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淺談全面預算管理在實(shí)務(wù)中的應用
淺談全面預算管理在實(shí)務(wù)中的應用
全面預算管理的作用已越來(lái)越得到企業(yè)重視，在步入大數據時(shí)代的今天，無(wú)論是上市公司，還是中小型企業(yè)，都紛紛認識到全面預算管理的重要性和迫切性。下面我們先從全面預算管理的作用開(kāi)始談起。
一、全面預算管理的作用
大家都知道要重視全面預算管理，那全面預算究竟有什么作用呢？為什么需要重視全面預算管理？下面我們來(lái)談?wù)勊淖饔谩?/p>
首先，全面預算管理可以作為公司戰略執行的有效工具，它提出了目標和方向，讓整個(gè)公司找著(zhù)了可以賴(lài)以執行和運營(yíng)的手段。
其次，實(shí)施全面預算管理，它可以規范業(yè)務(wù)流程。全面預算將涉及到全公司所有的公公司、子公司和部門(mén)以及各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預算的有效推行為各分、子公司和部門(mén)確定了具體可行的努力目標，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規范。
再次，實(shí)施全面預算管理便于過(guò)程控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，實(shí)施了預算管理便于管理層在流程中控制和監督業(yè)務(wù)執行情況，能夠及時(shí)發(fā)現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，同時(shí)可以根據偏差的情況來(lái)修正戰略目標。全面預算管理是執行流程中進(jìn)行管理監控的基準和參照。
最后，全面預算管理為績(jì)效管理提供了依據。它可以為各分公司、子公司和部門(mén)提供績(jì)效考核的基礎和比較對象。有效推行全面預算管理，使績(jì)效考核有效執行，更利于公司的合理配置資源，從而在大方向上為公司戰略目標保駕護航。
二、預算管理常見(jiàn)的問(wèn)題
（一）預算在編制時(shí)容易出現在的問(wèn)題
預算在制訂時(shí)如果目標制定的不合理，會(huì )導致預算執行中出現較大問(wèn)題。如目標定得太高根本達不到，那么預算就會(huì )變成一紙空文；相反如果預算目標定得太低，一點(diǎn)都沒(méi)有挑戰性，幾乎不用努力就能達成目標，則會(huì )導致完全沒(méi)有激勵性效果，也是不可取的。
各單位或各部門(mén)編制的計劃比較零散，部門(mén)內部和部門(mén)之間的計劃缺乏協(xié)調性，則容易導致公司資源分配的沖突，如公共費用的分攤方法，各管理員人員可能無(wú)法控制導致對分攤的費用產(chǎn)生分歧，各管理者之間爭奪公司有限資源。
預算編制時(shí)如果缺乏依據，成本預算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數據和主觀(guān)判斷，也會(huì )導致預算時(shí)成本偏差過(guò)大，缺乏可信度。
預算確定的經(jīng)營(yíng)目標與各負責人員的職責不相匹配，則會(huì )導致績(jì)效考核脫離預算，不能有效使績(jì)效考核和預算有機的結合起來(lái)。
如果企業(yè)不能根據自身條件選擇適合企業(yè)自身情況的預算方法，簡(jiǎn)單照搬其他公司做法，或者盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，沒(méi)有認真確認編制預算所需的人力、財力和物力各方面，在對預算管理的投入過(guò)于漫長(cháng)，也同樣會(huì )導致預算管理的失敗。
（二）預算執行時(shí)出現的問(wèn)題
制定好了預算，接下來(lái)重要的任務(wù)是執行了。但如果預算在執行過(guò)程中監督跟蹤不到位，沒(méi)有相應的配套措施來(lái)跟進(jìn)處理，就會(huì )導致預算顧此失彼。
在公司正常運營(yíng)時(shí)，如果沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常預算范圍內和預算范圍外的支出，那么公司的高管則需要花大量的時(shí)間來(lái)應付非常多的日常審批事務(wù)。而審批程序復雜周期長(cháng)，無(wú)法適應復雜多變的環(huán)境要求。財務(wù)部門(mén)在對支出審批上則無(wú)法起到有效的監督作用。
同樣的，如果在預算執行中，假如缺乏相應的預算考核制度，就會(huì )造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，導致重編制、輕執行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門(mén)績(jì)效考核缺乏基礎和比較對象。
如果在分析預算的執行情況時(shí)，僅僅將預算值與實(shí)際執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的對比，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，則難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起，也不能更好的檢討預算與執行。
三、全面預算的分類(lèi)及制定步驟
（一）全面預算的分類(lèi)
企業(yè)的全面預算（亦稱(chēng)總預算）通常以年度為基礎進(jìn)行編制，一般分為兩大塊。即總預算由運營(yíng)預算和財務(wù)預算組成。
其中運營(yíng)預算又可以分為銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算及期間費用（銷(xiāo)售與管理費用等）預算。而運營(yíng)預算中所包括的預算信息最終會(huì )體現在預計利潤表里。
財務(wù)預算通常包括資本預算、現金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表等。
（二）全面預算制定步驟
企業(yè)編制預算時(shí)，一般經(jīng)過(guò)“確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準”等步驟。
第一步，確定目標。企業(yè)的決策層（一般為董事會(huì )或最高管理層）通過(guò)對當期預算實(shí)際完成情況，結合對內外部環(huán)境變化的分析，綜合考慮公司戰略和業(yè)務(wù)戰略的制定或調整，提出下一個(gè)年度經(jīng)營(yíng)目標。預算目標是年度經(jīng)營(yíng)目標的分解和細化，作為預算管理的起點(diǎn)工作，起著(zhù)極為重要的作用。
第二步，編制上報。企業(yè)內部各事業(yè)部、各部門(mén)根據企業(yè)決策層定的年度經(jīng)營(yíng)目標，結合本單位的實(shí)際業(yè)務(wù)戰略、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及內外部因素的變化編制預算初稿。編制預算初稿的時(shí)候需同時(shí)結合內部和外部因素的變化、行業(yè)發(fā)展趨勢等。
第三步，審查平衡。負責組織預算管理的部門(mén)根據各預算執行單位上報的預算初稿進(jìn)行審核，同時(shí)對匯總后的預算初稿進(jìn)行審查和平衡。審核時(shí)重點(diǎn)關(guān)注各單位編制的預算是否符合其戰略目標，是否在可接受的范圍內，是否具有可行性，是否與公司的整體目標和戰略相沖突等。針對審查平衡中發(fā)現的問(wèn)題，由組織預算管理的部門(mén)會(huì )同相關(guān)預算執行單位進(jìn)行再討論，經(jīng)研討、協(xié)商一致后由各預算執行單位對本單位的預算初稿進(jìn)行修正。 第四步，審議批準。預算經(jīng)過(guò)反復審議，逐層審查、確認后，最終上報到預算管理委員會(huì )批準。
預算管理委員會(huì )應由企業(yè)最高領(lǐng)導（如集團總裁、集團董事長(cháng)）親自?huà)鞄�。預算管理委員會(huì )成員可由各部門(mén)主要領(lǐng)導成員組成。至少有主管財務(wù)、人事、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)和供應鏈管理等部門(mén)的主要領(lǐng)導組成。
（三）預算的編制方法
在編制具體預算時(shí)可以根據不同的預算項目，分別采用相應方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動(dòng)預算和固定預算等。
四、預算的執行和調整
一般來(lái)說(shuō)，編制好的預算經(jīng)批準后，不予調整。除非在市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規等發(fā)生重大變化，致使財務(wù)預算的編制基礎不成立，或者將導致財務(wù)預算執行結果產(chǎn)生重大偏差，才需要對原已經(jīng)制定的預算進(jìn)行調整。但無(wú)論如何調整，都應當遵循如下原則：
不能偏離企業(yè)發(fā)展戰略和年度預算目標；
調整方案應當在經(jīng)濟上能夠實(shí)現最優(yōu)化；
調整重點(diǎn)應當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關(guān)鍵性差異方面。
預算非常重要的一環(huán)節就是預算的執行。針對預算的執行情況，一般可以分為以下幾個(gè)方面。
1.定期召開(kāi)預算執行分析會(huì )議
由預算委員會(huì )負責召開(kāi)，研究、落實(shí)解決預算執行中存在問(wèn)題的政策措施，全面掌握預算的執行情況，糾正預算的執行偏差。
2.開(kāi)展預算執行分析
由財務(wù)部門(mén)及各下屬單位執行，針對預算的執行偏差，充分、客觀(guān)地分析產(chǎn)生的原因，提出相應的解決 措施或建議，提交董事會(huì )或經(jīng)理辦公會(huì )研究決定。
3.定期組織預算審計目的是糾正預算執行中存在的問(wèn)題，發(fā)揮內部審計監督作用，維護預算嚴肅性。最后形成審計報告，直接提交預算委員會(huì )以至董事會(huì )或者經(jīng)理辦公會(huì )，作為預算調整、改進(jìn)內部經(jīng)營(yíng)管理和績(jì)效考核的一項重要參考。
4.預算報告制度。年終，預算委員會(huì )應向董事會(huì )或者經(jīng)理辦公會(huì )報告預算執行情況，并依據預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進(jìn)行考核。
5.預算考核。預算的有關(guān)數據是關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標的數據來(lái)源和基本參照，預算的執行情況應納入績(jì)效考核管理體系。將預算執行情況與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。
綜上所述，實(shí)施全面預算管理，關(guān)鍵在于公司決策層要重視，同時(shí)要關(guān)鍵要以市場(chǎng)為導向、企業(yè)發(fā)展戰略為目標；以完整的組織結構、明確的職責分工和完善的業(yè)務(wù)流程為基礎；以健全的預算組織為保證。使得全面預算管理在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有利開(kāi)展。
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