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施工企業(yè)成本控制存在不足及解決措施
國外的一些比較成熟的控制成本經(jīng)驗以及有效的控制成本方法，在我國國內的施工企業(yè)中很少被應用。以下是一篇就這一問(wèn)題搜集整理的相關(guān)論文范文，供大家閱讀借鑒。
引言
在我國目前的經(jīng)濟建設中，基礎建設在其中一直發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。我國發(fā)改委對于我國的基礎建設工程的投資，每年都達到億萬(wàn)元的級別，這對于基礎建設施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不可多得的發(fā)展機會(huì )。這也導致了我國的建設市場(chǎng)競爭日益激烈，招標的價(jià)格與施工企業(yè)的成本價(jià)格也越來(lái)越接近，從而施工的利潤空間就不斷的被壓縮。施工企業(yè)若是想要在建設行業(yè)中一直優(yōu)于同行，保持領(lǐng)先的地位，就需要對施工的成本進(jìn)行控制。但目前為止，我國施工企業(yè)在控制成本方面還存在許多問(wèn)題，這對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的挑戰。
1 施工企業(yè)在控制成本方面存在的問(wèn)題
1.1 成本控制各自為政
在施工過(guò)程中進(jìn)行成本控制，就是對整個(gè)施工過(guò)程的成本控制。它需要每個(gè)工作人員全權配合，更需要各個(gè)部門(mén)積極合作。這項工作不是某一個(gè)員工的責任，也不是某個(gè)部門(mén)的責任。若是各個(gè)部門(mén)不積極配合，各自為政，僅僅做自己部門(mén)分內的工作，雖然從表面上看是每個(gè)部門(mén)分工合作，任務(wù)明確，但是這樣勢必要造成部們員工的重復勞動(dòng)，成本的核算也需要重復進(jìn)行，這樣對于施工企業(yè)進(jìn)行成本核算根本沒(méi)有益處。若是工程工作人員為了趕工期從而盲目的增加施工人員和材料，還會(huì )造成材料以及人員的浪費，增加材料和人員的成本。
1.2 成本控制方法不完整
國外的一些比較成熟的控制成本經(jīng)驗以及有效的控制成本方法，在我國國內的施工企業(yè)中很少被應用。這種情況的發(fā)生與我國國內施工企業(yè)的成本控制觀(guān)念薄弱以及業(yè)務(wù)人員能力不強有很大的關(guān)系。很多的施工企業(yè)只是有一套比較完善的成本控制觀(guān)念理論，但是在實(shí)際施工過(guò)程中卻并沒(méi)有加以運用。絕大多數企業(yè)在進(jìn)行成本控制管理時(shí)，管理的內容與實(shí)際的工程項目根本不符，都是在空掛著(zhù)這個(gè)管理的名頭，而真正發(fā)揮成本管理作用的地方卻少之又少，甚至基本沒(méi)有，這樣一來(lái)，就導致成本管理方法只是紙上談兵，流于表面。很多企業(yè)只是在成本核算的過(guò)程中計算成本，卻沒(méi)有在過(guò)程中控制成本，更加沒(méi)有通過(guò)控制成本來(lái)達到提高利潤這一目的的的想法。
1.3 施工過(guò)程中材料物質(zhì)缺乏控制力度，浪費嚴重
目前，我國大多數施工企業(yè)已經(jīng)意識到控制成本施工的重要性，項目經(jīng)理也采用了一些方法來(lái)控制成本。但是就施工的整體來(lái)說(shuō)并沒(méi)有從根本上解決成本控制的問(wèn)題，仍然存在過(guò)去粗放的管理思路。具體表現在以下幾個(gè)方面：第一，有些企業(yè)在材料領(lǐng)用制度上還存在一些缺失，甚至是根本沒(méi)有完善的材料領(lǐng)用制度。這樣一來(lái)，在施工現場(chǎng)就出現了材料的任意進(jìn)出現象，一些余散的材料隨意的散落在施工現場(chǎng)，沒(méi)有人回收，丟失了也沒(méi)有人管理，導致材料的浪費現象尤為嚴重。第二，施工工地中沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的材料工程師，一些材料的預計下料計算的偏差較大，導致在施工過(guò)程中與實(shí)際數據無(wú)法吻合，很多已經(jīng)加工的材料就只能作廢;第三，由于平面設計以及工作布局不合理，使材料發(fā)生重復搬運的現象，出現二次作業(yè)，這就導致了材料的耗損，同時(shí)也增加了搬運的費用。
2 對于成本控制過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題提出對策
2.1 完善成本控制機制
在企業(yè)動(dòng)工之前就設立一個(gè)完善的控制成本機構，同時(shí)可以設立一個(gè)成本控制小組，小組由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、工程師、人事員、材料員以及核算員等組成。項目經(jīng)理為主，其他各部門(mén)工作人員為輔進(jìn)行施工成本的控制工作。項目總經(jīng)理的工作內容可以設定為對工作人員進(jìn)行成本控制工作的培訓，將成本工作的控制措施落實(shí)到每個(gè)工作人員的頭上，建立一個(gè)成熟的成本核算的制度。而財務(wù)人員則是負責工程各部分的財務(wù)數據匯總，對每一個(gè)工程項目進(jìn)行成本分析，將分析的結果制成報表上交，由項目總經(jīng)理召開(kāi)會(huì )議對報表進(jìn)行分析以及評定。同時(shí)還要加強基層員工對成本觀(guān)念的認識，杜絕“只拿錢(qián)，不管事”的不良觀(guān)念，讓每一個(gè)員工都將企業(yè)當做一個(gè)大家庭來(lái)看待。這樣一來(lái)，每一個(gè)人都能關(guān)心施工成本的問(wèn)題，處處也都有責任人來(lái)把關(guān)。層層的控制下來(lái)，成本的控制工作才能很好的進(jìn)行，實(shí)現對成本控制的最終目的。
2.2 健全制度，加強管理
建立一個(gè)完善的成本控制管理制度，將成本的管理日�；�，這樣就大大的減少了在施工過(guò)程中可能出現的隨意性和不確定性。有了完善的管理制度，日常的監管工作也就提上了日程。員工在日常的成本監管中各司其職，一旦出了問(wèn)題也不會(huì )相互推脫，從而可以杜絕出現本不必要的成本支出。
2.3 在施工過(guò)程中重視對材料的成本控制
在整個(gè)施工過(guò)程中，施工材料的費用占比達到整個(gè)工程費用的60%,控制材料的成本費用是控制施工成本的重中之重。對于施工材料成本這一塊，企業(yè)應該進(jìn)行全方位的控制。首先，是材料的輸入、輸出問(wèn)題。從采購這一環(huán)節開(kāi)始，入庫、保管以及報廢等的每一個(gè)環(huán)節都要進(jìn)行控制，爭取在材料的輸入輸出這一塊不出現紕漏。
其次，對于存放在現場(chǎng)的材料要加強管理。材料的監管部門(mén)要嚴格遵守材料的發(fā)放順序，做好材料的發(fā)放預算，如果出現了特殊情況需要加大預算的，要進(jìn)行深度調查，確認無(wú)誤后方能批準。最后，對于一些施工的技術(shù)手段也要進(jìn)行創(chuàng )新升級，同時(shí)可以引進(jìn)一些有經(jīng)驗的施工技術(shù)人員以及工程師，在提高施工效率的同時(shí)還能節省施工成本。
3 結束語(yǔ)
對于企業(yè)工程進(jìn)行成本控制，是一個(gè)比較系統的工程，更甚者它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存。企業(yè)的管理者要將成本的控制上升到一個(gè)戰略措施，從思想上轉變觀(guān)念，從行動(dòng)上落實(shí)措施，只有逐級控制，才能使成本控制制度完善落實(shí)，提高企業(yè)的競爭力。
參考文獻
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