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng )了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰期間為戰勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jì)。到1991年，波音93.14億美元，利潤額為15.67億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。
然而，在令世人矚目的業(yè)績(jì)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時(shí)僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強勁的同行，躺在一;兩項大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠(chǎng)里擺滿(mǎn)了賣(mài)不出去的噴氣客機，曾有18個(gè)月公司競無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現曾一度擁有的高效率已不存在。
與此同時(shí)，世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車(chē)”工業(yè)公司和老對手麥克唐納道格拉斯飛機公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰。
威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(cháng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱(chēng)為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。
1.精兵簡(jiǎn)政�！靶鹿偕先稳鸦稹�，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線(xiàn)，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。緊接著(zhù)公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。
2.研究與開(kāi)發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的R&D經(jīng)費逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設備費用以及8.27億美元的科研開(kāi)發(fā)費。1991年RD經(jīng)費增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。
3.質(zhì)量就是生命。對于飛機制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認為從長(cháng)遠看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標準是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀(guān)點(diǎn)，每一個(gè)工廠(chǎng)，每一部門(mén)都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠(chǎng)。威爾森逢會(huì )必講：質(zhì)量是飛機的生命，質(zhì)量不合格就意味著(zhù)殺死人的生命。
此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進(jìn)行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車(chē)間里，工程師們對每個(gè)工人的每項工作進(jìn)行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗，1900小時(shí)的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數據，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現錯誤馬上改正，這是波音的傳統。
4.重視推銷(xiāo)。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納道格拉斯公司也非常能干，主要的區別是波音公司有獨特的推銷(xiāo)方法。杰出的推銷(xiāo)藝術(shù)使買(mǎi)主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說(shuō)話(huà)一定能夠兌現并對顧客一視同仁�！�
多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷(xiāo)給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產(chǎn)零件的合同，作為對英航訂購21架波音747-400S客機的回報，波音公司將一個(gè)零件倉庫設在倫敦附近;
波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì )以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買(mǎi)主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，公司在買(mǎi)主之中贏(yíng)得了比合同和買(mǎi)賣(mài)更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。
由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。
1.波音公司在六十年代的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念是：( )
A.產(chǎn)品觀(guān)念
B.推銷(xiāo)觀(guān)念
C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念
D.社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念
2.可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：( )
A.管理層次減少
B.管理層次增加
C.管理幅度加大
D.難以確定
3.威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念轉變?yōu)椋? )
A.產(chǎn)品觀(guān)念
B.推銷(xiāo)觀(guān)念
C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念
D.社會(huì )營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念
4.波音公司的組織結構形式是：( )
A.直線(xiàn)制
B.直線(xiàn)職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
5.下列職權中，不屬于董事會(huì )的有：( )
A.聘任或解聘公司總經(jīng)理
B.決定公司內部管理機構的設置
C.制定公司的基本管理制度
D.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和投資方案
【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
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