- 相關(guān)推薦
戰略導向全面預算管理問(wèn)題探討
[摘 要] 預算管理已成為會(huì )計理論界和實(shí)務(wù)界日益關(guān)注的焦點(diǎn)。傳統預算由于具有短期性、財務(wù)性、內部性等缺陷，造成管理者對預算結果不滿(mǎn)意。借助平衡計分卡原理，將預算與企業(yè)戰略相結合，推行以戰略為導向的全面預算管理具有十分重要的意義�！ 關(guān)鍵詞] 戰略;預算管理;平衡計分卡一、問(wèn)題的提出
自2000年國家經(jīng)貿委把“推行全面預算管理”寫(xiě)進(jìn)《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規范意見(jiàn)》，2002年財政部頒布財企102號文件《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預算管理的指導意見(jiàn)》以后，許多國有大中型企業(yè)（也有部分民營(yíng)企業(yè)）對預算管理非常重視，甚至提出“全面預算管理年”的口號，以表“推行全面預算管理”的決心。時(shí)至今日，推行全面預算管理的各項工作在大多數企業(yè)已經(jīng)普遍展開(kāi)。然而，據調查，在企業(yè)中廣泛存在著(zhù)“預算不準”、“對預算結果不滿(mǎn)意”等問(wèn)題，這難免使得預算的嚴肅性備受質(zhì)疑。事實(shí)上，“預算不準”等問(wèn)題只是表面現象，其深層的原因是沒(méi)有將預算管理與戰略管理聯(lián)系起來(lái)，沒(méi)有落實(shí)企業(yè)的戰略目標以及年度運作計劃。筆者認為，要有效解決上述問(wèn)題，應在企業(yè)推行以戰略為導向的全面預算管理，即戰略預算管理。
二、戰略預算管理的涵義
哈佛商學(xué)院教授錢(qián)德勒（A.D.Chandler Jr.）認為，戰略是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期目標的決策，以及為實(shí)現這些目標所采取行動(dòng)的路線(xiàn)和資源的配置。該定義體現了戰略對企業(yè)中長(cháng)期經(jīng)營(yíng)方向的指導作用和對企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源配置的約束作用。預算管理是利用預算確定和實(shí)現公司年度經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程，是有效配置經(jīng)濟資源的手段。企業(yè)戰略目標與預算管理的相互關(guān)系表現在：戰略目標指導預算管理工作，預算目標體現戰略目標，是戰略目標的具體化，是戰略目標的階段性體現。企業(yè)預算管理體系首先應體現戰略方面的要求，年度預算的目標既要考慮年度或短期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，更要考慮企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力�？梢哉J為，沒(méi)有預算支撐的企業(yè)戰略是不具備操作性的、空洞的戰略；而沒(méi)有以戰略導向為基礎的預算是沒(méi)有目標的預算，也就難以提高企業(yè)的競爭能力和價(jià)值。
戰略預算管理是企業(yè)戰略管理的一部分，以企業(yè)戰略為核心，以謀求企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標，通過(guò)對企業(yè)所處競爭環(huán)境和企業(yè)自身戰略資源及能力的評估，運用多種分析手段和技術(shù)方法提供并分析企業(yè)財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)等綜合信息，制訂出企業(yè)長(cháng)期、中期、短期發(fā)展計劃及相應的資源配置計劃，以此保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢。
三、戰略預算管理的特征
1. 戰略決定預算起點(diǎn)
傳統的預算管理模式有兩種：（1）銷(xiāo)售觀(guān)預算。其基本步驟是：以銷(xiāo)售預測為起點(diǎn)，根據銷(xiāo)售預算并考慮存貨的變動(dòng)編制生產(chǎn)預算，最后形成年度財務(wù)預算。但是，在實(shí)務(wù)中，銷(xiāo)售預測通常是由銷(xiāo)售人員在對戰略不甚了解的情況下做出的，往往忽略了戰略行動(dòng)的影響，最終導致在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現缺乏資金、人員的支持等問(wèn)題。（2）利潤觀(guān)預算。利潤屬于效益指標，它常常是戰略的結果而不具有直接的戰略導向。因此，需要借助收入、市場(chǎng)份額或市場(chǎng)增長(cháng)率等指標來(lái)貫徹企業(yè)的戰略意圖。以“戰略決定起點(diǎn)”預算管理模式，將預算指標與企業(yè)戰略有機結合，有助于企業(yè)長(cháng)遠競爭優(yōu)勢的獲得和保持。
2. 全過(guò)程的互動(dòng)性預算管理
傳統的預算管理大多是“自上而下”的預算程序，沒(méi)有保持企業(yè)、員工、過(guò)程上的一致性，預算管理對于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)其實(shí)就是來(lái)自上層管理的“預算控制”。而戰略預算管理則是將企業(yè)戰略目標、長(cháng)期計劃、實(shí)際執行和員工個(gè)人目標聯(lián)系起來(lái)的全過(guò)程、互動(dòng)性的管理。預算管理不僅僅停留在全面預算的制定、執行和考核評價(jià)層面上，更為重要的是，在編制預算之前還必須對企業(yè)的現狀和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行診斷和分析，制定出企業(yè)戰略，據此確定預算目標和戰略實(shí)施方案，進(jìn)一步通過(guò)具體預算實(shí)現企業(yè)戰略到戰術(shù)的轉化。
3. 財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結合
傳統預算主要通過(guò)財務(wù)指標來(lái)詮釋企業(yè)的戰略目標和經(jīng)營(yíng)規劃，而財務(wù)指標大多與追求利潤的目標直接相關(guān)，不能將企業(yè)的長(cháng)期戰略目標和短期行動(dòng)結合起來(lái)，不能將資源分配與長(cháng)期戰略結合起來(lái)，從而給戰略目標的制定和實(shí)施之間留下了缺口，阻礙了預算與戰略的聯(lián)系。戰略預算管理在財務(wù)指標的基礎上，通過(guò)非財務(wù)指標如客戶(hù)、內部過(guò)程、員工等指標彌補了缺口，構筑了從預算管理到戰略管理的橋梁。
4. 內部評價(jià)與市場(chǎng)化評價(jià)相結合
傳統預算僅注重企業(yè)內部的生存空間，往往忽視了企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。戰略預算管理則跳出了傳統預算的內部約束，拓寬了視野，密切關(guān)注整個(gè)市場(chǎng)和競爭對手的動(dòng)向。它提供了一些譬如相對成本、相對市場(chǎng)份額等超越本會(huì )計主體范圍的更廣泛、更有價(jià)值的信息。
四、戰略預算管理的基本模式
制定出具有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰略，是完善全面預算管理的前提。在這里，可操作性是指能夠將戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核。
戰略預算管理的基本思路：（1）分析企業(yè)的現狀和未來(lái)發(fā)展，制定科學(xué)合理的戰略目標；（2）將戰略目標細化為財務(wù)指標和非財務(wù)指標；（3）根據細化的戰略目標確定預算目標，并將細化的戰略目標分解為可操作的預算目標；（4）確定預算指標體系；（5）編制預算方案；（6）實(shí)施預算方案；（7）預算方案的調整、實(shí)施控制和業(yè)績(jì)評價(jià)。
在上述思路中，主要的難點(diǎn)在于如何將戰略目標進(jìn)行細化，進(jìn)而確定合理、可行的預算指標體系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡計分卡（ Balanced Score Card）可以解決這一難題。它的主要特征是：以企業(yè)戰略為核心，通過(guò)財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)4個(gè)維度，體現了財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長(cháng)期目標與短期目標、內部與外部、結果與過(guò)程、管理業(yè)績(jì)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)關(guān)系的平衡。
�。�1）財務(wù)維度。列出了企業(yè)的財務(wù)目標，并衡量戰略的實(shí)施和執行是否為改善最終的經(jīng)營(yíng)成果做出貢獻�？杉毣癁闋I(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率、資本報酬率、現金流量、經(jīng)濟增加值等財務(wù)指標。
�。�2）顧客維度。管理層確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)部分，可將目標細化成一組指標，如市場(chǎng)占有率、客戶(hù)留住率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、顧客獲利水平、重要顧客的購買(mǎi)份額等。
�。�3）內部業(yè)務(wù)流程維度。平衡計分卡在這方面重視的不是單純的現有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為重點(diǎn)的全新的內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。管理當局必須從內部?jì)r(jià)值鏈分析入手，對企業(yè)內部進(jìn)行業(yè)務(wù)再造。典型的指標包括影響新產(chǎn)品引入、周轉期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。為此，可通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期率、保本時(shí)間、及時(shí)發(fā)貨率、顧客需求反映時(shí)間等指標滿(mǎn)足要求。
�。�4）學(xué)習和成長(cháng)維度。企業(yè)創(chuàng )新、提高和學(xué)習的能力是與企業(yè)價(jià)值直接相連接的。該維度主要反映員工的能力及企業(yè)在人力資源方面的投資�？杉毣蓡T工滿(mǎn)意度、員工生產(chǎn)率、員工培訓次數、員工提供合理建議的數量等指標。
五、戰略預算管理實(shí)施過(guò)程中應注意的問(wèn)題
1. 保持預算的嚴肅性和靈活性
預算目標是企業(yè)戰略目標在本預算期的具體體現，為了保證預算的嚴肅性，預算指標確定后，一般不輕易做出調整。但這并不意味著(zhù)預算不能做出調整，在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)或企業(yè)戰略決策發(fā)生重大調整時(shí)，企業(yè)應該對預算做出適當的調整，但要以建立規范的調整程序和調整權力的相互制衡為前提，保證預算目標實(shí)現。
2. 預算控制方法的多樣性
為了發(fā)揮預算管理的戰略性，在預算控制方法上，要注意預算編制方法的多樣性。比如：（1）固定預算與滾動(dòng)預算相結合。通過(guò)固定預算以及年度預算按月滾動(dòng)和中長(cháng)期預算按年度滾動(dòng)的方式來(lái)保證企業(yè)戰略意圖的貫徹。（2）增量預算與零基預算、概率預算相結合。企業(yè)可以在經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對穩定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化不大時(shí)采用增量預算。為了使預算更迅速有效地適應環(huán)境的變化，保證戰略的落實(shí)，企業(yè)可以根據環(huán)境變化，采用零基預算、概率預算來(lái)重新配置資源。
3. 預算緊控制與松控制相結合
預算緊控制屬短期行為，重視預算目標的實(shí)現。而預算松控制則具有長(cháng)期性，它并不認為預算是對管理人員的約束，預算目標沒(méi)有達到并不說(shuō)明業(yè)績(jì)不佳，強調預算計劃和溝通的作用。在戰略預算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要根據自身特點(diǎn)，尋求二者之間的最佳結合點(diǎn)，這樣，既有利于企業(yè)長(cháng)期戰略目標的完成，又保證了工作更有效率。
主要參考文獻
[1] 高晨. 企業(yè)預算管理——以戰略為導向[M]. 北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004.
[2] 林丹明，曾楚宏主編. 公司戰略管理[M]. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.
[3] 汪家常,韓偉偉. 戰略預算管理問(wèn)題研究[J]. 管理世界，2002，(5).
[4] 周瑞平.論預算管理在實(shí)現企業(yè)戰略中的作用[J]. 商業(yè)研究，2003，（7）.
[5] 王亞蘭,陳麗娜.BSC 導向下的戰略預算管理[J]. 企業(yè)改革與管理，2004，（2）.
[6] 李任杰.論戰略預算管理與戰略預算管理信息系統[J]. 中國會(huì )計電算化，2004，（9）.
【戰略導向全面預算管理問(wèn)題探討】相關(guān)文章：
企業(yè)實(shí)行全面預算管理問(wèn)題的探討12-08
建筑企業(yè)全面預算管理的探討11-21
全面預算管理實(shí)施問(wèn)題與創(chuàng )新對策03-26
全面預算管理中應注意的問(wèn)題03-18
企業(yè)戰略全面預算及信息化管理03-18
淺談鐵路企業(yè)全面預算管理中存在問(wèn)題與對策11-26
談企業(yè)全面預算管理03-18