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服裝企業(yè)如何實(shí)現精益生產(chǎn)
近年來(lái)，服裝企業(yè)面臨原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統服裝產(chǎn)品出口的價(jià)格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，服裝企業(yè)競爭越來(lái)越大。推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本成為行業(yè)和企業(yè)的主要做法。
精益生產(chǎn)的理念核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實(shí)現無(wú)廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢。同時(shí)，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結構的各個(gè)層次，充分調動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。
南帛灣企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理、中國品牌戰略研究所首席研究員傅棟梁通過(guò)對產(chǎn)前準備與單件流生產(chǎn)系統推廣前的準備——這兩塊精益生產(chǎn)中重要內容的論述，探究未來(lái)服裝行業(yè)與企業(yè)的生產(chǎn)方向。
產(chǎn)前準備需通力合作
所謂產(chǎn)前準備是指為滿(mǎn)足批量生產(chǎn)的順利進(jìn)行，保證生產(chǎn)流程的順利開(kāi)展，在大貨生產(chǎn)前由技術(shù)員、QC(質(zhì)量檢驗員)、IE(工業(yè)工程師)、主管、組長(cháng)、機修各部門(mén)人員通力合作從技術(shù)、物料、流程、品質(zhì)、設備、人員等方面所做的準備工作。傅棟梁介紹，產(chǎn)前工作主要內容包括：試樣的制作，技術(shù)資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的制作，設備的準備及調試，人員的安排以及主副料的準備及檢查。他詳細闡述了產(chǎn)前準備的各項工作內容和要求：
試樣的制作由技術(shù)員負責。為使大貨的生產(chǎn)順暢，技術(shù)員制作人員嚴格按照客戶(hù)做工通則，在不改變樣品外觀(guān)的情況下，盡量將較復雜工序簡(jiǎn)單化;盡量設計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度。技術(shù)員在做試樣時(shí)，必須記錄制作過(guò)程中所遇到的任何問(wèn)題，它包括裁片、物料、紙板、車(chē)縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。
模具的制作由技術(shù)員負責，在試樣制作過(guò)程中，多建議改良運用特種車(chē)和特殊工具來(lái)代替平車(chē)和手工作業(yè)，以節省時(shí)間，提高效率，要對大貨生產(chǎn)提供特種車(chē)和特殊工具的信息，以便及時(shí)做好準備工作。
工序分配表由IE部門(mén)負責。需考慮時(shí)間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數量多少、品質(zhì)標準等相關(guān)條件。工序組合時(shí)必須抓住重點(diǎn)：以時(shí)間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養多技能員工，方便不同類(lèi)型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。
機器排布圖由IE部門(mén)根據存辦和工序分配表，制作車(chē)位排布圖，安排適當的時(shí)間排車(chē)位，以不影響正常生產(chǎn)為原則。實(shí)地機械布置由組長(cháng)負責安排相應的人手排車(chē)位，在實(shí)地布置時(shí)，應注意切斷電源及拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設備。機器排布完成后，應指導員工插上電源進(jìn)行試車(chē)，如有問(wèn)題當場(chǎng)由機修人員解決。另外，IE部門(mén)在開(kāi)款之前要準備好設備，并要調試。
人員的安排由組長(cháng)負責，根據工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長(cháng)要根據員工的技能度安排作業(yè)工序，同時(shí)也要根據款式特點(diǎn)及員工的實(shí)際技能，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。組長(cháng)還要提前核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。
改善要在開(kāi)貨前進(jìn)行
在大貨前，盡量完成應該做的改善，在實(shí)際開(kāi)大貨時(shí)，不需要太多的改善。傅棟梁說(shuō)：“用中國的一句諺語(yǔ)表示，產(chǎn)前準備就是‘防患于未然’。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現的問(wèn)題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問(wèn)題，及時(shí)采取預防措施，保證大貨的順利展開(kāi)。”
在服裝企業(yè)開(kāi)貨之初，首先應該成立轉款團隊，由技術(shù)員、IE(工業(yè)工程師)、QC(質(zhì)量檢驗員)、主管、組長(cháng)組成。團隊的人員為彈性制，要根據款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長(cháng)提出需求。
在技術(shù)員做試樣的時(shí)候，主管要參與其中了解難點(diǎn)工序，并要找出相應的解決對策。而組長(cháng)在開(kāi)款時(shí)要清楚地告知員工在新款中所要負責的工序，并要明確告訴其工藝要求。
技術(shù)員、IE、組長(cháng)在召集員工開(kāi)產(chǎn)前會(huì )時(shí)一定要清楚地告訴每個(gè)員工所做的工序，并確定此工序員工是否可以勝任。如某個(gè)員工對自己將要制作的工序沒(méi)有把握時(shí)，技術(shù)員要提前進(jìn)行產(chǎn)前培訓。如員工認為自己生產(chǎn)的工序在技能和品質(zhì)上均有信心者，技術(shù)員將不再作相應的指導，只需在剛開(kāi)貨時(shí)確認品質(zhì)即可。
當前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開(kāi)始投放，在投入第一個(gè)工序時(shí)，其實(shí)是其他工部同時(shí)發(fā)放，這樣會(huì )縮短轉款的時(shí)間。各難點(diǎn)工序要制做限度樣板。
對員工的產(chǎn)前培訓尤為重要，產(chǎn)前培訓完成的標志就是“可接受的質(zhì)量標準”的實(shí)物樣品。此實(shí)物樣品由車(chē)縫工人在技術(shù)員的指導下，在產(chǎn)前培訓期間親自完成。完成后的實(shí)物樣品統一掛放在機臺下作為開(kāi)大貨時(shí)的品質(zhì)標準。
產(chǎn)前準備是成功的“基石”
產(chǎn)前準備要求按照標準化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節奏時(shí)間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于制衣行業(yè)的特殊性，每個(gè)員工不可有超過(guò)2件以上的半成品。另外，應使用看板這一工具，加強目視管理。生產(chǎn)線(xiàn)上通過(guò)后工序向前工序要貨來(lái)拉動(dòng)整條生產(chǎn)線(xiàn)的快速流動(dòng)，以達到減少在制品，提高產(chǎn)量和效率的目的。
在制造生產(chǎn)中還時(shí)常會(huì )遇到因機器故障而被迫停線(xiàn)的情形，浪費了許多寶貴的時(shí)間。如果需要機器在運轉的時(shí)候可動(dòng)率達到100%，首先就要培養員工預防的意識，在平時(shí)的工作之余，要以預防為主。另一方面，利用燈箱報警系統，一旦有狀況發(fā)生，即刻通知機修人員馬上維修。
充分的產(chǎn)前準備需要各部門(mén)的通力合作才能成功。傅棟梁舉例，為了進(jìn)行產(chǎn)前培訓，前20件裁片到位的時(shí)間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學(xué)習曲線(xiàn)在轉款之前完成，從而做到無(wú)縫轉款(產(chǎn)前培訓盡量安排在加班時(shí)間進(jìn)行)。
另外，為了使每一個(gè)工作站員工在轉款時(shí)對新款品質(zhì)標準做到心中有數，技術(shù)員、QC要提前1天完成各工作站品質(zhì)標準的確定(產(chǎn)前培訓完成時(shí)，各工作站品質(zhì)標準就已經(jīng)確定)，員工不必因為對品質(zhì)沒(méi)有把握，而放慢操作速度影響效率。
傅棟梁說(shuō)：“產(chǎn)前準備的目的就是消除學(xué)習曲線(xiàn)對生產(chǎn)的影響，提高生產(chǎn)效率，降低成本并且做到在一刻鐘內完成轉款。有了充足的產(chǎn)前準備才可以做到無(wú)縫轉款、做到生產(chǎn)流程的順暢、做到品質(zhì)的穩定。只有進(jìn)行了充分的產(chǎn)前準備我們的效率才能提升。”
有針對性的培訓是系統核心
單件流生產(chǎn)系統建立前，首當其沖的工作就是對人員的培訓。這個(gè)階段培訓的目的只有一個(gè)：全員的意識改革。傅棟梁說(shuō)：“因為思想的變革是一切變革的開(kāi)始，也是一切變革的基礎。”那么，如何對不同層次的人員進(jìn)行單件流推廣前的培訓是擺在每位推廣者面前最為嚴峻的課題。為此，傅棟梁對企業(yè)內不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓方法。
針對管理層的培訓傅棟梁認為最好的方法莫過(guò)于成立“自主研究會(huì )”。通過(guò)這種方式可以使經(jīng)理人自己去發(fā)現單件流的優(yōu)越性，自覺(jué)地接受單件流的理念，使他們本人對這種生產(chǎn)模式產(chǎn)生向往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產(chǎn)模式提高生產(chǎn)效率的想法。
經(jīng)理人在參加“自主研究會(huì )”時(shí)的表現和之后的行動(dòng)就是對培訓結果進(jìn)行評估的最好的目標。對單件流系統有濃厚興趣，寄予很大希望的經(jīng)理人，往往會(huì )在討論時(shí)積極發(fā)表自己的看法，在會(huì )后采取相應的行動(dòng)。
中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過(guò)程中還要考慮生產(chǎn)正常進(jìn)行�？梢圆捎眉惺谡n和討論會(huì )相結合的方式進(jìn)行培訓。培訓結果可以采用書(shū)面考試的方法進(jìn)行。但是傅棟梁認為：“這種考核往往很不準確!這就要求經(jīng)理人通過(guò)他們在實(shí)際工作中的表現進(jìn)行考評。”
組長(cháng)和技術(shù)人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態(tài)度和工作方式會(huì )直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進(jìn)而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術(shù)和一定的管理能力。但是容易依靠經(jīng)驗來(lái)做事情。因此可以采用集中授課和在實(shí)踐中學(xué)習相結合的方式為他們培訓單件流的理論、技術(shù)和管理工具的使用。使其轉變傳統的被動(dòng)管理觀(guān)念，主動(dòng)管理并樹(shù)立對新的生產(chǎn)方式必然成功的信心。
到工人這一層次的培訓，傅棟梁強調這往往是最為關(guān)鍵的，因為車(chē)縫工人是公司財富的直接創(chuàng )造者。所以首先要樹(shù)立對他們尊重的態(tài)度。但另一方面由于車(chē)縫工人受教育程度參差不齊，技能發(fā)展不均衡，對站立式的生產(chǎn)有畏懼的情緒，對新的生產(chǎn)系統缺乏信心，受非標準動(dòng)作習慣的影響比較大。所以必須通過(guò)培訓來(lái)培養員工的團隊意識，幫助員工克服畏難情緒，樹(shù)立信心、品質(zhì)觀(guān)念以及設備保全觀(guān)念。
傅棟梁表示其實(shí)針對員工培訓的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術(shù)人員都有責任和義務(wù)對員工進(jìn)行培訓，并且用自身正確的行為和態(tài)度來(lái)影響員工。并且通過(guò)模范生產(chǎn)線(xiàn)的優(yōu)秀表現和高收入無(wú)加班激勵員工的斗志樹(shù)立員工的信心。另外，他認為對員工培訓重點(diǎn)應該放在培訓成果日常的維護上。這比培訓本身更為重要。
單件流增加很多具體要求
單件流生產(chǎn)線(xiàn)與傳統意義生產(chǎn)線(xiàn)的不同也導致了其設備選取的不同。傅棟梁表示兩者形式上最大的區別在于站立式生產(chǎn)方式，就必然要求選取站立式的衣車(chē)。另外，在轉款時(shí)必然發(fā)生工作站的移動(dòng)要求選用加有滑輪便于移動(dòng)的衣車(chē)。
單件流生產(chǎn)線(xiàn)嚴格的區分了手工操作和衣車(chē)運行的時(shí)間，在設備轉速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個(gè)員工生產(chǎn)效率的重要途徑。通過(guò)腳踏板控制車(chē)縫、抬壓腳和剪線(xiàn)可以減少手部的動(dòng)作。單件流生產(chǎn)系統要求車(chē)縫工人動(dòng)作標準化，標準的衣車(chē)利于標準化動(dòng)作的實(shí)現。易于改裝的衣車(chē)、臺面加寬加長(cháng)的衣車(chē)也是可以選擇的設備。
單件流生產(chǎn)線(xiàn)與傳統意義上的生產(chǎn)線(xiàn)相比增加了許多對生產(chǎn)節奏、制品、裁片發(fā)放、品質(zhì)的控制工具，如：電子看板、裁片發(fā)放計時(shí)器、品質(zhì)警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。在其中，傅棟梁選取了幾項控制工具對其控制人員要求、作用等加以介紹。
在每款開(kāi)款時(shí)和生產(chǎn)效率發(fā)生變化時(shí)由IE負責對電子看板的節奏時(shí)間和目標產(chǎn)量進(jìn)行設置，日常生產(chǎn)時(shí)由末工序操作員對實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行控制。裁片發(fā)放計時(shí)器用于對裁片發(fā)放的控制，保持節奏的裁片投入方式既不會(huì )因裁片投入不足影響生產(chǎn)節奏，也不會(huì )因裁片投入過(guò)剩掩蓋生產(chǎn)中存在的問(wèn)題點(diǎn)。
品質(zhì)警示燈由QC控制，當出現嚴重的或者連續的品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，QC可打開(kāi)品質(zhì)警示燈。此時(shí)全線(xiàn)應該停產(chǎn)，等待技術(shù)員解決品質(zhì)問(wèn)題后再重新恢復生產(chǎn)。流程燈也可由QC控制，當超過(guò)幾個(gè)節奏時(shí)間仍然沒(méi)有成品到達終檢桌時(shí)就說(shuō)明生產(chǎn)流程有問(wèn)題，這時(shí)QC可以打開(kāi)流程燈，要求全線(xiàn)停產(chǎn)，解決流程問(wèn)題后重新恢復生產(chǎn)。
目視看板由組長(cháng)填寫(xiě)(款式/數量、標準時(shí)間/交貨期、節奏/人數由IE填寫(xiě))，IE負責監督。目視看板也是一個(gè)極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線(xiàn)完成在線(xiàn)款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了多少、開(kāi)款以來(lái)哪天做的怎么樣等等。管理者對這些信息的把握有助于對該條生產(chǎn)線(xiàn)未來(lái)形式的預估和調整生產(chǎn)計劃以滿(mǎn)足交期。
工序平衡圖，是IE在平衡工序時(shí)一項重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產(chǎn)品的型號，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標節奏時(shí)間，實(shí)際節奏時(shí)間等。IE要在開(kāi)新款后兩個(gè)小時(shí)之內繪制出第一次工序平衡圖，四個(gè)小時(shí)之內將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序后對該工序進(jìn)行測試時(shí)并且修改工序平衡圖，將改善結果表現在工序平衡圖上。
打造成熟完善的生產(chǎn)線(xiàn)
傅棟梁認為單件流現場(chǎng)控制表格的作用在于打造成熟完善的生產(chǎn)線(xiàn)。首先對成熟的生產(chǎn)線(xiàn)設立一系列的目標，達成這一目標要求管理人員不斷地進(jìn)行改善減少偶然因素造成的生產(chǎn)線(xiàn)停頓、維持生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)的平穩、品質(zhì)的穩定;還要通過(guò)動(dòng)作的改善、設備的改善、標準動(dòng)作的制定等方式降低生產(chǎn)線(xiàn)的節奏時(shí)間，提高生產(chǎn)效率。
單件流理論
單件流也叫onepieceflow，簡(jiǎn)稱(chēng)OPF。通過(guò)OPF，可以把生產(chǎn)過(guò)程中那些不能創(chuàng )造價(jià)值的工序或動(dòng)作盡可能地減少，以此來(lái)提升生產(chǎn)效率。采用OPF的形式產(chǎn)生，就是把一件服裝的制作過(guò)程細分成多道工序，按事先編制的《人機工位布置圖》安排，由前到后“單件流水作業(yè)”完成。每一個(gè)作業(yè)單元崗位按“個(gè)人看板”(作業(yè)指導書(shū))上的要求，完成較單一的制作內容，形成“一道工序連一道工序，一件產(chǎn)品接一件產(chǎn)品”連續進(jìn)行的作業(yè)形式。
單件流作業(yè)系統為服裝制作實(shí)現JIT目標奠定了基礎，是精益生產(chǎn)理論在服裝作業(yè)中的運用;給服裝行業(yè)IE活動(dòng)提出了新的課題和實(shí)踐內容;它也能為更順地達成5S管理目標創(chuàng )造條件。
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