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企業(yè)如何通過(guò)財務(wù)管理實(shí)現突破和增長(cháng)
第一，組織變革。隨著(zhù)企業(yè)的轉型，單一業(yè)務(wù)運作轉向多業(yè)務(wù)運作，單一的信息轉向交叉的信息，單一管理轉向集團公司管理等多種管理方式并存。財務(wù)人員要重新構建目標、預算、計劃體系，完善資金管理、資產(chǎn)管理，實(shí)現財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。
首先要解決如何統一會(huì )計科目、科目代碼、核算制度等問(wèn)題。將區域、法人、各個(gè)事業(yè)部，還有入戶(hù)之間進(jìn)行整合，將集團公司、子公司、單個(gè)公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務(wù)交叉，而不是簡(jiǎn)單的合并財務(wù)報表。實(shí)現物料、科目、成本之間交叉互通的共享，實(shí)現子公司、事業(yè)部、總部之間的信息共享。
其次要構建一個(gè)集團化的財務(wù)系統。我們以一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明。設計集團財務(wù)時(shí)總部必須掌控制度建設、合并報表、預算管理、財務(wù)人員委派、資產(chǎn)管理、集中融資、資金集中使用、稅務(wù)籌劃、信息化建設等;作為業(yè)務(wù)單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等;下屬的業(yè)務(wù)單元要實(shí)現資產(chǎn)的管理、稅務(wù)的納稅管理等等，同時(shí)在業(yè)務(wù)上充分授權到事業(yè)部，基層單位和企業(yè)的核心資產(chǎn)結合得最緊密。這是我們?yōu)橐患壹瘓F化企業(yè)構建的基本理念，是一個(gè)典型的集團化的強管控型的財務(wù)管理模式。
第二，業(yè)務(wù)轉型。業(yè)務(wù)層面要解決每個(gè)部門(mén)，每塊業(yè)務(wù)的情況。未來(lái)的集團涉足的業(yè)務(wù)會(huì )越來(lái)越多，會(huì )出現制造集團、房地產(chǎn)集團、酒店管理集團，同時(shí)出現的時(shí)候財務(wù)怎么辦?未來(lái)企業(yè)的利潤會(huì )越來(lái)越復雜，我們如何關(guān)注它?我們一直強調財務(wù)集中管理，未來(lái)在業(yè)務(wù)層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務(wù)組織、核算組織體系重新進(jìn)行界定和調整，從內容到核算對象，到結構要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規劃，這是適應集團化企業(yè)多業(yè)務(wù)運作、跨地域運作的主要方法。
第三，資產(chǎn)管理。誰(shuí)最關(guān)注資產(chǎn)?是債權人、投資者和經(jīng)營(yíng)者。債權人關(guān)注資產(chǎn)的安全、保值以及流動(dòng)性;出資人關(guān)心資產(chǎn)安全，資產(chǎn)價(jià)值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來(lái)收益;經(jīng)營(yíng)者關(guān)心資產(chǎn)的安全、價(jià)格和效率。要觀(guān)察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價(jià)格的評價(jià)體系是怎樣的，也就是說(shuō)，未來(lái)我們對資產(chǎn)的關(guān)注會(huì )從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、會(huì )計屬性、公益屬性來(lái)看。
第四，資金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處，但又有各自的特點(diǎn)。其實(shí)資產(chǎn)管理是沿著(zhù)籌資管理和資金使用兩條主線(xiàn)，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)結構，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。資金管理是以業(yè)務(wù)計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務(wù)計劃和資金計劃，同時(shí)指導這些計劃從安全和效益上進(jìn)行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會(huì )利用什么樣的融資渠道?我們要建立起這種邏輯關(guān)系，然后在日常過(guò)程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰略為導向進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇，結合業(yè)務(wù)品種、評級評定來(lái)確定資金配置方案，對不同的業(yè)務(wù)采取不同的資金供給策略。
對供應鏈中的各個(gè)環(huán)節，從采購到銷(xiāo)售的資金使用策略是不一樣的，重點(diǎn)的關(guān)注對象是不一樣的。在上個(gè)案例中我們采取了兩極制的資金管理模式，總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務(wù)性投資，下面管經(jīng)營(yíng)資金的使用、二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中授權，處于過(guò)渡階段。在總部的經(jīng)營(yíng)權限上，總部的資金部、各個(gè)事業(yè)部以及各個(gè)子公司的財務(wù)部在關(guān)聯(lián)當中。財務(wù)人員經(jīng)常抱怨新系統的使用問(wèn)題，其實(shí)新系統的使用應該建立在整個(gè)管理模式、管理思想、數據邏輯關(guān)系非常清晰的基礎上。另外，我們幫他建立了資金的計劃體系，從雙周的資金計劃，月度資金的計劃，預計現金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關(guān)注一點(diǎn)，你在企業(yè)內部做資金預算和運營(yíng)預算的時(shí)候如何進(jìn)行銜接?特別是按資金匹配等級和業(yè)務(wù)等級進(jìn)行劃分，也就是說(shuō)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)分為A、B、C三類(lèi)，然后和你的資金等級匹配，得出一個(gè)評定時(shí)間，我們從評定時(shí)間、等級的分布、應用的范圍三個(gè)緯度進(jìn)行評價(jià)，按照業(yè)務(wù)由大到小的順序進(jìn)行評價(jià)，并且與我們的績(jì)效考驗、審計結果進(jìn)行匹配。最后，通過(guò)對一系列指標的匹配得出這家公司在不同的業(yè)務(wù)上的資金匹配是重點(diǎn)匹配還是適度匹配或者限制匹配。
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