全面預算管理中應注意的問(wèn)題

全面預算管理中應注意的問(wèn)題 一、 預算制定主體的定位

（一） 誰(shuí)參與制定預算

企業(yè)預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷(xiāo)售預算的制定過(guò)程中，根據專(zhuān)業(yè)分工所造成的各專(zhuān)業(yè)部門(mén)之間信息的不對稱(chēng)性，銷(xiāo)售部門(mén)掌握著(zhù)企業(yè)未來(lái)銷(xiāo)售情況，如果預算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷(xiāo)定產(chǎn)），銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì )毫無(wú)保留地拿出其掌握的信息，與各部門(mén)共享；但如果預算的目標之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績(jì)評價(jià)標準），銷(xiāo)售部門(mén)就可能會(huì )有意低估未來(lái)的銷(xiāo)售收入，從而有利于其業(yè)績(jì)評價(jià)。然而，低估會(huì )相應造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達到效率最高的狀態(tài)。再如在根據預算劃撥各部門(mén)資金時(shí)，各部門(mén)為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會(huì )虛夸本部門(mén)的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預算管理進(jìn)行溝通協(xié)調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門(mén)之間的矛盾，在預算管理實(shí)踐中，一方面應當讓各部門(mén)參與到預算的制定中來(lái)，促進(jìn)信息最大范圍的流動(dòng)，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，過(guò)去很多企業(yè)只是由財務(wù)部門(mén)完成預算并進(jìn)行實(shí)施，降低了預算的權威性，造成企業(yè)預算軟約束，解決這一問(wèn)題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導參與制定預算并擁有最后決策權，唯此才能從整個(gè)企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實(shí)可行的預算方案。

（二） 設置預算委員會(huì )。

預算委員會(huì )應由各重要職能部門(mén)經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導擔任主席。預算委員會(huì )協(xié)調各部門(mén)信息的共享，使各部門(mén)就基礎假設達成一致。從根本上說(shuō)，只有經(jīng)過(guò)預算委員會(huì )的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實(shí)施、調整、監督等后續環(huán)節。如解決預算實(shí)施過(guò)程中出現的各部門(mén)矛盾（類(lèi)似于內部仲裁委員會(huì )）；隨時(shí)發(fā)現企業(yè)活動(dòng)與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進(jìn)行調整。
預算委員會(huì )的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實(shí)際工作中得以切實(shí)貫徹，其成員也要對各自部門(mén)的活動(dòng)具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門(mén)、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會(huì )的工作效率。這決定了成員數量不宜過(guò)多，要做到精干、高效、統一。

二、預算制定流程的重構

計劃經(jīng)濟時(shí)期通常是由上級部門(mén)確定預算指標的總量，然后分解到各職能部門(mén)。這種“自上而下”的預算制定流程能夠將企業(yè)目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由于這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實(shí)際，使預算難以發(fā)揮其計劃、協(xié)調和控制作用。
在對“自上而下”制定流程批評的同時(shí)，不能簡(jiǎn)單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門(mén)提供相關(guān)信息，預算委員會(huì )（或上級部門(mén)）進(jìn)行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門(mén)，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實(shí)際的問(wèn)題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。
筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，信息流動(dòng)是多向的，也是反復的，直至達到最后的一致。筆者對預算制定流程進(jìn)行如下設計：（1）首先由預算委員會(huì )提出關(guān)鍵性指標，如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格、生產(chǎn)成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門(mén)充分討論，直至形成一致意見(jiàn)，委員會(huì )需對討論過(guò)程進(jìn)行指導和監督；（3）預算委員會(huì )據此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門(mén)；（4）各職能部門(mén)根據分解的預算指標分別制定本部門(mén)的預算，并交預算委員會(huì )審核和匯總；（5）預算委員會(huì )據以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門(mén)。

三、預算編制基礎的選擇

現行預算一般以年度為基礎進(jìn)行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績(jì)評價(jià)，但歷年制并沒(méi)有充分的理論依據，因為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并不是以年度為周期，企業(yè)活動(dòng)或成果在年度與年度之間并不存在著(zhù)明顯的規律性。根據企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展狀況和戰略目標，企業(yè)編制長(cháng)期的戰略預算尤為必要，因為長(cháng)期預算是現代化科學(xué)管理的必然要求。企業(yè)通過(guò)編制長(cháng)期預算，對長(cháng)期的經(jīng)濟環(huán)境及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和企業(yè)應采取的對策進(jìn)行預測，將長(cháng)遠計劃分解為具體指標，不僅在觀(guān)念上為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供指導，更從具體指標上防止企業(yè)行為的偏向，以防止企業(yè)短視行為對長(cháng)遠目標的影響。
既然歷年制不適合于長(cháng)期預算，筆者認為，應以企業(yè)周期（包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期）為預算編制基礎的周期制來(lái)替代歷年制。因為企業(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規律性描述，是對未來(lái)企業(yè)所面臨的不確定性進(jìn)行的概括性的分類(lèi)。周期制將使企業(yè)在對未來(lái)預測時(shí)首先明確企業(yè)現時(shí)所處的周期階段，根據企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動(dòng)的周期性規律，對未來(lái)狀況進(jìn)行預測，使預算更加符合實(shí)際。同時(shí)戰略管理的一個(gè)重要實(shí)現方式就是實(shí)行周期戰略，即以企業(yè)周期為基礎確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰略，這就更加要求企業(yè)采用周期制來(lái)編制預算。
筆者提出周期制并不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發(fā)揮原有功能的基礎上更加切實(shí)可行。鑒于歷年制在計劃、統計等方面發(fā)揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。

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