礦建施工企業(yè)發(fā)展論文
1礦建施工企業(yè)內部資源、核心競爭力分析
核心競爭力和價(jià)值鏈分析。核心競爭力的三個(gè)評價(jià)標準：對顧客是否有價(jià)值，與競爭對手比是否有優(yōu)勢，是否很難被模仿和復制。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)資源、先進(jìn)設備、項目管理能力應是礦建施工企業(yè)核心競爭力的重點(diǎn)分析內容。只有充分分析了單位的核心競爭力以后，才能有的放矢，努力實(shí)現競爭優(yōu)勢，拉開(kāi)與競爭對手之間的差距。礦建施工企業(yè)因為產(chǎn)品的特殊性，價(jià)值鏈分析相對較為簡(jiǎn)單，對基本活動(dòng)、輔助活動(dòng)的分析，能夠使企業(yè)領(lǐng)導人更好的看清企業(yè)獲得的價(jià)值是如何實(shí)現的，進(jìn)行必要的改進(jìn)，更好的創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，降低經(jīng)營(yíng)成本，不要出現企業(yè)擴張一倍，成本增加一倍現象，規模效應很難實(shí)現。
2戰略選擇和實(shí)施
2．1在進(jìn)行戰略選擇前
企業(yè)領(lǐng)導層應進(jìn)行差距分析，以充分認識企業(yè)外部環(huán)境、內部資源與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距。繼而按層級確定公司總體戰略、業(yè)務(wù)單位戰略和職能戰略，在這里只討論公司總體戰略。如果礦建施工企業(yè)目前在行業(yè)中已處于領(lǐng)先或相對有優(yōu)勢的地位，應選擇以成長(cháng)型戰略，以發(fā)展壯大企業(yè)為目標；如果企業(yè)已經(jīng)處于行業(yè)落后或不利地位，則應選擇維持或收縮戰略。
2．2成長(cháng)型戰略有三種選擇
一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。既可以單獨實(shí)施，也可以不同時(shí)期共同實(shí)施。
2．2．1一體化戰略一體化戰略指的是對有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在縱向和橫向上擴大深度和廣度，擴大經(jīng)營(yíng)規模。橫向一體化，礦建施工企業(yè)可以通過(guò)收購、合并、聯(lián)合的方法，實(shí)現規模經(jīng)濟。對于縱向一體化，則分為前向和后向一體化。目前國內大的施工企業(yè)都設有自己的機修廠(chǎng)、機電設備公司、可他們只能為企業(yè)提供很少一部分施工設備、配件，原因是先天基礎不足，后天發(fā)展不夠。礦建施工企業(yè)每年利潤中約一半的錢(qián)用于新購設備、配件。前向一體化控制市場(chǎng)的能力，有條件的礦建集團，完全可以通過(guò)調研、對承建的生產(chǎn)煤礦予以參股、入股，以建設工程服務(wù)投資，可能獲得的收益可能會(huì )超過(guò)幾個(gè)高風(fēng)險的施工項目。
2．2．2密集型戰略密集型戰略是企業(yè)充分利用現有的資源和能力，強化現有市場(chǎng)或競爭的戰略。包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)。市場(chǎng)滲透主要依靠企業(yè)目前占領(lǐng)的市場(chǎng)，通過(guò)強化服務(wù)、工程質(zhì)量，增加一期工程結束后的后續工程承包力度，實(shí)現項目的二次開(kāi)發(fā)，認真實(shí)現“干一方工程、樹(shù)一座豐碑”的宗旨。努力擴大現有市場(chǎng)份額和潛力。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是施工企業(yè)面臨的一個(gè)巨大難題，也是新的機遇和挑戰。多數煤礦施工企業(yè)已經(jīng)認識到這一點(diǎn)，可是在投入方面卻與想法相差甚遠。技術(shù)開(kāi)發(fā)就是礦建企業(yè)賴(lài)以生存的關(guān)鍵，也是建立競爭優(yōu)勢，拉開(kāi)與小型企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)差距的主要手段。
2．2．3多元化戰略許多礦建施工企業(yè)都通過(guò)對金屬、非煤、隧道、地鐵行業(yè)的進(jìn)入，來(lái)實(shí)現相關(guān)多元化。而通過(guò)投資房地產(chǎn)、市政工程、醫藥、化工等行業(yè)的投資來(lái)實(shí)現非相關(guān)多元化。這些多元化戰略的使用，對于分散企業(yè)風(fēng)險作用，將會(huì )在未來(lái)市場(chǎng)波動(dòng)中一一顯現。值得注意的是，如果企業(yè)高層過(guò)分的關(guān)注，可能影響支柱產(chǎn)業(yè)的管理質(zhì)量。
2．3穩定型戰略、緊縮型戰略
對于一些企業(yè)目標定位在保持現狀，不愿意冒較大風(fēng)險，或者已經(jīng)在市場(chǎng)中已處于劣勢的企業(yè)，只追求與過(guò)去相同或相近的利潤期望，可以考慮選擇穩定型戰略。而對于已經(jīng)遇到打擊，尋找風(fēng)險降低的公司來(lái)說(shuō)，努力減少施工項目數量、對一些子公司進(jìn)行剝離、轉產(chǎn)將是最好的選擇。
2．4戰略實(shí)施與控制
2．4．1戰略實(shí)施需要進(jìn)行組織結構與企業(yè)構型設計典型的礦建施工企業(yè)中，大型集團公司最近似于事業(yè)部制組織結構中M型，優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)成長(cháng)，可以降低總公司的管理難度，職權被分配到各分公司，有利于責任義務(wù)的劃分。缺點(diǎn)是各分公司都想要獲得最好的資源，之間可能會(huì )產(chǎn)生職能失調性的競爭和磨擦，分配的管理成本不均且帶主觀(guān)性。因此就需要有一個(gè)強大的集團公司管理來(lái)統籌協(xié)調，不要變成自相拆臺，惡性競爭事件的發(fā)生，嚴重損害公司信譽(yù)。各工程施工公司則是典型的矩陣型組織結構，是一個(gè)含有兩條命令線(xiàn)和通道的結構。優(yōu)點(diǎn)是可以項目經(jīng)理對項目更加認真負責，更加有效的對項目實(shí)施管理，缺點(diǎn)是權力線(xiàn)劃分不明晰，職能工作會(huì )和項目工作之間產(chǎn)生沖突，協(xié)調成本增加。部分項目經(jīng)理沒(méi)有大局意識。這兩種組織結構下的集權和分權范圍的劃分尤為重要，權力集中使管理難度增大，項目管理體制缺乏靈活，分散范圍過(guò)大，會(huì )造成項目各自為政，項目經(jīng)理只顧及本項目小利益，損失整個(gè)公司大利益。
2．4．2戰略控制過(guò)程在戰略實(shí)施過(guò)程中礦建施工企業(yè)尤其要對技術(shù)創(chuàng )新戰略、企業(yè)文化戰略、人力資源戰略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略等，投入足夠的重視。認真確定戰略目標，并根據實(shí)施情況進(jìn)行進(jìn)行及時(shí)監控，修正偏差�？梢酝ㄟ^(guò)制定預算和預算控制，業(yè)績(jì)衡量指標、平衡計分卡等方式進(jìn)行及時(shí)的控制。戰略的實(shí)施必須會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、組織結構等一系列的變化，因此進(jìn)行變革管理是十分必要的，應認真分析變革模式、阻力，按照解體—變革—重新鞏固的步驟，控制好變革節奏，保證戰略的順利推進(jìn)。礦建施工企業(yè)應通過(guò)對以上所處的外部環(huán)境、礦建施工企業(yè)內部資源、核心競爭力的分析，合理的進(jìn)行戰略選擇和實(shí)施，并對戰略的實(shí)施進(jìn)行控制與修正，才能確保施工企業(yè)在市場(chǎng)大潮波動(dòng)中，穩步前進(jìn)。
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