管理咨詢(xún)師《案例分析》考前練習卷

　　下面是YJBYS小編為考生整理的管理咨詢(xún)師《案例分析》考前練習卷，供大家參考學(xué)習，預�？忌鷤淇汲晒�。

　　【案例一】

　　我有一個(gè)夢(mèng)想

　　馬丁.路德.金

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　有一天，我們的國民拿出人類(lèi)平等的真理，實(shí)現這信條的真正意義。

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　有一天我們再熟悉不過(guò)的密西西比州——此時(shí)的她掙扎在道德敗壞和不義、惡人和壓迫的痛苦中——有一天她會(huì )變成自由和正義的綠洲。

　　我有夢(mèng)想。

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　我的子女，還有我們可愛(ài)的子女有一天他們會(huì )彼此不分膚色，相互尊重人格。我夢(mèng)想著(zhù)這一天的到來(lái)。

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　有一天還殘留著(zhù)黑人種族歧視的阿拉巴馬州，我們尊敬的主教士親口說(shuō)出要廢止種族歧視，我確信這一天的到來(lái)。

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　我夢(mèng)想有一天我們可愛(ài)的黑人孩子和白人孩子一起手拉著(zhù)手，像兄弟姐妹一樣玩耍。

　　我有一個(gè)夢(mèng)想。

　　【思考問(wèn)題】

　　1.目標和愿景有什么區別?為什么要將目標轉化為愿景?

　　2.馬丁?路德是如何將他的目標轉化為愿景的?

　　【參考答案】

　　1.目標和愿景有什么區別?為什么要將目標轉化為愿景?

　　目標是對未來(lái)結果的一個(gè)抽象表達，而愿景則是對未來(lái)結果的形象表達。

　　愿景比目標有著(zhù)更強的影響力。通過(guò)復雜的大樣本抽樣統計分析得出的權威結論遠沒(méi)有一個(gè)生動(dòng)的故事更令人信服。

　　2.馬丁?路德是如何將他的目標轉化為愿景的?

　　目標：廢除種族歧視。

　　愿景：黑人孩子和白人孩子一起手拉著(zhù)手，像兄弟姐妹一樣玩耍等。

　　轉化方式：具體情景的描述，不斷地重復，并將這些深深扎根在美國人所崇尚的愛(ài)、美國精神(美國獨立宣言和憲法中提到的人生而平等、自由等精神)之中，引起人們強烈共鳴。

　　【案例二】

　　A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個(gè)縣、區煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷(xiāo)售并行發(fā)展，在國家現行煙草專(zhuān)賣(mài)體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤增長(cháng)率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。

　　公司現任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售取得可喜的成績(jì)，得到省公司的認可。

　　但是，隨著(zhù)業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規模的發(fā)展，王總發(fā)現，公司的內部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權限集中到市公司。

　　按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)物流、財務(wù)結算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門(mén)，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A(yíng)公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門(mén)的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責和權限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。

　　如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負責全系統卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷(xiāo)中心，不僅負責全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負責全系統卷煙和烤煙的統一銷(xiāo)售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調生產(chǎn)，還負責全系統各種專(zhuān)賣(mài)物料的統一管理和配送。11個(gè)縣、區公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。

　　雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰(shuí)請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認識，更沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理的指導。公司仍存在著(zhù)工作責任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現象，員工的積極性和責任心受到影響。

　　在績(jì)效考核方面，無(wú)論是對部門(mén)領(lǐng)導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績(jì)等4個(gè)方面�？己藰藴识ㄐ缘亩�、定量的少。部門(mén)經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門(mén)經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。

　　在用工制度方面，公司整個(gè)系統正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢(xún)公司幫助解決問(wèn)題。

　　問(wèn)題：

　　1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?

　　2.A公司應如何改進(jìn)績(jì)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?

　　3.結合材料，說(shuō)明職務(wù)分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。

　　4.如果對A公司重新講行崗位價(jià)值評估應考慮哪些因素?

　　【參考答案】

　　1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?

　　(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。

　　(2)人力資源開(kāi)發(fā)中心沒(méi)有發(fā)揮應有的作用。

　　(3)公司缺乏科學(xué)的職務(wù)分析和崗位評價(jià)。

　　(4)公司績(jì)效考核，考核指標過(guò)于定性化，難于操作。

　　(5)考核結果不能有效發(fā)揮績(jì)效考核的作用。

　　(6)薪酬與崗位價(jià)值、績(jì)效考核脫節，身份決定薪酬，同工不同酬。

　　(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。

　　解析：根據材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問(wèn)題。

　　2.A公司應如何改進(jìn)績(jì)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?

　　(1)提高人們對績(jì)效考核工作的認識。

　　(2)進(jìn)行職務(wù)分析和崗位價(jià)值評估。

　　(3)在完善現有定性指標的同時(shí)，設置并強化定量指標，使考核指標更具有實(shí)操性。

　　(4)轉換人力資源開(kāi)發(fā)中心角色，強化其在績(jì)效考核管理中的指導、監督和檢查作用。

　　(5)將績(jì)效考核結果與薪酬獎勵、職務(wù)升遷以及能力開(kāi)發(fā)緊密結合起來(lái)。

　　(6)做好績(jì)效評價(jià)與反饋工作。

　　解析：針對績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，分別制定相應的改良措施。

　　3.結合材料，說(shuō)明職務(wù)分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。

　　(1)職務(wù)分析的主要內容包括：職務(wù)標準分析和任職條件分析。

　　(2)重要性：是企業(yè)制定人力資源需求計劃，進(jìn)行人才預測的重要前提;為企業(yè)招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎;是企業(yè)崗位評價(jià)的重要依據;是企業(yè)開(kāi)展員工培訓和能力開(kāi)發(fā)的重要依據;為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據;為企業(yè)建立較為公平、合理的薪酬制度奠定基礎。

　　解析：職務(wù)分析是對企業(yè)中各崗位的職務(wù)標準和任職條件的分析描述過(guò)程。職務(wù)標準分析是根據企業(yè)的目標和工作內容，以及部門(mén)的目標和工作內容，確定每個(gè)崗位的目標責任和工作內容。任職條件分析是根據職務(wù)標準，分析任職者必須具備的條件。

　　4.如果對A公司重新進(jìn)行崗位價(jià)值評估。應考慮哪些因素?

　　(1)崗位責任因素。重點(diǎn)考慮崗位責任大小，所負的領(lǐng)導責任、對內外協(xié)調的責任，對決策和工作結果的直接責任以及人力資源管理責任和法律責任等。

　　(2)知識技能因素。主要分析崗位任職者必備的專(zhuān)業(yè)知識、工作經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)技能等，包括語(yǔ)言與文字表達能力、社交能力、管理技能和專(zhuān)業(yè)工具的使用能力等。

　　(3)崗位性質(zhì)因素。主要考慮崗位對企業(yè)的直接貢獻，工作復雜性、特殊性、勞動(dòng)強度、工作地點(diǎn)穩定性及對創(chuàng )造性的要求。

　　(4)工作環(huán)境因素。主要包括崗位環(huán)境的舒適性、危險性、時(shí)間特征及有無(wú)職業(yè)病等方面。

　　解析：崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。

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