談民營(yíng)集團企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統的建立
論文關(guān)鍵詞：民營(yíng)集團企業(yè) 銷(xiāo)售部門(mén) ERP系統 論文摘要：我國民營(yíng)企業(yè)集團得到了快速發(fā)展,但在擴張中存在許多內部管控問(wèn)題,如何實(shí)現從粗放到精細的現代集團管理顯得尤為重要。本文通過(guò)對民營(yíng)企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統上線(xiàn)、實(shí)施和應用對于民營(yíng)企業(yè)內部控制產(chǎn)生的深遠影響進(jìn)行闡述,探討民營(yíng)集團企業(yè)如何合理應用ERP系統。
在當前全球競爭不斷加劇的背景下,民營(yíng)企業(yè)面臨的競爭對手越發(fā)強大,民營(yíng)企業(yè)原有的已經(jīng)不能適應新經(jīng)濟時(shí)代的發(fā)展。ERP(企業(yè)資源計劃)系統注重企業(yè)管理的全面性、系統性,重視企業(yè)與外界的關(guān)系,同時(shí)ERP還能使企業(yè)以更低的為客戶(hù)提供更多的服務(wù),它引進(jìn)了科學(xué)和先進(jìn)的管理思想,是對企業(yè)的管理觀(guān)念、組織體制和管理模式的一個(gè)大的變革。正確有效地實(shí)施ERP將有利于實(shí)現企業(yè)由相對封閉走向開(kāi)放,管理方式由傳統方式向現代化轉變,從而推動(dòng)企業(yè)管理水平不斷提高。
1聚鋼集團有限公司銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統建設的背景
為加強對ERP系統試點(diǎn)工作的領(lǐng)導,聚鋼集團有限公司總部2007年成立了ERP系統項目委員會(huì )、ERP系統項目領(lǐng)導小組和ERP系統項目管理組,負責指導和組織ERP系統項目的建設。經(jīng)過(guò)一年多的奮斗,試點(diǎn)下屬企業(yè)于2008年先后成功上線(xiàn)運行。聚鋼集團有限公司的銷(xiāo)售方式主要分3種:零售、直銷(xiāo)、分銷(xiāo),主要經(jīng)營(yíng)為了不銹鋼系列產(chǎn)品。在企業(yè)機構改革之后,不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)負責不同的不銹鋼產(chǎn)品的銷(xiāo)售方式。2009年4月,聚鋼集團有限公司按照部署,開(kāi)始了ERP系統項目實(shí)施上線(xiàn)的征程。在ERP系統項目啟動(dòng)時(shí),聚鋼集團有限公司確定了ERP系統項目實(shí)施的整體目標。
2聚鋼集團有限公司銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統建設的目標
ERP建設的過(guò)程是一個(gè)標準化制定和推廣的過(guò)程,包括內部控制模式標準化、業(yè)務(wù)流程標準化、信息代碼標準化等。因此,集團企業(yè)在流程設計上力求做到與先進(jìn)的ERP系統理念相結合、與集團企業(yè)實(shí)際相結合、與金蝶K/3的功能相結合(金蝶K/3為選用的ERP系統)。
2.1 繼續完善內部?jì)炔靠刂企w制
聚鋼集團有限公司管理體制已扁平化,通過(guò)ERP系統的實(shí)施,對內部?jì)炔靠刂企w制進(jìn)一步完善和優(yōu)化,適應未來(lái)持續重組及建立現代企業(yè)制度的需要,建立對快速變化的外部的動(dòng)態(tài)反應能力,充分挖掘扁平化的優(yōu)勢,提升民營(yíng)企業(yè)核心競爭力。
2.2 促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的規范化
通過(guò)實(shí)施ERP系統,使各項內部控制業(yè)務(wù)既無(wú)重疊,又無(wú)空白,銜接有序,職責明晰,提高管理效率,關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理逐步合理化、科學(xué)化和自動(dòng)化。減少人為因素的干擾,堵塞管理漏洞,建立有效的財務(wù)監控和制衡機制,實(shí)現日常業(yè)務(wù)的自動(dòng)化處理,減少不必要的控制環(huán)節,提高運作效率。
2.3 實(shí)現“三流合一”
實(shí)現源數據的單點(diǎn)錄入,產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)存、物資的供需耗用等核心業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息動(dòng)態(tài)集成,財務(wù)、銷(xiāo)售、采購、庫存、物資供應、設備維修和生產(chǎn)計劃等主要管理報表的動(dòng)態(tài)產(chǎn)生;實(shí)現物流、資金流、信息流三流合一,信息資源在統一的平臺上并在受控范圍內實(shí)現公開(kāi)、透明、共享。由追求局部功能最優(yōu)轉向整體功能最優(yōu)。
3聚鋼集團有限公司銷(xiāo)售部門(mén)建設ERP系統的過(guò)程
ERP系統項目實(shí)施主要分為5個(gè)階段,包括項目準備階段、流程設計階段、系統實(shí)現階段、系統交付階段和運行支持階段。
3.1 項目準備階段
2007年聚鋼集團有限公司ERP系統項目進(jìn)入了項目準備階段,在該階段主要開(kāi)展了前期調研、總體方案設計和關(guān)鍵用戶(hù)培訓工作。其中關(guān)鍵用戶(hù)培訓是該階段工作的重點(diǎn)。關(guān)鍵用戶(hù)需要全程參與ERP系統項目建設工作,關(guān)鍵用戶(hù)是民營(yíng)企業(yè)建設ERP系統項目的棟梁,同時(shí)也是項目組與民營(yíng)企業(yè)之間溝通的橋梁。關(guān)鍵用戶(hù)對ERP系統掌握的熟練程度和理解的深度直接影響了民營(yíng)企業(yè)對ERP系統的認知程度和其他實(shí)施階段工作的開(kāi)展。
3.2 流程設計階段
在該階段主要開(kāi)展了民營(yíng)企業(yè)現狀調研、需求分析、流程詳細設計和開(kāi)發(fā)功能設計等工作。其中需求分析和流程討論工作是該階段的重點(diǎn)。需求分析,民營(yíng)企業(yè)從自身實(shí)際情況出發(fā),結合ERP實(shí)施標準業(yè)務(wù)流程,明確民營(yíng)企業(yè)今后業(yè)務(wù)開(kāi)展和管理提升的方向,對提升管理等方面提出個(gè)性化需求。民營(yíng)企業(yè)是否能將管理需求完整提出是這一階段的重點(diǎn)。如果需求提出得不系統、不完整、不斷反復,則會(huì )直接影響業(yè)務(wù)流程設計和系統應用。
3.3 系統實(shí)現階段
在該階段主要開(kāi)展了系統配置、流程測試、客戶(hù)化開(kāi)發(fā)和用戶(hù)培訓等工作,其中系統配置、流程測試、用戶(hù)培訓和客戶(hù)化開(kāi)發(fā)工作是該階段的重點(diǎn)。系統配置是根據未來(lái)業(yè)務(wù)流程設計的結果進(jìn)行系統組織架構搭建和業(yè)務(wù)操作的后臺配置。流程測試包括單元測試、集成測試和用戶(hù)接收3部分,其中單元測試為各模塊關(guān)鍵用戶(hù)對本模塊業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測試,包括組織架構設置是否正確,業(yè)務(wù)操作是否合理;集成測試為跨模塊業(yè)務(wù)流程所涉及的模塊關(guān)鍵用戶(hù)共同對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行測試。用戶(hù)培訓的效果直接影響民營(yíng)企業(yè)ERP上線(xiàn)是否成功,以及在上線(xiàn)以后民營(yíng)企業(yè)對ERP系統使用的效果。用戶(hù)培訓的效果不好不僅會(huì )增加上線(xiàn)工作的壓力,同時(shí)也會(huì )增加民營(yíng)企業(yè)后續ERP系統運維�？蛻�(hù)化開(kāi)發(fā)工作是針對民營(yíng)企業(yè)特殊的、同時(shí)系統標準功能無(wú)法滿(mǎn)足的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行二次程序開(kāi)發(fā)工作。主要包括標準業(yè)務(wù)流程增強控制開(kāi)發(fā)、特殊業(yè)務(wù)系統操作開(kāi)發(fā)和報表需求開(kāi)發(fā)等。
3.4 系統交付階段
在該階段主要開(kāi)展了用戶(hù)培訓、權限設置、規章制度建設和系統上線(xiàn)等工作,其中規章制度建設和系統上線(xiàn)是該階段的重點(diǎn)。ERP系統雖然功能強大,但是ERP系統不是萬(wàn)能的,還需要民營(yíng)企業(yè)結合ERP業(yè)務(wù)流程制定相關(guān)的規章制度、獎懲措施。只有合理的規章制度結合ERP業(yè)務(wù)流程才能夠建成完善的體系。系統上線(xiàn)階段是對前期一切工作的最終,上線(xiàn)是否順利除了由上線(xiàn)組織工作等因素決定以外,流程設計、系統實(shí)現、用戶(hù)培訓和權限設計等工作都決定了上線(xiàn)是否能夠成功。ERP系統項目實(shí)施過(guò)程是環(huán)環(huán)相扣的,任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )影響最終的結果。
3.5 運行支持階段
在該階段主要開(kāi)展了單軌運行、項目驗收等工作。2008年聚鋼集團有限公司ERP系統順利單軌運行,原有業(yè)務(wù)和系統不再運行,各項指標均達到集團總部ERP實(shí)施要求。
4聚鋼集團有限公司銷(xiāo)售部門(mén)建設ERP系統的實(shí)施效果
聚鋼集團有限公司銷(xiāo)售部門(mén)ERP系統建設與應用實(shí)踐表明,ERP建設方案是切實(shí)可行的,其效果已經(jīng)開(kāi)始顯現。
4.1 內部控制工作逐漸由粗放型向精細化管理轉變
金蝶K/3業(yè)務(wù)單據取代了手工單據,大量手工操作被取代,明顯提高了工作效率,縮短了操作時(shí)間,尤其是大幅度提高了數據的準確性和及時(shí)性,使一些原來(lái)專(zhuān)門(mén)從事單據整理的崗位逐漸轉向數據的比對、分析和研究上,為管理者迅速全面把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、快速做出經(jīng)營(yíng)決策贏(yíng)得了時(shí)間奠定了基礎。同時(shí),金蝶K/3系統提供了統一的集成信息平臺,完全實(shí)現了物流、資金流、信息流的“三流合一”,徹底消除了財務(wù)、業(yè)務(wù)、等不同部門(mén)因口徑不一致造成的數據不匹配的現象。對管理者提高反應時(shí)間,快速及時(shí)應對市場(chǎng)變化,實(shí)現精細化管理,提高民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析能力和抗風(fēng)險能力,增強民營(yíng)企業(yè)競爭力奠定了堅實(shí)的基礎。
4.2 實(shí)現了內部控制信息的共享和透明
實(shí)施ERP系統后,建立統一的信息數據庫,實(shí)現了數據的實(shí)時(shí)傳遞、高度透明與共享。ERP系統實(shí)現數據共享,原始數據只要一次輸入就可以共享使用,實(shí)行了統一的信息標準,提供了集成的信息共享與使用平臺,有效地打破了單一的、封閉的業(yè)務(wù)模式,各負其責、各取所需;使經(jīng)營(yíng)決策者能夠全方位的、深層次地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節,為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的和調控提供了有力的保證。也為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步壓縮管理層次,實(shí)行更深入的機制體制改革提供了技術(shù)和業(yè)務(wù)支持。
4.3 財務(wù)工作效率有所提高
ERP系統通過(guò)對客戶(hù)主數據、價(jià)格主數據、信用主數據和產(chǎn)品分配主數據的維護以及針對已售未提的控制,提高了對基本數據的管理力度,為直銷(xiāo)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的精細化管理,提供了良好的基礎數據支持,同時(shí)ERP系統具有良好的可擴展性,提供了許多的查詢(xún)報表和查詢(xún)方法,可以通過(guò)多種方法抽取業(yè)務(wù)分析所需的各種數據,提高了工作效率。
總之,民營(yíng)企業(yè)實(shí)施ERP對于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,提升效益都有著(zhù)積極的推動(dòng)作用,是增強競爭力的必要手段,能實(shí)現民營(yíng)企業(yè)管理的突破,給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)巨大效益。
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