跨國并購文化整合問(wèn)題探討論文

　　摘要：并購是實(shí)現企業(yè)快速擴張的外部成長(cháng)途徑，全球已經(jīng)歷了五次并購浪潮。隨著(zhù)國內產(chǎn)業(yè)結構的調整升級與企業(yè)國際化呼聲的日益高漲，近年來(lái)我國企業(yè)跨國并購活動(dòng)也風(fēng)起云涌。但我國企業(yè)跨國并購的整體績(jì)效并不樂(lè )觀(guān)，原因之一是企業(yè)忽視了并購后的整合，尤其是文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯，因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的企業(yè)文化差異，而且還存在不同企業(yè)所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。文化沖突可以導致被并購方員工的低承諾和不合作、被并購企業(yè)高層經(jīng)理離職率上升等問(wèn)題，最終導致企業(yè)并購后的整合失敗。因此在并購后實(shí)施有效的文化整合是保證跨國并購后整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)。本文從分析企業(yè)文化的含義和特點(diǎn)以及企業(yè)文化整合的內涵出發(fā)，論述了企業(yè)文化整合的內容與模式，總結出跨國并購文化整合策略，并提出了跨國并購文化整合的應該注意的幾個(gè)問(wèn)題。

　　一、跨國并購后企業(yè)文化的含義與特點(diǎn)

　　(一)、企業(yè)文化的層次解析

　　企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì )文化背景下，在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的基本信仰和價(jià)值觀(guān)，并以此為核心所產(chǎn)生的行為規范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等。企業(yè)文化層次包括國家文化、企業(yè)文化和個(gè)人信念與價(jià)值觀(guān)。國家文化層面指一個(gè)國家或民族在其歷史發(fā)展過(guò)程中所形成的價(jià)值觀(guān)念、思維方式、制度等的總和，包括民族傳統、歷史、宗教信仰、地理企業(yè)并購后的協(xié)同效應及其整合環(huán)境等。因為企業(yè)文化是在一個(gè)國家的大文化背景下產(chǎn)生和運作的，企業(yè)文化與國家文化的價(jià)值觀(guān)、準則和信念交織在一起，國家的主導文化影響企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念和管理方法等。因此國家文化是企業(yè)文化的國家宏觀(guān)層面。企業(yè)文化層面是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的獨特的、不同于其他企業(yè)文化的文化特點(diǎn)。它影響著(zhù)工作和組織生活的各個(gè)方面，這包括經(jīng)理如何選拔與提升雇員、如何領(lǐng)導和激勵其下屬、如何構造其組織、如何選擇和制定戰略以及如何與其他商人談判等。每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化指導企業(yè)的發(fā)展。個(gè)人信念與價(jià)值觀(guān)層面是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和運行是由人進(jìn)行的，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和信念對企業(yè)運行的過(guò)程有很大的影響，尤其是高層管理人員，他們的價(jià)值觀(guān)會(huì )在企業(yè)管理制度制定和實(shí)施方面有重大的影響。因此，個(gè)人信念和價(jià)值觀(guān)是構成企業(yè)文化的微觀(guān)層面。

　　(二)、跨國并購后文化沖突產(chǎn)生的原因和特點(diǎn)

　　1、跨國并購后文化沖突的表現

　　文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過(guò)程。很多學(xué)者對其進(jìn)行了研究。企業(yè)合并后不同的民族文化和企業(yè)文化會(huì )引起碰撞與沖突，具體表現在：①企業(yè)文化的沖突。企業(yè)在精神文化、制度文化以及行為文化等方面方面的差異導致了文化的沖突。②決策模式的沖突。并購后決策模式包括具體的決策流程、參與者和最后負責人等。不同的企業(yè)決策系統不同。如德國企業(yè)的決策系統是員工和管理層可以就企業(yè)內的問(wèn)題進(jìn)行共同決策;而美國企業(yè)更加注重效率，提倡管理者在其權限范圍內獨立自主地作決策。此時(shí)，原有的兩種決策模式必然會(huì )產(chǎn)生沖突。③經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式的沖突。

　　不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權衡經(jīng)濟效益與社會(huì )福利、短期獲利與長(cháng)遠發(fā)展等問(wèn)題的時(shí)候，會(huì )表現出很大的差異，從而產(chǎn)生沖突。④價(jià)值觀(guān)的沖突。來(lái)自不同母文化背景下的管理者和員工都秉承自己所習慣的思維方式、工作習慣和溝通方式，不愿或者難以接受“他文化”，產(chǎn)生價(jià)值觀(guān)的沖突。

　　2、跨國文化沖突產(chǎn)生的原因

　　文化沖突產(chǎn)生的原因主要可以分為以下幾個(gè)方面：①社會(huì )文化背景的差異性。企業(yè)文化是在企業(yè)所處的大的社會(huì )文化背景下產(chǎn)生的，不同社會(huì )文化的價(jià)值觀(guān)念、行為方式對企業(yè)文化的形成有著(zhù)深刻的影響，社會(huì )文化背景的差異使雙方企業(yè)并購后產(chǎn)生文化沖突。②企業(yè)個(gè)性的差異。所謂企業(yè)個(gè)性，是僅屬于本企業(yè)的特質(zhì)文化，它反映本企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念。企業(yè)個(gè)性源自于企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程，不同企業(yè)經(jīng)歷的不同成長(cháng)過(guò)程導致了企業(yè)文化差異，進(jìn)而導致并購后的文化沖突。③企業(yè)家個(gè)性的差異。由于每個(gè)人的個(gè)性不同，價(jià)值觀(guān)念及行為方式也存在著(zhù)差異，特別是成功企業(yè)的領(lǐng)導人一般有著(zhù)更加強烈和鮮明的個(gè)性，并將這種個(gè)性烙入企業(yè)的文化之中，使不同企業(yè)的文化顯現出不同的特色。

　　3、跨國并購后文化沖突的特點(diǎn)

　　企業(yè)并購后文化沖突的特點(diǎn)可以?xún)蓚�(gè)詞來(lái)表示：排斥性和可整合性。一方面，沖突導致排斥性。企業(yè)文化差異表現出來(lái)的文化沖突很可能是并購企業(yè)雙方都抵觸的、不愿意融合的，因此必定導致對對方企業(yè)文化的排斥。另一方面，沖突的可整合性。既然企業(yè)的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(當然這除了國家層面的文化)，并且通過(guò)整合還可以給新企業(yè)的文化帶來(lái)改進(jìn)。因為不同的企業(yè)文化在競爭中肯定有可以給本身帶來(lái)競爭優(yōu)勢的方面，來(lái)自不同文化背景的企業(yè)，通過(guò)并購整合文化差別和觀(guān)念的沖突，提供了雙方企業(yè)文化共享的條件，從而使跨國公司的新文化具有獨特性。例如，對于服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，使客戶(hù)滿(mǎn)意是企業(yè)的宗旨，如果目標企業(yè)在這方面有著(zhù)更為深刻的認識，已經(jīng)在企業(yè)中的員工中形成了共識的價(jià)值觀(guān)，那么融合這種企業(yè)文化將給企業(yè)帶來(lái)更為有利的競爭優(yōu)勢�？傊�，排斥性和整合性是并購企業(yè)文化沖突的顯著(zhù)特點(diǎn)，從這個(gè)特點(diǎn)我們可以得到這樣一個(gè)結論：并購產(chǎn)生文化沖突是必然的，兩個(gè)企業(yè)文化的相互排斥也是必然的，但是，我們可以有辦法消融這種沖突以實(shí)現企業(yè)文化的協(xié)調改進(jìn)，這個(gè)辦法就是并購企業(yè)文化的整合。

　　二、跨國并購企業(yè)文化整合的內涵與意義

　　(一)、跨國并購企業(yè)文化整合的內涵

　　并購文化整合就是解決兩個(gè)企業(yè)并購后由于文化差異產(chǎn)生的矛盾的過(guò)程。具體而言，企業(yè)文化整合是企業(yè)在并購過(guò)程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應、認同后形成一種和諧、協(xié)調的文化體系。它不僅體現于企業(yè)的發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)思想、管理哲學(xué)等方面，也深深滲透在企業(yè)職工的精神風(fēng)貌、行為準則、對企業(yè)認同感等方面。整合不是聯(lián)合，更不是混合，而是摒棄一個(gè)吸收和消融的過(guò)程。有以下幾個(gè)方面的含義：①文化整合包含國家、民族、組織和個(gè)人等幾個(gè)層面，將幾個(gè)層面結合起來(lái)進(jìn)行整合。②企業(yè)文化不僅趨于內部各個(gè)層次的、局部范圍內的整合，而且趨于企業(yè)整體范圍內的一體化。③優(yōu)勢企業(yè)文化以各種形式向其他文化傳播和擴散。④企業(yè)文化對其他內生或者外來(lái)特質(zhì)的文化進(jìn)行吸收、同化和融合。

　　(二)、跨國并購企業(yè)文化整合的意義

　　企業(yè)文化的整合對于跨國并購成功與否具有及其重要的作用，而跨國并購是否成功體現在并購價(jià)值創(chuàng )造和協(xié)同效應的結果上，因此，也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合對于價(jià)值創(chuàng )造和協(xié)同效應的產(chǎn)生有著(zhù)重要的作用。根據著(zhù)名企業(yè)咨詢(xún)公司科爾尼公司的調查，在以往的合并中，約有70%沒(méi)有達到預期目標，這里的癥結在于并購時(shí)往往忽視了合并雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作。例如奔馳公司和克萊斯特公司的強強聯(lián)合，由于雙方巨大的文化差異，在短時(shí)間內這場(chǎng)合并變成了戴姆勒—克萊斯特公司的巨大包袱。

　　由此可見(jiàn)：并購企業(yè)文化的整合對于并購有著(zhù)特殊重要的意義。

　　具體表現在以下幾點(diǎn)：①文化整合直接影響并購的成敗。文化整合可以很好的解決不同企業(yè)間的文化沖突，使據統計，在全球范圍內，資產(chǎn)重組的成功率只有43%，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。②增強新組織凝聚力。文化整合使并購企業(yè)雙方奠定了一個(gè)共同的企業(yè)文化根基，經(jīng)過(guò)從精神層、制度層到物質(zhì)層的全面文化整合，吸引企業(yè)的每一個(gè)成員并凝聚成一股合力，使之同心同德共謀企業(yè)發(fā)展。③促進(jìn)協(xié)同效應的產(chǎn)生。文化沖突會(huì )直接導致員工對企業(yè)缺乏認同感和敬業(yè)精神，如果不能對文化沖突進(jìn)行有效的整合，員工間的合作程度會(huì )降低，造成效率的下降。

　　文化整合可以促進(jìn)企業(yè)競爭力整合和人力資源等整合，從而減少內部沖突，促進(jìn)公司內部資源和管理的互補及公司能力的單項或雙向轉移，從而減少協(xié)同效應實(shí)現的時(shí)間，促進(jìn)協(xié)同效應價(jià)值的創(chuàng )造。④增加文化差異可能創(chuàng )造的文化價(jià)值。文化資源觀(guān)提到，文化差異本身可能就是一種稀缺資源，可以為跨國并購活動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值�？鐕�并購可以被視為跨國公司獲取本國所缺少的企業(yè)文化素質(zhì)的有效途徑，通過(guò)企業(yè)文化素質(zhì)的獲得與整合，可以為并購創(chuàng )造價(jià)值。

　　三、跨國并購文化整合的內容與模式選擇

　　(一)、文化整合的內容

　　(1)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的整合。企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)在長(cháng)期而獨特的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為的選擇標準、判別標準和評價(jià)標準，屬于正式規范層。要把原來(lái)不同文化背景下員工的不同價(jià)值取向、處世哲理統一在一個(gè)價(jià)值觀(guān)體系中，并給員工以心理上的約束和行為上的規范，是企業(yè)跨文化整合的最難點(diǎn)。

　　(2)企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面,包括領(lǐng)導體制、組織結構、企業(yè)管理制度三個(gè)方面。在企業(yè)整合中，需要對原來(lái)各自的經(jīng)營(yíng)管理制度和規范，根據新企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行調整或重新制定，形成新的制度文化。

　　(3)企業(yè)物質(zhì)文化的整合。它是由企業(yè)員工所創(chuàng )造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構成的器物文化，處于企業(yè)文化的最表層,是企業(yè)文化最直接的外在體現，引起的沖突內容較少，也最容易協(xié)調和整合。

　　(4)企業(yè)行為文化的整合。行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、宣傳教育、學(xué)習娛樂(lè )中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，它是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的動(dòng)態(tài)反映，是企業(yè)文化的外顯層，所引發(fā)的沖突比較容易改變。對行為文化通過(guò)學(xué)習、教育、訓練加以整合調整可以形成新的職工行為準則。

　　(二)、跨國并購文化整合模式的選擇

　　一般而言文化整合分為以下四種模式：(1)文化替代模式。并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化，將文化注入給被并購企業(yè)。這種模式一般發(fā)生在被并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好，并購企業(yè)的文化擁有被并購企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化而運用的文化整合模式。

　　(2)文化融合模式。并購雙方經(jīng)過(guò)雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。一般發(fā)生在強強聯(lián)合時(shí)，雙方都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強交流、相互學(xué)習和吸收對方的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終融合成為一種更優(yōu)秀的新型文化。

　　(3)文化分隔模式。并購雙方為了避免企業(yè)文化的沖突而保持雙方企業(yè)文化的獨立性，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)都保持原有的企業(yè)文化。一般發(fā)生在雙方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合上的難度和代價(jià)較大的情況下。

　　(4)文化再生模式。在并購后整合出一種新型的優(yōu)秀企業(yè)文化。

　　一般發(fā)生在弱弱合并的雙方。弱弱合并的目的是希望通過(guò)合并來(lái)拓展企業(yè)規模，實(shí)現規模效應。而由于弱勢企業(yè)的企業(yè)文化中存在著(zhù)許多不利于企業(yè)發(fā)展的成分，這就需要一種優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)引導合并后新企業(yè)的發(fā)展。

　　四、跨國并購文化整合的策略

　　(1)選擇合適的文化整合模型。

　　并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰略和企業(yè)原有的文化。綜合上面兩種因素與上面四種具體的整合模式，在選擇整合模式時(shí)應注意以下幾點(diǎn)：①當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)且并購方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇文化融合模式。②如果并購雙方戰略相關(guān)性不高，但文化呈多元性，則可以選擇替代模式。③當并購雙方戰略相關(guān)性低，并主張單一文化時(shí)，選擇文化再生模式。④如果并購企業(yè)戰略相關(guān)性高，但文化兼容性低時(shí)則選擇文化分隔模式。

　　(2)目標企業(yè)文化的審慎調查。即在并購前調查并購目標公司的文化，包括分析雙方的國家文化、企業(yè)文化和內部組織文化等。通過(guò)調查分析并購企業(yè)與目標企業(yè)的文化是否可以有效的融合，從而確定文化整合的可行性。因為正如我們上面所闡述的，文化的有效整合對于并購價(jià)值的創(chuàng )造有著(zhù)重要的影響。

　　如果雙方文化通過(guò)整合可以有效的融合，則并購文化整合具有可行性，如果雙方文化融合的可能性太小，則并購企業(yè)應該考慮是否取消并購。

　　(3)進(jìn)行跨文化培訓，建立共同的組織遠景。

　　并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化通過(guò)培訓有了一定的了解和認識，益于雙方建立相互信任和理解，從而有助于推進(jìn)并購企業(yè)的文化整合。這類(lèi)培訓主要培訓對雙方企業(yè)文化的認識，語(yǔ)言的學(xué)習，沖突的消融等。目的在于減輕員工遇到文化沖擊而產(chǎn)生的壓力，在新環(huán)境中學(xué)會(huì )正常地工作;促進(jìn)員工對于組織文化和實(shí)踐的理解，維持組織內部健康、穩定的人際環(huán)境，加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力等。

　　通過(guò)跨文化培訓，在對文化共性認識的基礎上建立起共同的組織遠景，同時(shí)通過(guò)各種方式在雙方員工中不斷地宣傳和溝通這一方案，得到大家的認同。這一點(diǎn)至關(guān)重要，許多著(zhù)名的并購案例，都是由于在并購整合階段，雙方缺乏有效的手段使得雙方的員工接受此次并購，從而不能相互正確認識、理解和接受，最終導致并購失敗，其根本的原因在于未能有效達成對未來(lái)共同的期望[24]。共同的組織遠景有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結合起來(lái)，也使并購后公司更加緊密團結，增加并購后企業(yè)的文化變遷能力。

　　(4)掌握企業(yè)文化形成的機制，推動(dòng)企業(yè)文化的整合并購企業(yè)對企業(yè)文化的理解不能僅僅停留在從紙面上對企業(yè)文化進(jìn)行描述的階段，把它當作一種對內和對外宣傳的工具。并購公司的管理者應該遵循企業(yè)文化的要求，將所有文化整合實(shí)施的計劃付諸于實(shí)際行動(dòng)，才能使企業(yè)文化形成有效的整合。

　　(5)列出整合過(guò)程中可能出現的問(wèn)題加以分析并找出合適的解決辦法根據文化審查的結果，企業(yè)就可以根據各自處理問(wèn)題所體現出來(lái)的文化來(lái)分析整合過(guò)程中可能出現的相關(guān)問(wèn)題。此后，針對提出的問(wèn)題弄清意見(jiàn)不一致的原因制定合理的解決方案，從而提出合理的意見(jiàn)和建議。

　　五、跨國并購文化整合應注意的問(wèn)題(1)跨國購并中文化整合是為公司實(shí)現業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同和戰略協(xié)同等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合措施服務(wù)的，只有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功整合才能有效地提升公司顧客價(jià)值和顧客滿(mǎn)意度。因此，文化整合過(guò)程中應該把整合內容與上述方面的內容聯(lián)系起來(lái)，不能單純?yōu)榱宋幕�整合而整合�?/p>

　　(2)跨國購并中并不存在著(zhù)單獨的文化整合措施，所有文化整合措施都體現于公司產(chǎn)品結構調整、組織機構變動(dòng)、管理制度變革和經(jīng)營(yíng)理念改變等各項具體的業(yè)務(wù)和人員調整措施中。所以應該把文化整合貫穿公司購并整合的全過(guò)程。

　　(3)把握整合的原則。主要有：整體原則。即在進(jìn)行文化整合時(shí)，必須在并購方經(jīng)營(yíng)戰略的指導下，兼顧雙方的利益;平穩原則。在文化整合過(guò)程中降低文化融合中造成的震動(dòng)幅度，實(shí)現平穩過(guò)渡;兼顧企業(yè)內部亞文化原則。在跨國并購文化整合過(guò)程中，應注意處理好內部亞文化，保證新企業(yè)在各方面都能健康發(fā)展。

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