企業(yè)應用ERP需注意的若干問(wèn)題

畢業(yè)論文

　資源規劃（ERP）系統是在MRPⅡ的基礎上的。有人認為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營(yíng)運中樞’或者是1種‘信息骨干’。將企業(yè)的基本流程連結在1起，從來(lái)自顧客的訂單進(jìn)而控管庫存數量到賬上記錄，無(wú)論資料透過(guò)、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動(dòng)記錄且執行計劃并產(chǎn)生報表，使企業(yè)能即時(shí)掌握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，以滿(mǎn)足企業(yè)或顧客的需要。優(yōu)化企業(yè)資源配置是21世紀財務(wù)管理發(fā)展的1個(gè)新趨勢。

　　ERP系統是按計劃展開(kāi)的，以制造型企業(yè)為例，1般可設計出如下領(lǐng)域：

　�。�1）財務(wù)會(huì )計模組

　　集中企業(yè)所有相關(guān)的會(huì )計信息，以此作為企業(yè)執行營(yíng)運規劃與控制和管理的資料。

　�。�2）財務(wù)管理模組

　　提供完整的財務(wù)管理信息，對企業(yè)財務(wù)管理結構能進(jìn)行利潤管理并提高財務(wù)周轉率。

　�。�3）成本控制模組

　　實(shí)施責任中心績(jì)效衡量，企業(yè)營(yíng)運成本控制與管理，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，并協(xié)調企業(yè)內部業(yè)務(wù)處理。

　�。�4）企業(yè)控制模組

　　重點(diǎn)監控企業(yè)的關(guān)鍵因素與業(yè)績(jì)指標，通過(guò)有效措施推進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)與改善。

　�。�5）專(zhuān)項管理模組

　　協(xié)調與控制各專(zhuān)項管理的進(jìn)度，如成本、質(zhì)量與資源管理等的情況。

　�。�6）營(yíng)銷(xiāo)配送模組

　　客戶(hù)訂單管理、出貨處理、驗貨管理、包裝處理、賬單處理。

　�。�7）采購管理模組

　　采購及物料評估，庫存管理、倉儲管理、各種交易與憑證管理。

　�。�8）生產(chǎn)管理模組

　　提供各種制造類(lèi)型相關(guān)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理，包括銷(xiāo)售預測與生產(chǎn)計劃、需求管理、經(jīng)營(yíng)規模、材料需求規劃、生產(chǎn)流程管理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關(guān)的制造控制系統。

　�。�9）質(zhì)量管理模組

　　質(zhì)量規劃、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證、質(zhì)量成本管理與實(shí)驗室信息的整合。

　�。�10）服務(wù)管理模組

　　服務(wù)保證、服務(wù)落實(shí)程度管理、服務(wù)流程、服務(wù)契約規劃。

　�。�101）工廠(chǎng)維護模組

　　工廠(chǎng)與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。

　�。�102）人力資源模組

　　人事管理、財務(wù)與績(jì)效獎勵、福利制度、人力資源規劃、人力資源開(kāi)發(fā)計劃書(shū)與招募計劃。

　　不同企業(yè)在上述模組的應用中，應結合自身的實(shí)際需求，按優(yōu)先順序，以及企業(yè)的資金預算，結合自己的管理體制及管理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組�？傊�，在執行企業(yè)資源規劃的過(guò)程中需要注意處理以下幾方面的：

　�。�1）選擇1位卓越的領(lǐng)導者

　　據美國、等學(xué)者的，企業(yè)在推行ERP過(guò)程中，存在著(zhù)很高的失敗率，究其原因主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與ERP領(lǐng)導者間的關(guān)系處理沒(méi)有把握好。這兩個(gè)角色可能由1個(gè)人扮演，也可能由兩個(gè)人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見(jiàn)基本1致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風(fēng)險。此外，在意見(jiàn)和作法得到統1的情況下，領(lǐng)導者還必須樹(shù)立企業(yè)的整體觀(guān)念，即避免只空談再造，而不切實(shí)際。企業(yè)實(shí)施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業(yè)在導入ERP系統時(shí)，各組織單位的每1個(gè)人都將對該系統的有效運行產(chǎn)生。

　�。�2）樹(shù)立基于全員意義的ERP觀(guān)念

　　企業(yè)在應用ERP過(guò)程中，首席執行官（CEO）的參與極為重要，如果沒(méi)有CEO的參與，企業(yè)的全面計劃將喪失動(dòng)力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實(shí)施的ERP動(dòng)員大會(huì )上表明，企業(yè)面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這1點(diǎn)，都必須去與使用信息技術(shù)，使企業(yè)更有效率。因此CEO是否能敞開(kāi)心胸，以全新的觀(guān)念來(lái)看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下去，將影響ERP的實(shí)施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部門(mén)的主管，即CIO應當發(fā)揮信息技術(shù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的功效。信息部門(mén)要從業(yè)務(wù)部門(mén)的作業(yè)流程中，了解他們的真正需求，并結合業(yè)務(wù)部門(mén)的信息系統了解業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識與作業(yè)流程。信息部門(mén)的主管不再只是技術(shù)人員，必須從企業(yè)家的角度來(lái)看待事物。CEO和CIO之間的互動(dòng)也很重要，他們彼此需要經(jīng)驗的共享，使彼此能同時(shí)站在使用者和系統設定者的統1立場(chǎng)上，這將有助于推動(dòng)ERP系統的執行。相關(guān)人員的積極參與是關(guān)系到ERP成敗的重要因素。這是因為，新的導入將使組織發(fā)生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業(yè)方式等。當開(kāi)始實(shí)施ERP時(shí)，1定會(huì )遇到阻力，縮短流程必然會(huì )發(fā)生精簡(jiǎn)，被裁減的人員1定會(huì )反對，而留任的員工必然會(huì )面臨調整和重新學(xué)習的壓力。這時(shí)，加強溝通與10分重要。對下崗人員進(jìn)行適當處理，對留任人員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進(jìn)而擁有新的能力，這是實(shí)施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。

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　�。�3）合理籌劃ERP系統的執行

　　通常需要組織“執行小組”，全權負責內部作業(yè)規劃，必須保持客觀(guān)、公正的態(tài)度。應將每1項作業(yè)中的關(guān)鍵人物抽調到小組中去，小組的主要工作是：1.制定實(shí)施方案；2.各部門(mén)需求的界定；3.專(zhuān)項資料的掌握；4.在各部門(mén)、軟件公司、顧問(wèn)之間進(jìn)行協(xié)調、溝通；5.專(zhuān)項開(kāi)發(fā)進(jìn)度的控制與管理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業(yè)監督管理條例；8.協(xié)調解決各部門(mén)之間的分歧。當企業(yè)引入ERP系統時(shí)，其所耗的費用主要包括3個(gè)部分，1是ERP軟件費用，2是顧問(wèn)費用，3是內部參與人員的費用。1般而言，內部人員的參與費用較難估計，可暫不予，但前兩者的比例1般為3∶7.所以企業(yè)要明確，當考慮購置ERP系統時(shí)，除了昂貴的系統費用之外，還須考慮顧問(wèn)輔導的費用。顧問(wèn)與小組之間常常會(huì )發(fā)生矛盾，這有兩個(gè)原因，1是企業(yè)往往注重及時(shí)性，要求在最短的時(shí)間使系統運行，因此，顧問(wèn)公司有時(shí)間壓力；2是顧問(wèn)所了解的是ERP系統，而不是公司的作業(yè)系統，在時(shí)間的壓力下，顧問(wèn)也只有要求公司人員完全以ERP系統方式作業(yè)。對此，執行小組與ERP顧問(wèn)應共同擬定各部門(mén)最佳管理實(shí)務(wù)與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部門(mén)間的分歧，跨模組、跨流程的協(xié)調、整合，負責找出未來(lái)最佳的流程，同時(shí)必須不斷持續地提高與改善。

　�。�4）檢查公司現有組織與流程

　　必須首先檢查公司的結構，ERP系統不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個(gè)組織架構與營(yíng)運目標，因為在建立的系統執行后，公司架構就無(wú)法中途改變。這個(gè)組織包括企業(yè)領(lǐng)導者、外部顧問(wèn)、企業(yè)流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細現有流程不合時(shí)宜之處，同時(shí)在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來(lái)的趨勢。同時(shí)，注意將企業(yè)再造與財務(wù)管理有機地加以融合。企業(yè)要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭優(yōu)勢，掌握哪些流程需要變革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的競爭力。

　�。�5）建立企業(yè)未來(lái)流程

　　企業(yè)ERP小組要預計企業(yè)未來(lái)的流程，討論每1個(gè)可縮短流程的方式，電腦系統配合作修改，使表單1致化、流程簡(jiǎn)單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無(wú)法配合時(shí)，則需要電腦系統升級，或是更新。為提高ERP的有效性，應當注意傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)�？稍谄髽I(yè)組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協(xié)調關(guān)系，減少未來(lái)不必要的爭議。此外，ERP的實(shí)施應符合企業(yè)文化和發(fā)展目標，應當具有1定格式和表達方式的流程再造計劃書(shū)，提高員工執行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的、負責人、執行時(shí)間、預期成果、完成時(shí)間，以便于領(lǐng)導者隨時(shí)掌握和控制ERP的進(jìn)度。

　�。�6）選擇合適的軟件供應商

　　選擇適合公司需要的ERP供應商，并非追求流行品牌，必須針對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，可以訪(fǎng)問(wèn)那些已經(jīng)開(kāi)展ERP的企業(yè)，他們的經(jīng)驗，外部顧問(wèn)應選擇對企業(yè)內部作業(yè)流程了解并熟悉ERP技術(shù)的人才。對于ERP軟件切不可先入為主。

　�。�7）注意ERP實(shí)施的可行性

　　如果公司無(wú)法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實(shí)施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：

    1.有銷(xiāo)售渠道的公司；

    2.接單后制造的生產(chǎn)廠(chǎng)家；

    3.跨國企業(yè)。

    對于有銷(xiāo)售渠道的公司，隨著(zhù)消費者行為的多變，經(jīng)營(yíng)者所要掌握的是最下游的客戶(hù)信息，若有1套ERP作業(yè)系統，不但可以使分公司的作業(yè)1致，經(jīng)營(yíng)者可以在最短的時(shí)間里，取得所有公司銷(xiāo)售、財務(wù)信息，做出最好的決策。對于接單后生產(chǎn)（BTO）的公司，借助于ERP系統，可以了解客戶(hù)或供應商庫存的最新情況，在達到安全庫存量前，透過(guò)ERP就可通知供應商送貨，對雙方都有能達到降低庫存量的好處。不過(guò)前提是客戶(hù)與供應商都同樣使用ERP系統。對于跨國經(jīng)營(yíng)的公司，其ERP系統通常由總公司為首，各地區派人員，組成工作小組，1同來(lái)設計。但需注意，由于各地作業(yè)流程不同，由各地派出適當人員參與討論，可能設計出1個(gè)4不象的流程，所以原則上應以企業(yè)整體為規劃，再搭配各地區因區域性的差異而加以補充。通過(guò)ERP系統，可以在最短的時(shí)間內，將所有分公司的資料匯總，提供給經(jīng)營(yíng)者作決策。

　�。�8）強化ERP系統與財務(wù)的集成

　　目前，比較流行的技術(shù)是將ERP與企業(yè)全面流程管理（TPM）和供應鏈統籌管理（SCM）有機結合。ERP是以預算來(lái)統領(lǐng)企業(yè)管理，同時(shí)輔以1套嚴密的管理體系來(lái)協(xié)調企業(yè)資源管理，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭地位。也就是說(shuō)，企業(yè)資源規劃的基本框架與整體預算框架相似；但兩者也有所區別，企業(yè)預算是依據內部物資需求來(lái)估計采購金額的，并由此編制各種物資供應預算；而企業(yè)資源系統不僅用于預算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時(shí)歸類(lèi)整理，使管理者隨時(shí)掌握企業(yè)的物資采購狀況，并通過(guò)擬定相應的策略來(lái)提高企業(yè)競爭力。全面流程管理（TPM）的思想是，企業(yè)的每1項作業(yè)（包括采購作業(yè)）均應有標準和預定的目標，監控系統要及時(shí)、靈敏，對存在的要能迅速加以處理。全面流程管理導入企業(yè)資源配置系統，有助于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的水平。供應鏈統籌管理（SCM）是與價(jià)值鏈管理相配合的1個(gè)概念，它所注重的是，企業(yè)要以最有效率和生產(chǎn)率的方式，采購到良好的產(chǎn)品，加以制造和包裝，再銷(xiāo)售給消費者。其與企業(yè)資源配置的共同點(diǎn)都在于要滿(mǎn)足顧客的需求。將這兩者加以給合，可以實(shí)現整個(gè)價(jià)值鏈，即包括研制開(kāi)發(fā)、設計、制造、銷(xiāo)售、配送、售后服務(wù)等各環(huán)節，使之得到通盤(pán)考慮，以發(fā)揮整體功效。

　�。�9）完善公司激勵機制

　　ERP的實(shí)施，使企業(yè)不同職能得到簡(jiǎn)化和合并，從而極大地改變了企業(yè)信息流狀況，也改變了由此產(chǎn)生的激勵結構，原先建立在個(gè)人基礎上的激勵在這里失去了效力。隨著(zhù)財務(wù)集成度的提高，企業(yè)業(yè)務(wù)流程將變得越來(lái)越復雜，確認每個(gè)員工的努力程度也越來(lái)越困難，這使得難以進(jìn)行團隊的有效監督。在ERP條件下，企業(yè)惟1可度量的是團隊的產(chǎn)出，而個(gè)人的業(yè)績(jì)卻無(wú)法由這1產(chǎn)出推斷出來(lái)，在員工的貢獻難以觀(guān)測的情況下，客觀(guān)存在著(zhù)員工逃避責任的動(dòng)機，很容易出現“搭便車(chē)”現象。為此，必須重構激勵機制，即激勵機制設計的重點(diǎn)應放在對團隊的激勵上，而不僅僅是補償個(gè)人的努力。如果直接和個(gè)人的業(yè)績(jì)掛鉤，團隊中的合作和協(xié)調將會(huì )受到嚴重的制約。

　　結束語(yǔ)：ERP系統與財務(wù)集成的有機融合，提高了財務(wù)資源配置的效率，促進(jìn)了企業(yè)管理的不斷完善與發(fā)展。ERP系統的優(yōu)越性就在于它能夠提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者需要的各種即時(shí)營(yíng)運信息，使管理者能適時(shí)作出最好的決策，有效地適應市場(chǎng)變化的需要，為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經(jīng)營(yíng)的跨國公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要想即時(shí)掌握企業(yè)信息，ERP系統可以說(shuō)是最佳的全方位解決方案。這表明，ERP系統的面相當廣泛，具有非常廣闊的發(fā)展前景。但需要說(shuō)明的是，完整的ERP系統的構建是1項10分復雜的工作，它除了公司本身需要投入人力、物力外，還需要借助于相關(guān)軟件公司、專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)群、電腦信息廠(chǎng)商的協(xié)助。各企業(yè)在借鑒應用這1系統構想的過(guò)程中，應結合自身情況，量力而行。1種現實(shí)思路是，先考慮在某1方面、某1局部開(kāi)展此項工作，待時(shí)機成熟后再全面推開(kāi)。

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