企業(yè)并購后財務(wù)整合效應的實(shí)現路徑論文

　　摘要：在企業(yè)并購過(guò)程中，財務(wù)整合是其中的核心環(huán)節，而財務(wù)整合主要是并購后對企業(yè)的財務(wù)制度體系以及會(huì )計核算體系進(jìn)行的統一管理。本文針對企業(yè)并購后的財務(wù)整合效應實(shí)現路徑，首先介紹了企業(yè)并購及財務(wù)整合的相關(guān)概念，進(jìn)而闡釋了企業(yè)財務(wù)整合的原則要求、整合模式，總結分析了企業(yè)并購財務(wù)整合效應實(shí)現中出現的一些問(wèn)題，并就企業(yè)并購后財務(wù)整合效應實(shí)現路徑進(jìn)行了深入的論述分析。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)整合效應 整合模式 實(shí)現路徑

　　并購作為現代化企業(yè)資本運營(yíng)的重要形式，也是當前企業(yè)規�；�發(fā)展過(guò)程中常見(jiàn)的活動(dòng)，并購能夠促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化調整，促進(jìn)資源配置水平提升。對于企業(yè)并購來(lái)說(shuō)，并購能否成功主要取決于并購后的整合，而并購整合的關(guān)鍵在于財務(wù)整合，只有財務(wù)整合的順利完成，才能確保整個(gè)企業(yè)并購目標的順利完成。然而企業(yè)并購之后的財務(wù)整合是非常復雜的工作，必須高度重視財務(wù)整合在企業(yè)并購中的重要作用，通過(guò)并購后的財務(wù)協(xié)同效應，進(jìn)一步降低企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險問(wèn)題，提高企業(yè)的財務(wù)資源利用水平，提升企業(yè)的財務(wù)管理能力，進(jìn)而通過(guò)財務(wù)整合促進(jìn)實(shí)現并購以后企業(yè)價(jià)值的最大化。

　　1 企業(yè)并購及財務(wù)整合相關(guān)概念概述

　　企業(yè)并購，主要是企業(yè)采取支付現金、股權轉讓、債務(wù)轉讓或者發(fā)行債券等多種形式以有償轉讓的方式，獲取另外一個(gè)或者多個(gè)具有獨立經(jīng)營(yíng)權、獨立財產(chǎn)權的企業(yè)或者機構的行為，進(jìn)而通過(guò)企業(yè)并購掌握另一方的資源優(yōu)勢，實(shí)現并購后企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)實(shí)施并購的動(dòng)機主要體現在以下幾方面：第一，依靠并購實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟協(xié)同或者財務(wù)協(xié)同，也就是通過(guò)現金或者證券等形式收購上下游或者同等發(fā)展水平的企業(yè)，進(jìn)一步擴展企業(yè)規模，提高企業(yè)能力、生產(chǎn)效率，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，促進(jìn)實(shí)現企業(yè)發(fā)展的一體多元化。第二，依靠并購可以實(shí)現企業(yè)投資的多元化，尤其是對于高增長(cháng)時(shí)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于沒(méi)有完整成熟的市場(chǎng)體系，通過(guò)并購能夠進(jìn)一步完善企業(yè)市場(chǎng)體系，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展風(fēng)險。第三，依靠并購，可以有效提升企業(yè)在市場(chǎng)上的占有率，對于企業(yè)所處領(lǐng)域的同類(lèi)產(chǎn)品或者同類(lèi)服務(wù)，能夠進(jìn)一步增強企業(yè)的市場(chǎng)占有，增加企業(yè)的市場(chǎng)份額，這對于提高企業(yè)的品牌價(jià)值也具有重要意義。第四，依靠并購，可以實(shí)現企業(yè)自身發(fā)展戰略的調整，尤其是能夠依靠并購集中企業(yè)的優(yōu)勢資源優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，這對于進(jìn)一步強化企業(yè)的市場(chǎng)競爭力非常有利。

　　財務(wù)整合，則是企業(yè)并購以后整合的重要內容，也是企業(yè)并購以后實(shí)現企業(yè)自身戰略發(fā)展的重要路徑。財務(wù)整合的概念主要是并購企業(yè)按照企業(yè)會(huì )計準則的相關(guān)要求，對并購以后的企業(yè)財務(wù)管理方式、財務(wù)機構、財務(wù)會(huì )計核算等一系列方面的管理，按照相應的方法以及原則要求，對財務(wù)目標、財務(wù)結構、會(huì )計核算、資金管理、資產(chǎn)負債等充分整合，進(jìn)而提升財務(wù)管理工作效率和質(zhì)量，最終實(shí)現企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應。實(shí)際上，企業(yè)并購后的財務(wù)整合就是對企業(yè)財務(wù)管理體系進(jìn)行全方位的優(yōu)化調整以及改革完善。財務(wù)整合的重要性主要體現在以下幾方面：第一，財務(wù)整合的效果直接關(guān)系到企業(yè)并購是否能夠順利實(shí)現，只有完善的財務(wù)整合才能夠在企業(yè)內部建立完善的財務(wù)框架，這對于促進(jìn)實(shí)現并購后企業(yè)財務(wù)管理的規范化制度化非常重要。第二，財務(wù)整合是優(yōu)化企業(yè)財務(wù)資源結構的重要方式，通過(guò)財務(wù)整合能夠對企業(yè)并購管理后的成本管理、資產(chǎn)結構優(yōu)化、資金周轉投資效率等進(jìn)行有效處理，進(jìn)而促進(jìn)實(shí)現企業(yè)財務(wù)管理方面的協(xié)同效應。第三，財務(wù)整合是一項系統工程，涉及了企業(yè)內部的財務(wù)資源利用、財務(wù)信息傳遞等方方面面，這也是促進(jìn)企業(yè)戰略發(fā)展目標得以順利實(shí)現的關(guān)鍵。

　　2 企業(yè)并購后財務(wù)整合流程及模式概述

　　企業(yè)并購實(shí)施以后的財務(wù)整合流程主要包括以下幾方面：首先，準確的界定企業(yè)并購整合的戰略目標，并根據企業(yè)并購后的整體戰略目標進(jìn)一步細化確定企業(yè)的財務(wù)整合目標，同時(shí)根據并購雙方企業(yè)財務(wù)資源的不同，籌備整合建立并購后企業(yè)的財務(wù)管理團隊，對財務(wù)管理工作崗位職責以及崗位人員進(jìn)行明確細化。其次，在企業(yè)財務(wù)整合以前進(jìn)行全面的審查，并明確財務(wù)整合過(guò)程中的各項控制指標，重點(diǎn)是能夠準確地了解在財務(wù)整合之前并購企業(yè)雙方的財務(wù)狀況、具體財務(wù)數據，并開(kāi)展財務(wù)數據分析，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估。第三，根據整合以后的財務(wù)管理體系，進(jìn)一步建立完善適當的財務(wù)監督體系。

　　在并購整合過(guò)程中，非常重要的內容就是確定企業(yè)的財務(wù)整合模式，現階段企業(yè)并購后的財務(wù)整合中，較為常見(jiàn)的財務(wù)整合模式主要有以下幾種：

　　第一，移植模式。移植模式主要適用于企業(yè)并購雙方中，一方企業(yè)的整體實(shí)力相對較強，而且在財務(wù)管理模式、財務(wù)運作方式以及財務(wù)資金管理方面更加成熟先進(jìn)、科學(xué)合理，而將并購雙方中并購企業(yè)的財務(wù)管理體系直接運用到被并購企業(yè)中的財務(wù)整合模式。采用移植模式進(jìn)行財務(wù)整合，最大的優(yōu)勢在于財務(wù)整合速度較快，能夠在較短時(shí)間內迅速完成并購進(jìn)而開(kāi)展并購以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是財務(wù)移植模式由于屬于快速整合，因而難以客觀(guān)深入的了解被并購企業(yè)的財務(wù)狀況，無(wú)法準確地預測并購后可能出現的財務(wù)管理問(wèn)題，也難以科學(xué)地指導財務(wù)風(fēng)險管控措施的制定。

　　第二，融合模式。在企業(yè)的并購活動(dòng)過(guò)程中，如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在財務(wù)管理、財務(wù)組織、財務(wù)制度以及財務(wù)活動(dòng)等方面存在較大差異的情況下，并購企業(yè)如果硬性要求被并購企業(yè)按照并購企業(yè)模式進(jìn)行財務(wù)管理改革，很有可能在并購后的運行過(guò)程中出現各種難以調和的矛盾。而采用融合模式，主要是通過(guò)建立財務(wù)整合機構，在深入了解并購企業(yè)和被并購企業(yè)雙方財務(wù)狀況的基礎上，將被并購企業(yè)的財務(wù)管理優(yōu)勢融合到并購企業(yè)中，進(jìn)而實(shí)現財務(wù)管理方面的協(xié)調性，并通過(guò)財務(wù)整合實(shí)現整體協(xié)同效應。

　　第三，分立模式。分立模式主要適用于在企業(yè)并購活動(dòng)中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)在業(yè)務(wù)上聯(lián)系并不緊密，而且并購企業(yè)與被并購企業(yè)的獨立性相對較強，在企業(yè)的管理方面都有著(zhù)相對獨立的財務(wù)管理系統，同時(shí)企業(yè)并購主要是為了資金供應以及資本運作而進(jìn)行的并購，這種情況下在企業(yè)的并購方面往往會(huì )采取分立模式。

　　3 企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問(wèn)題分析

　　3.1企業(yè)并購過(guò)程中忽略財務(wù)整合實(shí)施

　　財務(wù)整合對于企業(yè)并購能否成功有著(zhù)至關(guān)重要的影響作用，但是現階段很多企業(yè)在并購的具體實(shí)施過(guò)程中，往往陷入了認識誤區，特別是有的企業(yè)在并購過(guò)程中存在著(zhù)僥幸心理，一些企業(yè)并購過(guò)程中往往是為了盲目擴大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規�；蛘呤菫榱藢�(shí)現短期的利潤，對于并購目標、財務(wù)整合實(shí)施等方面，還沒(méi)有形成系統準確的認識，甚至有的企業(yè)對于并購存在著(zhù)懈怠情緒，財務(wù)整合推進(jìn)實(shí)施不力。

　　3.2在企業(yè)并購財務(wù)整合過(guò)程中缺乏戰略思維

　　企業(yè)并購財務(wù)整合過(guò)程中，需要初步確定并購后的戰略目標，以確保在并購實(shí)施以后能夠按照企業(yè)既定目標開(kāi)展后續工作。但是目前，很多企業(yè)在并購以后的財務(wù)整合過(guò)程中，往往會(huì )忽視對于財務(wù)整合的戰略規劃，這就往往造成企業(yè)并購后的財務(wù)整合過(guò)程出現盲目性。而且，由于對財務(wù)整合缺乏規劃性，往往會(huì )造成并購企業(yè)與被并購企業(yè)在戰略目標上出現分歧，甚至會(huì )造成與并購前的預期目標出現較大差距，導致并購失敗等問(wèn)題的發(fā)生。

　　3.3企業(yè)并購后的財務(wù)整合不夠平衡

　　企業(yè)并購后的財務(wù)整合內容相對較多，涉及了企業(yè)的財務(wù)目標、財務(wù)機構、財務(wù)制度、資產(chǎn)負債、績(jì)效評價(jià)以及財務(wù)人員等方方面面，但是一些企業(yè)在并購財務(wù)整合過(guò)程中，沒(méi)有建立完善的企業(yè)財務(wù)整合實(shí)施體系，造成了財務(wù)整合過(guò)程中各項工作推進(jìn)不夠均衡，并購后的財務(wù)整合對接不夠協(xié)調。此外，為了確保企業(yè)并購后財務(wù)整合的順利推進(jìn)，往往需要聘請專(zhuān)業(yè)的會(huì )計事務(wù)所等進(jìn)行財務(wù)信息、財務(wù)狀況評估，但是不少企業(yè)在并購的推進(jìn)實(shí)施過(guò)程中，為了降低并構成本，并沒(méi)有充分利用好會(huì )計事務(wù)所等中介機構的作用。

　　3.4財務(wù)整合過(guò)程中存在著(zhù)風(fēng)險隱患

　　企業(yè)并購實(shí)施過(guò)程中存在著(zhù)各種各樣的風(fēng)險隱患。一方面，財務(wù)整合中的不確定因素相對較多，企業(yè)經(jīng)濟周期變化、投資策略、企業(yè)價(jià)值變動(dòng)、人力資源成本等多種因素都有可能對財務(wù)整合造成影響。另一方面，企業(yè)并購過(guò)程中的信息不對稱(chēng)，特別是如果對被并購企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、潛在負債或者財務(wù)結構等掌握不準確，往往會(huì )造成并購企業(yè)無(wú)法準確地掌握被并購企業(yè)的財務(wù)信息真實(shí)性、完整性、全面性等，可能會(huì )由于判斷失誤影響財務(wù)整合的實(shí)施。

　　4 企業(yè)并購后財務(wù)整合實(shí)施對策研究

　　4.1統一企業(yè)并購后的財務(wù)整合目標，促進(jìn)協(xié)同效應的實(shí)現

　　企業(yè)開(kāi)展并購活動(dòng)以后，應該根據企業(yè)的戰略發(fā)展目標，也就是圍繞著(zhù)提升并購企業(yè)和被并購企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)實(shí)現并購后企業(yè)價(jià)值的最大化，進(jìn)一步明確企業(yè)的財務(wù)整合目標，重點(diǎn)是明確并購企業(yè)雙方財務(wù)資源優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應。為了實(shí)現這一目的，在財務(wù)整合方面應該分階段分步驟的開(kāi)展企業(yè)的財務(wù)整合，遵循財務(wù)整合目標一致、協(xié)調統一、成本效益等原則要求，分步實(shí)施財務(wù)整合。在具體的推進(jìn)落實(shí)過(guò)程中，并購企業(yè)應該組織財務(wù)部門(mén)深入被并購企業(yè)對財務(wù)工作實(shí)際狀況以及業(yè)務(wù)運行實(shí)質(zhì)等進(jìn)行全面的掌握，進(jìn)一步提升并購與被并購企業(yè)的雙方融合度，減少并購過(guò)程中財務(wù)整合方面可能出現的風(fēng)險問(wèn)題。

　　4.2全完善企業(yè)的財務(wù)管理制度體系，實(shí)現企業(yè)財務(wù)要求的統一

　　在財務(wù)整合方面，首要工作就是應該拿出更多的精力，對并購后企業(yè)的財務(wù)管理規章制度進(jìn)行明確，尤其是對并購后企業(yè)資金管理方面的籌資管理、項目投資管理、資金使用管理等進(jìn)一步完善審批管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)環(huán)節涉及的財務(wù)核算、資產(chǎn)處理、折舊、減值處理以及還賬準備等進(jìn)行細化明確。在財務(wù)統一方面，關(guān)鍵是并購企業(yè)應該以統一的財務(wù)管理制度對并購后企業(yè)的日常性財務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行明確，并通過(guò)財務(wù)制度安排，使并購后的企業(yè)能夠準確地掌握企業(yè)的財務(wù)文化、財務(wù)標準，全面掌握企業(yè)的資產(chǎn)負債情況，同時(shí)根據市場(chǎng)行情的發(fā)展變化對并購后企業(yè)的公允價(jià)值核算的權益性資產(chǎn)和負債進(jìn)行核算，確保企業(yè)財務(wù)報表核算的準確性。在企業(yè)并購完成以后，還應該按照企業(yè)會(huì )計準則中關(guān)于財務(wù)會(huì )計基本崗位設置原則及相關(guān)制度規定等對企業(yè)的財務(wù)制度體系進(jìn)行完善，同時(shí)根據并購后企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況等對財務(wù)制度體系進(jìn)行修改完善，尤其是對于企業(yè)的信息披露制度，對財務(wù)報表、往來(lái)賬目、存貨明細表等財務(wù)信息進(jìn)行披露，指導進(jìn)行科學(xué)財務(wù)決策。

　　4.3對企業(yè)的組織機構進(jìn)行精簡(jiǎn)，做好財務(wù)負責人的委派

　　通常情況下，財務(wù)整合之前，并購企業(yè)與被并購企業(yè)在組織結構方面有著(zhù)較大的差距，需要對被并購企業(yè)的財務(wù)會(huì )計部門(mén)、出納崗位、審核主管等進(jìn)行必要的優(yōu)化調整，特別是對并購整合以后的財務(wù)組織機構進(jìn)行精簡(jiǎn)完善�，F階段，不少企業(yè)在并購以后的財務(wù)整合方面，采取了并購企業(yè)統一領(lǐng)導下的財務(wù)總監管理模式，依靠這種方式，加強對并購后企業(yè)的財務(wù)統一領(lǐng)導，并對各項財務(wù)崗位職責權力進(jìn)行明確界定，以有效提升財務(wù)管理效率。在并購后企業(yè)財務(wù)組織機構的具體設置方面，應該在董事會(huì )的監督之下，設立財務(wù)總監，重點(diǎn)負責財務(wù)機構設立、財務(wù)工作人員配備、財務(wù)管理決策與執行等，同時(shí)委派財務(wù)總監進(jìn)駐被并購企業(yè)，參與被并購企業(yè)財務(wù)管理方面有關(guān)的重大決策，對日常財務(wù)管理工作進(jìn)行監督管理，同時(shí)定期向企業(yè)總部報告并購后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，定期提報財務(wù)報表，以便于能夠及時(shí)準確地掌握被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)運營(yíng)和財務(wù)運行具體狀況，進(jìn)而促進(jìn)財務(wù)整合目標的實(shí)現。通過(guò)這種方式，不僅可以確保被并購企業(yè)財務(wù)團隊的穩定性，而且也可以進(jìn)一步強化財務(wù)管理服務(wù)業(yè)務(wù)和財務(wù)監督的作用。

　　4.4對并購后企業(yè)的財務(wù)核算管理制度體系進(jìn)行統一完善

　　在企業(yè)并購過(guò)程中，并購企業(yè)與被并購企業(yè)財務(wù)核算管理制度標準差異，是較為常見(jiàn)的問(wèn)題，為確保財務(wù)整合的順利推進(jìn)，應該對并購后并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財務(wù)核算管理制度體系進(jìn)行統一。這方面在實(shí)施過(guò)程中，應該以企業(yè)會(huì )計準則和會(huì )計制度作為財務(wù)整合的基本模式，在企業(yè)內部建立規范統一的企業(yè)會(huì )計核算體系，并建立一套賬管理模式，以確保企業(yè)并購后合并財務(wù)報表的及時(shí)性與準確性得到保障。在企業(yè)并購后具體的財務(wù)環(huán)節方面，應該重點(diǎn)加強對財務(wù)報表中各類(lèi)披露事項的關(guān)注，對企業(yè)的資本結構具體比例的核算，對企業(yè)的重大資產(chǎn)轉讓事項的核算，以及企業(yè)內部交易等一系列巨大金額財務(wù)核算事項的關(guān)注，進(jìn)而在企業(yè)內部建立起統一規范的企業(yè)財務(wù)核算體系。

　　4.5完善企業(yè)的資金集中管控模式，提高并購后企業(yè)資金使用效率

　　企業(yè)開(kāi)展并購，往往處在上升發(fā)展時(shí)期，如果資金管理不當，很容易造成企業(yè)并購后由于資金問(wèn)題出現財務(wù)風(fēng)險，因此必須在企業(yè)內部建立完善的資金管理模式，進(jìn)一步提升企業(yè)的現金周轉速度和效率。首先，企業(yè)應該在企業(yè)內部設置完善的資金管理部門(mén)，建立內部銀行采取資金集中管理模式，對并購后企業(yè)的資金籌資、投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節的資金進(jìn)行具體的控制管理。同時(shí)，為了加快資金周轉速度和運行效率，可以在企業(yè)內部資金管理方面實(shí)行分級管理，對并購后企業(yè)的資金進(jìn)行統一審核。其次，在并購后的財務(wù)整合方面，應該注重進(jìn)一步強化對于現金、存款等變現能力相對較強的資金項目，進(jìn)一步提高企業(yè)現金周轉速率，同時(shí)按照資金預算定額開(kāi)展資金管理，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展能夠獲得充足的資金保障。

　　4.6做好財務(wù)整合中的存量資產(chǎn)和負債整合

　　在資產(chǎn)整合方面，首先應該開(kāi)展資產(chǎn)鑒別，以并購企業(yè)的資產(chǎn)作為資產(chǎn)整合的基礎，注重吸收好的資產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)，盡可能地確保所有資產(chǎn)在并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都可以發(fā)揮積極作用，減少各種閑置資產(chǎn)或者是無(wú)用資產(chǎn)，這不僅可以有效提高并購后企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，同時(shí)也能夠有效地改進(jìn)企業(yè)的資產(chǎn)負債比率，這對于增強企業(yè)的發(fā)展活力和整體實(shí)力都具有重要意義。在負債整合方面，重點(diǎn)是以?xún)?yōu)化企業(yè)的資本結構為目的，并注重適當降低并購后企業(yè)的債務(wù)壓力。具體來(lái)說(shuō)，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成的應收賬款，比如應付賬款、預收賬款、應交稅費及其他應付款等，應該注意通過(guò)多種方式將各類(lèi)短期負債轉變?yōu)殚L(cháng)期負債，或者是將負債轉化為權益，以避免短期內償債造成的企業(yè)資金壓力問(wèn)題。

　　促進(jìn)提升企業(yè)并購后的財務(wù)整合效應，應該高度重視財務(wù)整合的重要性，注重在企業(yè)并購后完善現代企業(yè)制度設計，強化財務(wù)整合過(guò)程中的目標整合、會(huì )計核算整合、資產(chǎn)和負債整合、風(fēng)險管理整合以及考核評價(jià)整合，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)整合效應、協(xié)同效應以及規模經(jīng)濟，促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的提升。

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