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2017高級會(huì )計師考試備考題及答案
備考題一：
案例1
飛達健身器材制造有限公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)各種健身器材，幾年來(lái)，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內知名企業(yè)。最近一個(gè)時(shí)期，公司業(yè)績(jì)欠佳，管理層經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調研，發(fā)現別的健身器材制造企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格較自己低，但原材料、人工工資、動(dòng)力費等，與本公司處于同一種水平，而如果按兄弟企業(yè)的價(jià)格銷(xiāo)售，企業(yè)就會(huì )發(fā)生虧損。管理層意識到，本企業(yè)的成本管理出了問(wèn)題。
為此，公司特意高薪聘請了高級會(huì )計師范某為公司進(jìn)行作業(yè)分析，同時(shí)派主管會(huì )計劉某陪同。
(1)范高級會(huì )計師和劉某首先調查了公司的供產(chǎn)銷(xiāo)，將企業(yè)的各項作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為80%，非增值作業(yè)的比重為25%,范高級會(huì )計師認為，企業(yè)應將成本控制的重點(diǎn)放在非增值作業(yè)上。而劉某則認為，增值作業(yè)的比重大，而且可調控、操作的空間大，將成本控制的重點(diǎn)放在增值作業(yè)上才有意義，公司一直也是這樣處理的。
(2)經(jīng)過(guò)調查，范高級會(huì )計師認為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應該提高資源的有效性，為此，范高級會(huì )計師認為有必要對本企業(yè)進(jìn)行資源動(dòng)因分析。特請劉某幫助設計一套資源動(dòng)因分析程序。
(3)在進(jìn)行資源動(dòng)因分析的同時(shí)，范高級會(huì )計師也進(jìn)行了作業(yè)動(dòng)因分析，認為企業(yè)原來(lái)對增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出對企業(yè)原來(lái)劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進(jìn)行重新認定，并提出了增值作業(yè)應該滿(mǎn)足的三大條件。
(4)通過(guò)上述系列的分析，范高級會(huì )計師向公司提出了改進(jìn)作業(yè)的五個(gè)方法，圓滿(mǎn)地幫助企業(yè)解決了問(wèn)題。
要求：
1.請分析(1)中哪種觀(guān)點(diǎn)正確。
2.假定你是劉會(huì )計主管，請幫助范高級會(huì )計師設計一套資源動(dòng)因分析的程序。
3.范高級會(huì )計師提出的增值作業(yè)應該滿(mǎn)足的三大條件分別是什么?
4.簡(jiǎn)述改進(jìn)作業(yè)五個(gè)方法的具體內容。
案例2
某制造廠(chǎng)甲、乙兩種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下：
(1)甲、乙兩種產(chǎn)品2010年1月份的有關(guān)成本資料如下表所示：
單位：元
|
產(chǎn)品名稱(chēng) |
產(chǎn)量（件） |
直接材料單位產(chǎn)品成本 |
直接人工單位產(chǎn)品成本 |
|
甲 |
200 |
80 |
60 |
|
乙 |
300 |
100 |
50 |
(2)月初甲產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費用(作業(yè)成本)為7 300元，乙產(chǎn)品在產(chǎn)品制造費用(作業(yè)成本)為10 600元;月末在產(chǎn)品數量，甲為40件，乙為60件，總體完工率均為50%;按照約當產(chǎn)量法在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配制造費用(作業(yè)成本)，本月發(fā)生的制造費用(作業(yè)成本)總額為80000元，相關(guān)的作業(yè)有4個(gè)，有關(guān)資料如下表所示：
|
作業(yè)名稱(chēng) |
成本動(dòng)因 |
作業(yè)成本（元） |
甲耗用作業(yè)量 |
乙耗用作業(yè)量 |
|
質(zhì)量檢驗 |
檢驗次數 |
4 000 |
5 |
15 |
|
訂單處理 |
生產(chǎn)訂單份數 |
4 000 |
30 |
10 |
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機器運行 |
機器小時(shí)數 |
40 000 |
200 |
800 |
|
設備調整準備 |
調整準備次數 |
32 000 |
6 |
4 |
要求：
1.用作業(yè)成本法計算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
2.以機器小時(shí)作為制造費用的分配標準，采用傳統成本計算法計算甲、乙兩種產(chǎn)品的單位成本;
3.假設決策者計劃讓單位售價(jià)高于傳統成本計算法計算的單位成3元，根據第(2)問(wèn)的結果確定甲和乙的銷(xiāo)售單價(jià)，試分析可能造成的不利影響。
案例1
【分析提示】
1.范高級會(huì )計師的說(shuō)法正確。作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，增值作業(yè)的功能是明確的，能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值，而且增值作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。比如，在制造企業(yè)中，采購訂單的獲取、在產(chǎn)品的加工以及完工產(chǎn)品的包裝均屬于增值作業(yè)。而非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，不能為顧客帶來(lái)價(jià)值的作業(yè)。比如，倉儲、搬運、檢驗以及供產(chǎn)銷(xiāo)中任一環(huán)節的等待、延誤等，都是非增值作業(yè)。由于非增值作業(yè)并非是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的，因此非增值作業(yè)是企業(yè)作業(yè)成本控制的重點(diǎn)。
2.資源動(dòng)因分析的程序包括：首先，調查產(chǎn)品從設計、試制、生產(chǎn)、儲備、銷(xiāo)售、運輸直到客戶(hù)使用的全過(guò)程，在熟悉產(chǎn)品生命周期的基礎上識別、計量作業(yè)，并將作業(yè)適當合并，建立作業(yè)中心;其次，歸集資源費用到各相應的作業(yè);最后，分析執行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。
3.一般來(lái)說(shuō)，增值作業(yè)必須同時(shí)滿(mǎn)足以下條件：(1)該作業(yè)的功能是明確的;(2) 該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值;(3)該作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。
4.改進(jìn)作業(yè)的方法主要有：
(1)消除不必要作業(yè)以降低成本
例如，在選擇高品質(zhì)原料供應商的情況下，材料入庫檢驗的作業(yè)不是必要的，應當消除。另外，由于非增值作業(yè)不能為顧客增加價(jià)值，類(lèi)似材料的多次搬運作業(yè)等也應予以消除。
(2)在其他條件相同時(shí)選擇成本最低的作業(yè)
企業(yè)可以通過(guò)選擇成本最低的方案，即選擇成本最低的作業(yè)組合，實(shí)現降低成本的目的。企業(yè)不同的產(chǎn)品設計會(huì )有不同的作業(yè)(鏈)，從而產(chǎn)生不同的成本，企業(yè)要通過(guò)設計環(huán)節測算比較，以選擇成本最低的作業(yè)(鏈)。
(3)提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗
它要求企業(yè)提高必要的增值作業(yè)或短期內無(wú)法消除的非增值作業(yè)的效率，減少作業(yè)消耗的時(shí)間和資源。比如，生產(chǎn)加工作業(yè)是增值作業(yè)，可以通過(guò)更高效組織協(xié)調來(lái)降低成本;再如，車(chē)間通過(guò)對員工加工動(dòng)作的標準化、加工流程的重新編排，以縮短加工時(shí)間提高加工效率，從而減少資源耗費。
(4)作業(yè)共享
利用規模經(jīng)濟提高必要作業(yè)的效率，降低作業(yè)動(dòng)因的分配率。例如，利用模塊化、材料或產(chǎn)品的標準化設計等實(shí)現材料、零配件等的共享，從而降低采購作業(yè)、設計作業(yè)等的成本。
(5)利用作業(yè)成本信息編制資源使用計劃并配置未使用資源。
案例2 ：
【分析提示】
1.質(zhì)量檢驗的成本動(dòng)因分配率
=4 000/(5+15)=200(元/次)
訂單處理的成本動(dòng)因分配率
=4 000/(30+10)=100(元/份)
機器運行的成本動(dòng)因分配率
=40 000/(200+800)=40(元/小時(shí))
設備調整準備的成本動(dòng)因分配率
=32 000/(6+4)=3 200(元/次)
甲產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×5+100×30+40×200+3 200×6=31 200 (元)
單位作業(yè)成本：
(31 200+7 300)/(200+40×50%)=175(元/件)
單位成本：80+60+175=315(元/件)
乙產(chǎn)品分配的本月發(fā)生作業(yè)成本：
200×15+100×10+40×800+3200×4=48800(元)
單位作業(yè)成本：
(48 800+10 600)/(300+60×50%)=180(元/件)
單位成本：100+50+180=330(元/件)
2.本月發(fā)生的制造費用分配率：
80 000/(200+800)=80(元/小時(shí))
曱產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費用：
80×200=16 000 (元)
甲產(chǎn)品單位制造費用：
(16 000+7 300)/(200+40×50%)
= 105.91(元/件)
甲產(chǎn)品單位成本：
80+60+105.91=245.91(元/件)
乙產(chǎn)品分配本月發(fā)生的制造費用：
80×800=64 000(元)
乙產(chǎn)品單位制造費用：
(64 000+10 600)/(300+60×50%)
= 226.06(元/件)
單位成本：100+50+226.06=376.06(元/件)
3.與傳統的成本計算方法相比，作業(yè)成本法能夠提供更加真實(shí)、準確的成本信息。因此，本題中甲產(chǎn)品的真實(shí)單位成本應該是315元，而決策者制定的單位售價(jià)為245.91+30= 275.91 (元)，如果與傳統的單位成本(245.91元)比較，好像是有利可圖，結果實(shí)際上是在暢銷(xiāo)的同時(shí)，每銷(xiāo)售一件產(chǎn)品，就要虧損315 -275.91=39.09 (元)，如果按照作業(yè)成本法計算，則會(huì )避免這個(gè)決策失誤;對于乙產(chǎn)品而言，真實(shí)單位成本應該是330元，顯然376.06+30=406.06 (元)的定價(jià)偏高，會(huì )對銷(xiāo)量產(chǎn)生負面影響，給企業(yè)造成損失。而如果按照作業(yè)成本法計算，把單位售價(jià)降低一些，則會(huì )避免這個(gè)損失的發(fā)生
備考題二：
案例1
甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機制造商，總部設在中國上海市，并在美國紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機的影響，公司股票連續下降，同時(shí)國內市場(chǎng)銷(xiāo)售大幅度下降，給公司經(jīng)濟狀況帶來(lái)重創(chuàng )。公司董事會(huì )多次召開(kāi)會(huì )議討論危機防范與風(fēng)險應對策略，在2010年7月針對內部控制與風(fēng)險管理問(wèn)題召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，側重于聽(tīng)取公司總經(jīng)理和各個(gè)部門(mén)負責人的意見(jiàn)，擬加強企業(yè)內部控制，提高公司風(fēng)險控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見(jiàn)和建議摘錄如下：
總經(jīng)理：公司內部控制目標制定的不夠準確，應該更加強調內部控制在企業(yè)危機情況下的重要性，在制定之初就應該加強在危機環(huán)境下如何應對的措施和規定，強化風(fēng)險管理的內容，一定要做到通過(guò)內部控制的制定，回避和避免一切風(fēng)險的存在。為了實(shí)現該目標，建議由總經(jīng)理帶頭，內部審計部門(mén)作為主力，制定和執行企業(yè)內部控制政策，其他各部門(mén)一律不得介入。
財務(wù)部經(jīng)理：在危機情況下，我們應該更加注重成本的控制和節約思想的提倡。公司內部組織機構龐大，浪費太多的人力物力，所以我建議，取消機構的重復設置，通過(guò)裁員來(lái)達到降低成本的目標。首先對于審計委員會(huì )和內部審計部門(mén)就屬于是重疊設置的職能機構，建議取消審計委員會(huì )，以后內部審計部門(mén)直接向董事會(huì )報告工作。
采購部經(jīng)理：采購控制對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的內部控制之一。公司之前制定的采購控制，控制設計雖然細致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時(shí)，缺乏靈活的應對措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議，非常浪費時(shí)間，也非常有可能造成商機的丟失，建議取消采購控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購經(jīng)理預先審批，然后由總經(jīng)理補簽字的方式。再比如，采購貨款支付時(shí)，往往由于出納外出造成無(wú)法及時(shí)支付的問(wèn)題，建議將出納保管的保險柜的鑰匙交給會(huì )計一把，在出納外出的情況下，由會(huì )計辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實(shí)。
投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴格等問(wèn)題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯誤決策時(shí)有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強對外投資的內部控制。提出建議如下：
(1)加強對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內部控制。在投資部現有人數20人的基 絀上，建議增加50人，達到對外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進(jìn)行分離，并使每個(gè)崗位上配備2 〜3人，避免出現突發(fā)情況，以及1人判斷過(guò)于主觀(guān)的問(wèn)題。
(2)明確對外投資業(yè)務(wù)的授權審批控制。預先明確審批人的授權審批方式、權限、程序、責任及相關(guān)控制措施，規定經(jīng)辦人員的職責范圍和工作要求。為體現公正、公開(kāi)、公立的原則，上述審批人的授權由公司股東大會(huì )做出。
(3)指定專(zhuān)人負責對投資項目進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)掌握被投資單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現異常情況，應當及時(shí)向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報告，并采取相應的措施。
(4)加強對外投資業(yè)務(wù)的會(huì )計核算。為加強對外投資業(yè)務(wù)會(huì )計核算的及時(shí)性和準確性，建議由投資部負責對外投資業(yè)務(wù)的會(huì )計核算，每月末將核算資料提供給財務(wù)部門(mén)統一匯入財務(wù)相關(guān)數據中。
要求：
從企業(yè)內部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會(huì )議發(fā)言中的觀(guān)點(diǎn)有何不當之處，并分別簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
案例2
甲國有企業(yè)集團公司控股的A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A公司”)為在美國紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營(yíng)業(yè)收入25 000萬(wàn)元，稅后利潤1600萬(wàn)元，主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍為石油貿易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點(diǎn)，在國際市場(chǎng)中占有很大的份額，市場(chǎng)前景樂(lè )觀(guān)。同時(shí)在衍生市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場(chǎng)嘩然。
甲國有企業(yè)集團公司組成專(zhuān)門(mén)的審查小組，對A公司的情況進(jìn)行了全面的調查，對于A(yíng)公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來(lái)源于以下四個(gè)方面：
(1)董事會(huì )。A公司董事長(cháng)由集團公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，對于A(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)難以顧及。并授權將A公司內部控制和經(jīng)營(yíng)管理全部交給A公司的管理層負責。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔任A公司的首席執行官。
(2)經(jīng)理層。A公司的首席執行官長(cháng)期由李某擔任，由于董事長(cháng)的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權力。對于集團連續三次派任的財務(wù)部經(jīng)理，李 某均可以隨時(shí)調任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔任財務(wù)部經(jīng)理。同時(shí)，李某私自授權證券部門(mén)全權負責期貨交易的全程業(yè)務(wù)，.要求其利用場(chǎng)外的期權交易來(lái)填補期權交易的虧損，既沒(méi)有向董事會(huì )報告，也沒(méi)有采用任何形式予以披露。
(3)內部審計部門(mén)。內部審計機構的負責人由A公司首席執行官李某兼任。受到李某的制約，內部審計部門(mén)沒(méi)有定期向董事會(huì )下屬的審計委員會(huì )報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡(jiǎn)單的內容的重復，報喜不報憂(yōu)。
審查小組根據發(fā)現A公司存在的問(wèn)題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內部控制方面的問(wèn)題，甲集團公司召開(kāi)了集團公司領(lǐng)導、各部門(mén)負責人和各子公司 負責人參加的專(zhuān)門(mén)會(huì )議進(jìn)行研究，在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
甲集團公司董事長(cháng)何某：A公司內部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內部控制作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來(lái)抓。
甲集團公司總會(huì )計師孫某：A公司發(fā)現的主要問(wèn)題是內部審計部門(mén)管理薄弱，對于這點(diǎn)，要求今后各子公司和集團公司的內部審計部門(mén)負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執行官兼職，必須由財務(wù)負責人統一負責，統一管理，加強向董事會(huì )審計委員會(huì )報告的制度，不能每次的報告內容相同，必須要有不同之處。
甲集團下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過(guò)A公司的這次事件，使我們接受教訓，對于風(fēng)險管理部門(mén)的設置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險管理部門(mén)職責的實(shí)施，同時(shí)也要加大對風(fēng) 險管理部門(mén)權力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要職能部門(mén)的高級管理人員進(jìn)行會(huì )談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應做出有 效的措施。
要求：
(1)根據內部控制的規定，分析公司董事會(huì )、經(jīng)理層、內部審計部門(mén)在公司內部控制 中承擔的職責，并結合A公司的具體情況做出簡(jiǎn)要的分析。
(2)從內部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領(lǐng)導在會(huì )議發(fā)言中的觀(guān)點(diǎn)存在哪些不當之處?并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?
案例1
【分析提示】
1.總經(jīng)理：
(1)認為內部控制的目標應更加強調風(fēng)險管理內容的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：內部控制的目標是合理保證單位經(jīng)營(yíng)管理合法合規、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)單位實(shí)現發(fā)展戰略，并不是主要強調風(fēng)險管理。風(fēng)險評估是內部控制的要素之一，但并不是內部控制的目標。
(2)認為內部控制的制定，可以回避和避免一切風(fēng)險存在的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：有效內部控制的制定和執行可以有效的控制風(fēng)險，但是并不能夠回避和避免一切的風(fēng)險。
(3)認為內部控制政策的制定和執行只有總經(jīng)理和內部審計部門(mén)介入，其他部門(mén)不得介入的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：內部控制是由單位中各個(gè)層次的人員共同實(shí)施，涉及單位負責人到各業(yè)務(wù)分部、職能部門(mén)的負責人，直至單位每一個(gè)普通員工，僅僅只有總經(jīng)理和內部審計部門(mén)介入是不可能的。
2.財務(wù)部經(jīng)理：
取消審計委員會(huì )，內部審計部門(mén)直接向董事會(huì )報告工作的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：審計委員會(huì )與內部審計部門(mén)的工作并不重疊，審計委員會(huì )直接由董事會(huì )負責，其工作的本質(zhì)是對公司的財務(wù)報告和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行獨立的評價(jià)，從而對公司經(jīng)營(yíng)管理層進(jìn)行有效的監督，達到有效控制代理人的目的。內部審計部門(mén)是在授權的范圍內，對公司的具體經(jīng)濟活動(dòng)等進(jìn)行審計。同時(shí)對于內部審計部門(mén)直接向董事會(huì )報告工作的方式也存在處理問(wèn)題不及時(shí)性等問(wèn)題，董事會(huì )的召開(kāi)往往一年只有幾次，內部審計部門(mén)直接向其報告工作，可能存在多項工作處理滯后的問(wèn)題，也存在管理不暢等問(wèn)題，所以恰當的管理方式是董事會(huì )通過(guò)審計委員會(huì )來(lái)管理內部審計部門(mén)，內部審計部門(mén)受管理層與審計委員會(huì )雙向管理的模式。
3.采購部經(jīng)理：
(1)突發(fā)較大金額的采購，由總經(jīng)理單獨審批或采購經(jīng)理預批準，總經(jīng)理補批的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：對于例外情況下的突發(fā)采購業(yè)務(wù)，可以制定特殊采購處理程序，但是不能夠采取由總經(jīng)理一個(gè)人審批，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生后由總經(jīng)理補批的方式，這樣非常容易出現虛假采購，或不恰當采購的行為。
(2)將出納的保險柜鑰匙交一把給會(huì )計，由會(huì )計在出納外出的情況下代行其職的觀(guān)點(diǎn)不恰當。
理由：出納與會(huì )計屬于不相容崗位，會(huì )計不能夠執行出納業(yè)務(wù)，且將保險柜的鑰匙交給兩個(gè)人同時(shí)保管的方式也不便于劃分雙方的責任。
4.投資部經(jīng)理：
(1)為實(shí)現內部控制牽制的目的，增加投資部門(mén)人員的說(shuō)法不恰當。
理由：內部控制的制定還需要考慮成本效益原則，不能夠一味的追求內部牽制，而無(wú)限制的提高內部控制成本。
(2)投資業(yè)務(wù)審批人的授權由公司股東大會(huì )做出不恰當。
理由：對于內部控制的人員授權，屬于公司內部控制的日常運行，應該由管理層負責，并不屬于股東大會(huì )的職責范圍。建立健全和完善內部控制是董事會(huì )的責任，管理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內部控制的日常運行。股東大會(huì )享有的是依法行使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權。
(3)對外投資業(yè)務(wù)的會(huì )計核算由投資部負責，且每月末匯總報財務(wù)部門(mén)不恰當。
理由：在內部控制設計中，應當盡量避免同一個(gè)部門(mén)負責某類(lèi)內部控制的全過(guò)程，如果對外投資業(yè)務(wù)由投資部門(mén)自行負責會(huì )計核算，容易出現缺乏監督的內部控制缺陷，同時(shí)其每月末匯總報財務(wù)部門(mén)一次的方式，也存在入賬不及時(shí)的問(wèn)題。
案例2：
【分析提示】
1.董事會(huì )、經(jīng)理層、風(fēng)險管理部門(mén)、內部審計部門(mén)在內部控制中有非常重要的作用，并應承擔相應的責任：
董事會(huì )。董事會(huì )直接影響內部環(huán)境這一控制基礎，其在內部控制中的職責表現為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實(shí)施有效監督;清晰了解企業(yè)內部控制的范圍;就企業(yè)的最大風(fēng)險承受度形成一致意見(jiàn);及時(shí)知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險以及經(jīng)理層是否恰當地予以應對。董事會(huì )對內部控制的建立健全和有效實(shí)施負總責。
A公司董事會(huì )的失誤在于將自己負責的監督職能不恰當的授權給A公司的管理層，缺乏有效的監督，同時(shí)在選擇和授權方面也存在問(wèn)題，董事會(huì )應該根據科學(xué)的方法選擇管理層， 在選擇管理層時(shí)采用親屬關(guān)系作為標準是不恰當的，對于其授權也存在不恰當之處。另外存在對李某沒(méi)有將發(fā)現的問(wèn)題向董事會(huì )做出報告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)負責�？偨�(jīng)理在內部控制中承擔重要責任，其職責包括：貫徹董事會(huì )及其審計委員會(huì )對內部控制的決策意見(jiàn);為其他高級管理人員提供內部控制方面的領(lǐng)導和指引;定期與采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、人事等主要職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元的負責人進(jìn)行會(huì )談，對他們控制風(fēng)險的措施及效果進(jìn)行督導和核查等。管理層負責組織領(lǐng)導單位內部控制的日常運行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是首席執行官李某誠信和道德價(jià)值的扭曲，第二個(gè)方面部分高級管理人員存在缺失，例如財務(wù)經(jīng)理存在嚴重失職。
內部審計部門(mén)。內部審計部門(mén)在評價(jià)內部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議等方面起著(zhù)關(guān)鍵作用。企業(yè)應當授予內部審計部門(mén)適當的權力以確保其獨立地履行審計職責; 對內部審計部門(mén)負責人的任免應當慎重;內部審計部門(mén)負責人與董事會(huì )或審計委員會(huì )應保持順暢溝通;應當賦予內部審計部門(mén)追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力。
A公司內部審計部門(mén)的缺陷在于由首席執行官直接負責，使其在設置上就缺乏了有效的監督，同時(shí)內部審計部門(mén)與審計委員會(huì )之間也沒(méi)有實(shí)現有效的溝通，造成沒(méi)有及時(shí)發(fā)現企業(yè)內部控制方面存在的問(wèn)題。
2.甲集團公司領(lǐng)導在會(huì )議發(fā)言中的觀(guān)點(diǎn)存在的不當之處包括：
甲集團公司董事長(cháng)何某：
不當之處：集團公司和各子公司今后要將內部控制作為重點(diǎn)工作來(lái)抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來(lái)抓。
理由：內部控制的目標并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應該是促進(jìn)實(shí)現發(fā)展戰略、促進(jìn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)提高信息報告質(zhì)量、促進(jìn)維護資產(chǎn)安全和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規五個(gè)方面。
甲集團公司總會(huì )計師孫某：
不當之處：要求今后各子公司和集團公司的內部審計部門(mén)的負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執行官兼職，必須由財務(wù)負責人統一負責，統一管理，加強向董事會(huì )審計委員會(huì )報告 的制度，不能每次的報告內容相同，必須要有不同之處。
理由：內部審計部門(mén)應該相對獨立，不能夠與財務(wù)部門(mén)一同歸財務(wù)負責人管理，同時(shí)對于每期報告的內部要求不同，過(guò)于苛刻，應該根據實(shí)際情況詳細報告。
甲集團下屬B公司總經(jīng)理：
不當之處：要加大對于風(fēng)險管理部門(mén)權力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要的職能部門(mén)的高級管理人員進(jìn)行會(huì )談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應做出有效的措施。
理由：風(fēng)險管理部門(mén)的職責并不是管理職責，讓其承擔管理層的職責是不恰當的。
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