高層管理者勝任力分析

　　隨著(zhù)各行業(yè)的迅速發(fā)展，管理環(huán)境日趨動(dòng)態(tài)與復雜。從客觀(guān)實(shí)際來(lái)看，以往管理者過(guò)于重視硬件設施建設，而忽略了軟件環(huán)境的積累和營(yíng)造，或者對其存在片面理解，認為只要引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才就行，至于這些人才是否具備與組織戰略目標、崗位要求相匹配的特征則基本缺乏關(guān)注。

　　一、勝任力的基本內涵

　　勝任力研究的起源可以追溯到20世紀五十年代。John Flanagan首先提出了關(guān)鍵事件技術(shù)，雖然當時(shí)沒(méi)有提出勝任力的概念，但他確立了一種新的考察個(gè)體行為的方法。勝任力概念在管理界得到人們的廣泛關(guān)注，源于美國學(xué)者戴維・麥克萊蘭教授在1973年發(fā)表的《測量勝任力而非智力》一文。他指出，組織在人員的選聘和甄選中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學(xué)校的學(xué)術(shù)測驗及等級分數等手段，不能有效預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績(jì)效或在生活中是否能取得成功，同時(shí)對某些特定人群還存在不公平性。為了試圖找出那些績(jì)效優(yōu)秀者和績(jì)效一般者之間差異的最顯著(zhù)特征，他建議用勝任力取代智力，并把勝任力定義為：與工作或工作績(jì)效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機。他所指的勝任力有三個(gè)重要特征：(1)與工作績(jì)效有密切關(guān)系，甚至可以預測員工未來(lái)的工作績(jì)效;(2)與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性;(3)能夠區分優(yōu)秀員工和一般員工。此后，美國關(guān)于勝任力的研究大多沿用Mc Clelland的概念。

　　我國對勝任力的研究始于上世紀九十年代，主要研究對象為企業(yè)的中高層管理者，大多數研究繼承了美國的研究成果。盡管這些研究尚處于起步階段，但是我國學(xué)者已經(jīng)意識到勝任力的研究是選拔和培養優(yōu)秀管理者的基礎，能對管理者的鑒別、培訓和評價(jià)提供具體的建議和指導。目前，國內學(xué)術(shù)界對勝任力普遍較為認可的定義是：與工作中卓越表現有因果關(guān)系的個(gè)人特質(zhì)。勝任力研究就是找到這些特質(zhì)，并提出相應的管理者發(fā)展計劃，強調勝任力的卓越標準。

　　二、勝任力研究在實(shí)踐中的應用

　　勝任力的研究在實(shí)踐中已經(jīng)開(kāi)始得到廣泛運用，主要有：

　　(一)基于就業(yè)者的勝任力研究。Mcber&company管理咨詢(xún)公司一直試圖區分高績(jì)效和一般績(jì)效管理人員的個(gè)性特征。該公司研究的“Competency”不是與某個(gè)微觀(guān)組織的具體工作任務(wù)相關(guān)的，而是具有普適性的潛在性格特征。他們認為勝任力是與優(yōu)秀績(jì)效相關(guān)的個(gè)人特質(zhì)、技能、知識和動(dòng)機等。Hay Group公司基于30多年的勝任特征研究，建立了豐富的勝任力模型數據庫，還開(kāi)發(fā)了大量的勝任力評價(jià)問(wèn)卷和測評表。該公司近年來(lái)開(kāi)始關(guān)注管理人員和領(lǐng)導層的勝任力特征因素，開(kāi)發(fā)了相關(guān)的評價(jià)問(wèn)卷和測評表。

　　(二)基于不同階段職業(yè)資格研究。1986年英國政府致力于開(kāi)發(fā)本國的人力資源，創(chuàng )建管理認證機構，通過(guò)研究增強經(jīng)理人員的才能來(lái)提高英國組織的績(jì)效。該機構將所期待的具有勝任力的職業(yè)經(jīng)理人分為不同的職業(yè)階段：高層、中層、一線(xiàn)管理人員和主管人員，針對不同階段設置不同的績(jì)效標準。在不斷的完善中逐漸擴大到其他各級職業(yè)的研究中，構成了150個(gè)行業(yè)和專(zhuān)業(yè)的數千個(gè)職業(yè)標準，這些標準就是英國著(zhù)名的國家職業(yè)資格體系 (NVQ)，也是英國第一個(gè)國家統一的職業(yè)標準。

　　(三)基于工作職能的勝任力研究。這類(lèi)研究首先從崗位的性質(zhì)、職責、職能等因素著(zhù)手，分析出這類(lèi)職位所必需的勝任力要素，再針對這類(lèi)要素構建勝任力模型。

　　三、勝任力測評的主要方法

　　隨著(zhù)勝任力管理體系的建立，新的測評技術(shù)不斷被開(kāi)發(fā)出來(lái)。目前，得到廣泛應用的測評技術(shù)主要有心理測驗、面試、行為事件訪(fǎng)談法(BEI)以及評價(jià)中心。(1)心理測驗。主要包括認知行為測驗、人格測驗、速度測驗和難度測驗，等等。其優(yōu)點(diǎn)在于操作簡(jiǎn)便，記分和解釋比較客觀(guān)，而且反饋迅速，而缺陷在于組織心理測驗往往耗時(shí)耗力;(2)面試。面試包括結構化面試和非結構化面試兩種。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠得到比較全面的信息，設計周期比較短，而且使用比較靈活，有利于信息交流;而缺陷在于局面難以控制、效率較低、易受主觀(guān)因素影響等;(3)行為事件訪(fǎng)談法。該方法是通過(guò)對具體行為事件的訪(fǎng)談，來(lái)識別符合崗位要求和職業(yè)標準的勝任素質(zhì)，以此建立勝任素質(zhì)模型;(4)評價(jià)中心。評價(jià)中心是一種由管理人員、監督人員以及受過(guò)培訓的心理學(xué)家組成測評小組，讓?xiě)�聘者�?jīng)受2～4天的測試訓練，從而評價(jià)其勝任能力的方法。評價(jià)中心包含的主要方法有公文筐測驗、口頭表達測驗、角色模擬、無(wú)領(lǐng)導小組討論等。

　　上述方法各有其優(yōu)勢與不足，勝任力的全面測評提倡四種方法的有效結合與相互彌補。目前，100%的測試采用結構化面試的方法，70%左右的測試在采用面試法的同時(shí)還采用心理測驗的方法，其中又有59%的同時(shí)采用評價(jià)中心或者行為事件訪(fǎng)談法。從效果上看，評價(jià)中心的預測效度為0.68，結構化面試為0.62，能力測驗為0.54，而人格測驗的效度只有0.38。評價(jià)中心的高效度是以全方位的測評方法和資深專(zhuān)業(yè)測評人士為依托的，其實(shí)施步驟繁雜，成本最高，對施試者和受試者都有較高的要求。心理測驗雖比較容易實(shí)施，但在量表的編制和選擇上卻要消耗大量的人力和財力，才能滿(mǎn)足測試者的個(gè)性化要求。相比之下，面試易操作、成本低的特點(diǎn)決定了它必然成為人力資源經(jīng)理常用之選。本文綜合應用了以上測評方法，并在實(shí)踐中根據樣本特征有所側重。

　　四、高層管理者勝任力測評分析

　　企業(yè)的高層管理者是企業(yè)人力資源的重要組成部分，由于在企業(yè)管理決策活動(dòng)中的特殊地位，其作用顯得尤為重要。因此，采用什么標準來(lái)考評企業(yè)高層管理者的績(jì)效，受到了越來(lái)越多人力資源管理學(xué)家和組織行為學(xué)家的關(guān)注和重視。但是，生產(chǎn)和管理環(huán)境的變化已經(jīng)使得傳統的職位分析很難滿(mǎn)足高新技術(shù)帶來(lái)的新要求。以勝任力研究與建立勝任特征模型為基礎而確立的評價(jià)指標體系，是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統化的考評體系，體現了考評理論的精髓，真實(shí)地反映了管理者的綜合工作表現。

　　(一)勝任力指標體系設計的原則。在設計高層管理者勝任力指標體系時(shí)應遵循以下原則：

　　1、針對性原則。不同的崗位具有不同的工作性質(zhì)、特點(diǎn)，需要采用不同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，選擇的測評指標也不同。對高層管理者設計指標要針對測評的對象和目的選擇指標，除了基本素質(zhì)和管理能力，還要針對他們的決策能力、戰略眼光等特殊因素。

　　2、科學(xué)性原則。測評指標體系的設立應以心理學(xué)、管理學(xué)、領(lǐng)導科學(xué)等科學(xué)原理為依據，運用科學(xué)的分析方法，如工作分析法等，并結合國內外企業(yè)管理經(jīng)驗來(lái)確定。

　　3、精煉性原則。測評體系的設計要體現少而精的原則。理論上說(shuō)，測評內容越完善，指標體系越全面，就越能反應被測人員的素質(zhì)。但是實(shí)踐證明，指標體系越少，越有利于測評工作的開(kāi)展和信度的提高。因此，在測評中將提取最具代表性、最能反映測評對象的指標因素，做到既完整又精煉。

　　4、明確性原則。指標定義應明確，指標之間盡量避免交叉和重疊。

　　5、層次性原則。對于較復雜的人才測評，單層次指標往往不夠，必須設置多層次指標(二層、三層等)來(lái)多方面反映被測對象的測評點(diǎn)。

　　本文在借鑒國內外高層管理者勝任力指標體系的基礎上，依據指標體系的構建條件，綜合以上研究，提出自己的勝任力指標，將內驅力、知識、能力作為企業(yè)高層管理者所應具備的獨有勝任力，并將其作為績(jì)效考評的鑒定標準。

　　(二)高層管理者勝任力特征與績(jì)效的相關(guān)程度分析。筆者利用參與湖南某知名農業(yè)上市公司人力資源項目咨詢(xún)的機會(huì )，在該公司選取了25名高層管理者人員進(jìn)行勝任能力的評價(jià)，并收集他們的績(jì)效評價(jià)資料。首先由公司最高層評價(jià)這25名經(jīng)理人員在3大勝任特征上的表現，在各項勝任特征中分別根據表1選取了在單位具有典型意義的能力要素，然后對這些要素進(jìn)行評分。評分采用5點(diǎn)法記分，5為“優(yōu)”、4為“良”、3為“中”、2為“可”、1為“差”。然后，分別求出每個(gè)被評價(jià)者的勝任特征評分的加權總分。然后，對這25名中層管理人員2006年底的績(jì)效考評成績(jì)進(jìn)行統計。

　　用SPSS軟件的相關(guān)分析功能，求被評價(jià)的中層管理人員的勝任特征得分與其2006年底績(jì)效考評成績(jì)的相關(guān)系數，見(jiàn)表2。兩者相關(guān)系數為0.816，說(shuō)明二者有著(zhù)顯著(zhù)相關(guān)關(guān)系。

　　勝任力研究在高層管理者測評中的應用剛剛起步，還有許多需要進(jìn)一步完善的地方，特別是在構建出勝任力評價(jià)指標體系以后，開(kāi)發(fā)測量各項勝任特征的量表和工具是值得進(jìn)一步探討的問(wèn)題，而且企業(yè)選擇勝任特征分析時(shí)一定要從自身的需求、財力、物力等方面綜合考慮。隨著(zhù)對勝任力研究的逐漸深入，我們深信以勝任力為基礎的管理新模式將為企業(yè)帶來(lái)更多的收益。

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