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成本管理與控制論文錦集（15篇）
無(wú)論在學(xué)習或是工作中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們獨立思考和創(chuàng )新的能力。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編整理的成本管理與控制論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
成本管理與控制論文1
1成本控制在企業(yè)管理中的重要作用
1.1成本控制是企業(yè)經(jīng)濟運營(yíng)中的關(guān)系紐帶
要切實(shí)有效的做好各個(gè)環(huán)節所涉及到的成本控制工作，就必須要明確的了解到企業(yè)所有部門(mén)運行過(guò)程中的所有支出情況，只有在完全切實(shí)了解的基礎之上，才能夠保證企業(yè)的控制方案在嚴格的管理措施之中，從某種程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有提高了自身的利潤，才能夠在市場(chǎng)的發(fā)展道路之上走上可持續的發(fā)展道路。同時(shí)，在企業(yè)的運算方面，還必須要派遣專(zhuān)門(mén)的成本核算專(zhuān)員，讓專(zhuān)員能夠針對各個(gè)不同部門(mén)的財務(wù)情況進(jìn)行核算，通過(guò)這一方式來(lái)幫助企業(yè)明白各個(gè)環(huán)節的支出，才能夠使得企業(yè)在這一過(guò)程中迅速的發(fā)展。
1.2成本控制促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展
任何一個(gè)企業(yè)在運行的過(guò)程中，都涉及到了大量的程序管理，其中各個(gè)不同部分之間極為復雜，如果說(shuō)要保證對整個(gè)企業(yè)的統一化處理，就必須要針對其中所涉及到的`多個(gè)環(huán)節進(jìn)行策劃，從而迅速的找出各個(gè)不同部門(mén)導致的問(wèn)題原因，只有企業(yè)自身找出了各個(gè)環(huán)節的問(wèn)題所在，才能夠找出真正能夠控制成本的措施。成本與成本控制這兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)，有著(zhù)必然的聯(lián)系。
2在企業(yè)管理中控制成本的方法
一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展的好，經(jīng)濟運轉的快，必須要有充足的資金，在企業(yè)正常運營(yíng)的情況下降低成本輸出就可以做到企業(yè)管理中的成本控制。要減少成本的輸出就要從各個(gè)部門(mén)開(kāi)始，制定成本輸出的措施，從企業(yè)運營(yíng)的各方面抓起，不僅是財力上，人力物力也要減少不必要的開(kāi)支，比如說(shuō)合理裁剪員工，讓整個(gè)企業(yè)人力資源團隊更加優(yōu)秀，裁剪掉不干實(shí)事，不能為企業(yè)創(chuàng )造利益的渾水摸魚(yú)的員工，從而減少企業(yè)人力上不必要的開(kāi)支。要降低成本輸出就要從企業(yè)的人力物力財力三方面入手，嚴格按照企業(yè)的規定和政策辦事，縮減開(kāi)支。一般情況來(lái)說(shuō)，降低了企業(yè)運營(yíng)中的成本輸出，企業(yè)管理中的成本控制就做好了一半。所以要做好成本控制就要先降低企業(yè)運營(yíng)中的成本輸出。從而最大限度的避免企業(yè)在這一過(guò)程中由于多方面的因素而受到影響，使得企業(yè)能夠更好的對管理過(guò)程中所涉及到的成本問(wèn)題進(jìn)行控制。
3健全工作體系，大力提倡成本控制觀(guān)念
因為企業(yè)中部門(mén)多，員工雜，要做好企業(yè)管理，首先就要對員工的工作進(jìn)行合理分配，使每個(gè)人都清楚自己的負責點(diǎn)，做到每個(gè)人都各司其職，明確自己的目標。但是這只是幫助企業(yè)更好的管理，如果要做到成本的控制還要依賴(lài)于企業(yè)管理人員大力提倡成本控制觀(guān)念，讓每個(gè)員工在行為上意識上約束自己，將成本控制觀(guān)念置于心中。只有企業(yè)員工在工作中約束自己，減少工作中不必要的成本支出，真正站在企業(yè)的角度上去看問(wèn)題，才能保證企業(yè)的成本控制，促進(jìn)企業(yè)的運營(yíng)，資金的提升，從而擴大企業(yè)的規模。
4從控制各個(gè)工作環(huán)節的開(kāi)支入手
要做到企業(yè)管理中整體的成本控制就要從企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節入手，因為只有減少各個(gè)環(huán)節的成本輸出，才能做到整體的成本控制。在一個(gè)企業(yè)中不光要想著(zhù)怎么把工作做好，還要想在做好的前提下怎么控制成本，畢竟如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有良好的資金運轉是無(wú)法持續發(fā)展的。降低各個(gè)環(huán)節的支出，要了解產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等各個(gè)環(huán)節的成本輸出實(shí)際情況。企業(yè)要發(fā)展就要合理降低企業(yè)運營(yíng)中每個(gè)環(huán)節的支出，真正發(fā)揮成本控制在企業(yè)管理中的作用，從而為企業(yè)創(chuàng )造更大的利潤價(jià)值，提升企業(yè)在社會(huì )中的經(jīng)濟地位。
5強化管理制度
控制企業(yè)的成本輸出，要強化管理制度。首先從高層的管理人員入手，因為管理人員在企業(yè)中起著(zhù)引導性作用，只有管理人員自身在工作中重視成本的控制，以身作則，才能使企業(yè)每個(gè)員工信服，從而形成成本控制的觀(guān)念，真正將成本控制落實(shí)到工作中，促進(jìn)企業(yè)的運營(yíng)，加大企業(yè)發(fā)展規模。
6總結
綜上所述，成本管理控制工作從某種程度上來(lái)說(shuō)，能夠直接影響到了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展道路，企業(yè)要想在發(fā)展的過(guò)程中占有更大的市場(chǎng)份額以及領(lǐng)先地位，就必須要對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本進(jìn)行全方位控制，尋求減少支出增加收益的有效措施，直接將成本控制在一個(gè)良好的范圍之內。這方面的工作必須要嚴格貫徹在每一個(gè)環(huán)節之中，成本的把控必須要整個(gè)企業(yè)方位的協(xié)作，才能夠最大限度的對成本進(jìn)行管理，促使企業(yè)能夠在市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中占有領(lǐng)先地位。
成本管理與控制論文2
摘要：當前，醫院在新時(shí)代的運營(yíng)仍面臨著(zhù)多種挑戰，醫院還需要不斷完善自身的管理質(zhì)量來(lái)保證自身長(cháng)久可持續發(fā)展。醫院應重視成本控制并從這個(gè)角度進(jìn)行預算管理工作，減少醫院不必要的成本支出并提高醫院整體的資金效益。雖然很多醫院在運營(yíng)的過(guò)程中會(huì )開(kāi)展預算管理工作，但是存在一定的限制而無(wú)法對成本進(jìn)行合理控制，使醫院長(cháng)期承擔較大的成本壓力，醫院需要加強全面預算管理體系建設，優(yōu)化預算管理目標設定，加強預算管理信息化水平，深入應用預算管理結果，通過(guò)基于成本控制的預算管理發(fā)展的研究，醫院能夠從短、中和長(cháng)期更好地規劃醫院的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：醫院；成本控制；預算管理
一、預算管理的重要作用
(一)控制醫院各類(lèi)經(jīng)濟活動(dòng)
在醫院進(jìn)行運營(yíng)的過(guò)程中必然會(huì )進(jìn)行預算管理工作，特別是現在傳統的預算管理工作也逐步發(fā)展為全面預算管理，這對于醫院來(lái)說(shuō)也有積極的意義。醫院在預算管理控制下的運營(yíng)活動(dòng)都會(huì )受到合理的管控，包括各個(gè)運營(yíng)流程中預算數額和流程計劃，同時(shí)為醫院各階段的運營(yíng)活動(dòng)提供了良好的規范。在預算管理控制下，醫院的各類(lèi)運營(yíng)活動(dòng)需要按照具體的計劃和標準進(jìn)行，醫院能夠根據預算計劃開(kāi)展的情況來(lái)進(jìn)行對應的監督工作，及時(shí)發(fā)現在運營(yíng)過(guò)程中成本的產(chǎn)生以及與預算目標之間的差距，有利用醫院進(jìn)行運營(yíng)和管理的調整。
(二)分析醫院運營(yíng)結果
醫院在運營(yíng)過(guò)程中會(huì )得到具體的運營(yíng)結果以及預算管理的實(shí)施信息，醫院能夠根據相應的信息來(lái)分析醫院的運營(yíng)結果并評價(jià)該時(shí)期的運營(yíng)狀態(tài)。由于現階段的預算管理過(guò)程是全程參與到醫院的運營(yíng)活動(dòng)當中，所以醫院可以在獲取運營(yíng)信息后及時(shí)與原來(lái)制定的預算計劃進(jìn)行比對，對于分析后續的環(huán)境變化和確定醫院的發(fā)展方面有積極的幫助，醫院更能夠了解成本控制工作中的優(yōu)缺點(diǎn)并進(jìn)行相應的調整工作，減少不必要的成本支出并合理控制醫院后續的運營(yíng)活動(dòng)。
(三)提高醫院整體管理能力
在運營(yíng)進(jìn)行預算管理時(shí)不僅僅是控制醫院某一環(huán)節的經(jīng)濟活動(dòng)，而是對醫院全體的經(jīng)濟活動(dòng)都采取積極的控制進(jìn)而降低相關(guān)的成本，在這個(gè)過(guò)程中需要醫院各個(gè)部門(mén)的共同參與并充分調動(dòng)醫院各類(lèi)管理工作，對于提高醫院整體的管理能力有積極的幫助�，F階段醫院的預算管理會(huì )明確各個(gè)部門(mén)具體的工作職責，在進(jìn)行醫院預算管理結果分析的過(guò)程中結合醫院各類(lèi)管理工作的具體情況問(wèn)題的分析，能夠及時(shí)發(fā)現現階段醫院管理工作中存在的問(wèn)題并進(jìn)行問(wèn)題的有效處理，保證醫院整體管理工作的良好狀態(tài)。
二、醫院預算管理存在的主要問(wèn)題
(一)全面預算管理體系不夠健全
隨著(zhù)醫院管理能力的不斷提高，傳統的預算管理也逐步發(fā)展為全面預算管理，但是醫院的全面預算管理體系建設工作還存在一定的不足而導致體質(zhì)不健全。雖然醫院已經(jīng)已經(jīng)在全面預算管理體系建設方面開(kāi)展了一定工作，但是該體系主要是在原有預算管理制度上建立因此存在一定的不全面性。醫院現行的預算管理體系主要還是對醫療藥品、器械以及勞務(wù)等重點(diǎn)費用和運營(yíng)環(huán)節進(jìn)行管理，管理體系沒(méi)有體現出對醫院全體運營(yíng)活動(dòng)和運營(yíng)全過(guò)程的管理，所以容易造成預算管理工作開(kāi)展不夠全面和徹底而導致醫院的成本難以控制的問(wèn)題。
(二)預算管理目標不夠明確
醫院在進(jìn)行運營(yíng)活動(dòng)前會(huì )根據以往的運營(yíng)結果來(lái)確定具體的預算目標，但是預算目標在運營(yíng)的過(guò)程中容易與醫院的運營(yíng)背景有出入而不能有效指導運營(yíng)活動(dòng)，這也與預算管理目標不夠明確有直接關(guān)系。醫院在設定預算目標時(shí)的參考依據主要是上一運營(yíng)周末的預算管理結果，但是由于對醫院未來(lái)的發(fā)展前景和市場(chǎng)變化的預測，所以設定的預算管理目標可能在醫院遭遇重大運營(yíng)情況時(shí)失效。其次醫院在運營(yíng)的過(guò)程中沒(méi)有對相關(guān)管理目標進(jìn)行分析和確定來(lái)確定該目標的合理性，沒(méi)有合理利用現有的運營(yíng)成本來(lái)進(jìn)行分析工作，所以一旦預算目標設定有誤將會(huì )影響醫院較長(cháng)周期的運營(yíng)工作。
(三)預算管理信息化程度不高
受到信息化時(shí)代的背景影響，醫院的運營(yíng)和發(fā)展都需要積極適應信息技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的變化，但是現在醫院在預算管理信息化建設還有所不足。由于醫院的成本產(chǎn)生時(shí)間節點(diǎn)和產(chǎn)生環(huán)節都不受人為控制，現階段醫院對成本信息和預算計劃實(shí)施信息的收集方式相對來(lái)說(shuō)效率不足，只是在某一具體的時(shí)間點(diǎn)上完成信息的收集工作而可能影響信息的時(shí)效性。其次由于醫院的管理信息隨著(zhù)醫院的發(fā)展而呈現不斷增長(cháng)的趨勢，在信息化水平不足的情況下醫院的預算管理工作無(wú)法及時(shí)進(jìn)行信息的收集與分析工作，對于各個(gè)階段預算管理的執行情況以及成本控制效果無(wú)法具體把握。
(四)預算管理結果應用深度不足
醫院的預算管理還有一個(gè)問(wèn)題就是相關(guān)管理結果的應用深度還有所欠缺，所以對于醫院整體管理工作的調控以及成本控制的效果還不夠理想。醫院在得到預算管理結果后，主要是從直接的經(jīng)濟數據上面來(lái)分析醫院的運營(yíng)狀況，特別是醫院短期的`利益和盈利能力上的反映，但是對于其他管理工作的參與情況以及最終效果的沒(méi)有準確的界定，所以很難弄清各個(gè)環(huán)節的產(chǎn)生的成本費用以及費用的合理性，醫院也難以采取有效的對應措施來(lái)從根本上控制成本費用。由于預算管理的結果應用不足，醫院難以對現階段的成本狀態(tài)以及管理工作中的問(wèn)題進(jìn)行確定，所以不可避免地存在一定的運營(yíng)風(fēng)險。
三、預算管理的優(yōu)化措施
(一)加強全面預算管理體系建設
對于醫院來(lái)說(shuō)，傳統的預算管理不適用于醫院未來(lái)的運營(yíng)和發(fā)展，因此需要建立系統的全面預算管理體系來(lái)支持相關(guān)管理工作開(kāi)展。首先醫院需要正確認識全面預算管理，該管理工作是對全體運營(yíng)工作都進(jìn)行預算控制進(jìn)行控制各類(lèi)成本費用，所以全面預算管理體系需要從運營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展便開(kāi)始規劃具體的預算管理內容以及具體的資金數量，同時(shí)將預算管理貫穿到運營(yíng)活動(dòng)的展開(kāi)以及運營(yíng)結果的分析工作。全面預算管理體系還需要保持良好的全面性，應該從原有的管控重點(diǎn)運營(yíng)環(huán)節的模式轉變?yōu)楣芸蒯t院全體運營(yíng)活動(dòng)，使預算管理工作保持良好的一致性并能提高醫院的整體管理能力。醫院的全面預算管理體系需要重點(diǎn)研究自身的運營(yíng)模式和發(fā)展目的，而全面預算管理體系也進(jìn)行細化來(lái)加強與其他管理工作的聯(lián)系，進(jìn)而全面提高預算資金的使用和費用控制。
(二)優(yōu)化預算管理目標設定
醫院在進(jìn)行預算管理工作時(shí)需要設定具體的預算管理目標，而科學(xué)而有效的預算管理目標將會(huì )幫助醫院實(shí)現更良好的發(fā)展。醫院來(lái)設定預算管理目標時(shí)除了需要對上一周期的預算管理結果進(jìn)行參考以外，還需要結合醫院后一周期的發(fā)展規劃來(lái)確定具體的管理目標。預算管理目標需要考慮多個(gè)因素，除了醫院通常會(huì )考慮的短期盈利能力以外還需要參考醫院的成本狀態(tài)、負債狀態(tài)以及資產(chǎn)使用狀態(tài)等，從預算管理目標體現出醫院從短期到中期、長(cháng)期的發(fā)展規劃和成本控制方案，而不能僅從短期來(lái)追求醫院的盈利最大化而忽略了醫院長(cháng)期的發(fā)展。在醫院的運營(yíng)過(guò)程中還需要注意對預算管理目標的分析與評價(jià)工作，結合醫院的運營(yíng)情況以及預算管理的實(shí)施情況來(lái)具體分析相關(guān)目標的合理性，當管理目標與醫院后續的運營(yíng)活動(dòng)存在偏差時(shí)需要進(jìn)行嚴格的審核后再進(jìn)行相關(guān)目標的調整。
(三)加強預算管理信息化水平
醫院的運營(yíng)和發(fā)展都需要適應現有的時(shí)代特點(diǎn)，因此醫院需要積極進(jìn)行預算管理的信息化建設工作。首先醫院需要擴大信息化預算管理的覆蓋范圍同時(shí)在醫院內部引進(jìn)全面的信息化設置，構建科學(xué)的信息化管理系統。信息化的預算管理系統需要實(shí)時(shí)收集預算計劃的實(shí)施信息以及運營(yíng)活動(dòng)中的成本信息，準確記錄成本費用的各類(lèi)屬性并對預算管理實(shí)施進(jìn)行全時(shí)段的監督，保證運營(yíng)費用的產(chǎn)生符合預算計劃的要求。醫院需要簡(jiǎn)化信息收集的程序而直接由財務(wù)管理部門(mén)完成信息的統一收集和信息分類(lèi)，根據信息的具體屬性來(lái)進(jìn)行多層面的管理與分析，結合醫院的運營(yíng)情況來(lái)具體分析運營(yíng)工作的質(zhì)量。由于信息化系統的參與，過(guò)去只是在運營(yíng)末期進(jìn)行的數據分析可以細化到各個(gè)運營(yíng)節點(diǎn)上，對于各個(gè)階段的經(jīng)濟活動(dòng)的調整與控制有積極的幫助。
(四)深入應用預算管理結果
預算管理結果對于醫院的發(fā)展來(lái)說(shuō)極為重要，醫院需要重視預算管理的結果并進(jìn)行深入地應用。醫院預算管理的結果與內部控制的應用有緊密聯(lián)系，通過(guò)對預算管理結果的研究以及內部控制反映出醫院全體運營(yíng)工作的情況，相關(guān)管理部門(mén)就能夠完成員工的績(jì)效考評以及成本費用的核算工作，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的統一將會(huì )極大地提高醫院運營(yíng)狀態(tài)判斷的準確性并較全面地反映出醫院的成本特點(diǎn)，有利于醫院對費用支出較高以及不合理的項目進(jìn)行控制。在預算結果的分析過(guò)程中還需要進(jìn)行多方面的分析，除了關(guān)注醫院的盈利變化外還需要確定醫院成本變化情況以及成本所占總營(yíng)業(yè)額的比例。醫院還需要從預算管理成本控制的效果來(lái)分析醫院的成本管理潛在的問(wèn)題，加強對財務(wù)風(fēng)險的控制和提前預防工作。
四、展望
醫院的正常運營(yíng)和發(fā)展對保障人民的健康生活有重要貢獻，為了使醫院能夠得到更廣闊的發(fā)展就必須進(jìn)一步降低醫院的運營(yíng)成本并提高運營(yíng)質(zhì)量。醫院需要不斷研究現有的預算管理的狀態(tài)以及存在的不足，積極地通過(guò)成本控制來(lái)進(jìn)行預算管理的優(yōu)化和發(fā)展，使醫院能夠從短、中和長(cháng)期來(lái)更好地規劃醫院的發(fā)展。
參考文獻：
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[4]楊穎.基于成本控制的醫院預算管理分析[J].世界最新醫學(xué)信息文摘,20xx(a4).
成本管理與控制論文3
【摘 要】伴隨著(zhù)我國政府對公共醫療衛生體制改革的不斷深化，醫院傳統的經(jīng)營(yíng)管理體制與管理觀(guān)念已經(jīng)逐漸失去了價(jià)值，難以滿(mǎn)足醫院實(shí)現長(cháng)遠戰略目標的要求，全成本管理在當前環(huán)境下正適合醫院精細化管理需求，本文對全成本核算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并依筆者觀(guān)點(diǎn)提出幾點(diǎn)完善措施。
關(guān)鍵詞醫院:全成本管理；策略
一、醫院全成本管理概念
全成本管理在醫院的管理體制中實(shí)施，主要體現在院級和科室兩個(gè)層次的精細化銜接核算，傳統粗放核算的間接成本按科學(xué)的分配方式歸集到直接受益科室，通過(guò)精細化地核算分析，明確各科室實(shí)際成本，據以計算醫院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以結合全面預算等精細化管理措施，對醫院經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的異常成本費用支出進(jìn)行篩選、分析，分析異常成本費用支出的根源，尋求完善措施并為醫院未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立數據庫，優(yōu)化醫院成本控制。無(wú)論是出于醫院追求可持續發(fā)展的基礎，為國有資產(chǎn)保值增值，還是出于優(yōu)化我國醫療服務(wù)體系，為我國民眾提供優(yōu)良的醫療環(huán)境，全成本核算管理都是當前階段我國醫院需要推行的精細化管理措施。
二、醫院推行全成本核算管理意義
1.適應醫療環(huán)境新形勢
醫院作為我國醫療服務(wù)主體，在運營(yíng)過(guò)程中過(guò)多的關(guān)注的是醫療質(zhì)量地提升，對醫療成本地控制和醫療收入地提升關(guān)注較少。在以前的社會(huì )環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境中，這種管理理念是多種客觀(guān)因素所造就的，但是在當前的市場(chǎng)環(huán)境中，伴隨我國經(jīng)濟新常態(tài)地推進(jìn)和市場(chǎng)化的不斷深化，醫院繼續忽視醫療成本很可能會(huì )影響，甚至斷送醫院長(cháng)遠可持續發(fā)展的根基。特別是在新醫改政策在逐步落實(shí)的背景下，醫院在藥品差價(jià)方面的收入被政策性削減，以藥養醫的經(jīng)營(yíng)方式成為歷史，導致醫院資金來(lái)源減少。所以醫院要想在保障醫療服務(wù)質(zhì)量的基礎上穩定自身利益，必須要放棄傳統粗放式管理方式，對成本進(jìn)行精細化管理，特別關(guān)注動(dòng)態(tài)成本地控制。醫院針對自身具體情況，分析內部成本結構，做到成本費用對象化，合理降低醫院不必要的成本支出，防范醫療資本地浪費，適應新醫改的需求，做到社會(huì )公益性與主體利益兼顧。
2.精細化管理的客觀(guān)需要
我國市場(chǎng)化不斷深化，醫療服務(wù)行業(yè)中競爭逐漸激烈，多種所有制形勢的醫療服務(wù)主體參與到社會(huì )醫療服務(wù)中，使得傳統重視社會(huì )公益性的醫院必須要在新環(huán)境下兼顧自身利益需求。擴大醫療收入在日漸激烈地競爭中并非易事，但是醫院卻可以在管理上尋求突破口，向管理要效益成為必然。全成本核算是通過(guò)對醫院直接成本和間接成本等一系列關(guān)聯(lián)成本進(jìn)行核算，加強對可控成本地控制，強化對不可控成本地規劃，以部門(mén)、科室為核算單元進(jìn)行成本控制，落實(shí)責任主體，以專(zhuān)業(yè)的成本控制理念和醫療服務(wù)需求為出發(fā)點(diǎn)對成本結構進(jìn)行剖析，在保障醫療質(zhì)量的基礎上做到醫療成本的最小化，這對于醫院而言，是構建醫院現代化管理體系的重要措施，通過(guò)精細化成本管理來(lái)保障醫院的可持續發(fā)展能力，以成本控制帶來(lái)的利益來(lái)推進(jìn)醫院醫療服務(wù)體系的結構升級，符合我國醫院在當前市場(chǎng)環(huán)境下的客觀(guān)需求。
三、醫院全成本核算管理存在的問(wèn)題
伴隨我國醫療衛生體系的革新，加之醫療行業(yè)的市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加快，全成本核算管理的意義已經(jīng)被大多數醫院所認識并付諸實(shí)踐，但是礙于客觀(guān)管理基礎和傳統思維模式的限制導致在實(shí)際工作中存在種種問(wèn)題。
1.全成本管理客觀(guān)基礎薄弱
全成本核算在我國醫療服務(wù)行業(yè)中尚處于推行階段，其實(shí)施環(huán)節的諸多要求在當前環(huán)境下難以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到嚴峻地挑戰。就全成本核算的費用精細化計量而言，其原則是誰(shuí)收益誰(shuí)承擔，也就是說(shuō)要明確成本單元，對該成本單元所產(chǎn)生的成本費用進(jìn)行有效計量，通過(guò)其受益比例負擔其使用的公共醫療器械成本，做到基本的收支配比，通過(guò)控制基礎單元的成本額，來(lái)強化醫院整體的成本管理體制。但是在實(shí)際執行環(huán)節筆者發(fā)現，多數醫院內部管理結構混亂，科室之間職能交織，對公共醫療設備攤銷(xiāo)等支出的配比不健全等等一系列問(wèn)題導致在非正常損失發(fā)生時(shí)，各部門(mén)、科室間相互推諉，損失或費用難以落實(shí)到直接科室或部門(mén)，在成本難以落實(shí)到責任主體時(shí)，醫院要精細化成本管理，通過(guò)全成本核算方式完善內部成本體系舉步維艱。另外，強行劃分責任單元又會(huì )引起部門(mén)間矛盾，影響內部工作積極性氛圍地建設，全成本核算在客觀(guān)環(huán)境上地限制亟待解決。
2.全成本核算管理理念缺乏貫徹
在實(shí)際工作中筆者發(fā)現多數醫院是將全成本核算管理制度制定出來(lái)了，而且大多都具備科學(xué)的可行性，但是在實(shí)際工作中卻存在種種問(wèn)題，而問(wèn)題一直被擱置，無(wú)人解決。其問(wèn)題根源在于醫院決策層認識到全成本核算的`價(jià)值，并制定了相關(guān)的實(shí)施部署，但是卻忽視了對中基層管理者的全成本管理理念灌輸和實(shí)踐培訓，導致在實(shí)踐環(huán)節中基層管理者一方面無(wú)法有效領(lǐng)悟上層管理者意志，錯誤傳達管理指令；另一方面對全成本核算出現的問(wèn)題處理能力不強，對待相關(guān)問(wèn)題不敢處理，導致全成本核算管理相關(guān)問(wèn)題被擱置，無(wú)法有效解決，影響全成本核算管理預期管理目標的實(shí)現。
四、醫院推進(jìn)全成本管理的措施建議
1.明確成本分類(lèi)，確定成本核算單元
醫院成本構成復雜，按經(jīng)營(yíng)結構和管理層次可以分為院級管理成本、科室成本、項目成本和病種成本等。醫院要實(shí)施全成本管理，要在醫院內部成本明確核算單元，確定成本核算責任主體，按直接成本和間接成本對上述成本項目進(jìn)行精細分類(lèi)，強化在各成本核算單元內的間接成本控制，逐步將成本控制措施滲透至不可控成本范疇內，雖然難以對不可控成本進(jìn)行精細化管理，但也要對不可控成本進(jìn)行有效地規劃，做出成本計劃，規范不可控成本業(yè)務(wù)。在成本管理時(shí)分析直接成本結構，削減直接成本中的不合理支出，優(yōu)化直接成本支出科學(xué)性和合理性。
2.推進(jìn)信息化進(jìn)程，輔助全成本核算落實(shí)
目前，我國信息化管理環(huán)境趨于成熟，醫院管理的信息化系統在必要的環(huán)境下必須要升級換代，這也是醫院要貫徹實(shí)施全成本管理的客觀(guān)基礎。醫院科室復雜，各類(lèi)醫療服務(wù)所涉及要素眾多，其中多科室共用同一醫療器械或同批低值易耗品的事項眾多，沒(méi)有相鏈接的信息化系統，在成本核算時(shí)，不僅工作量高，容易出現核算失誤，造成成本核算信息失真，還會(huì )拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理價(jià)值地發(fā)揮�；谌杀竞怂憬ㄔO信息化系統，必須要重視兩點(diǎn)建設：（1）重視信息化系統的全面覆蓋，上至行政管理，下至后勤保障基礎單位，涉及成本計量的單元要盡可能涵蓋在內，對大類(lèi)的核算單元進(jìn)行細分，方便明確成本核算權限和責任。（2）重視信息化管理各單元之間的有效鏈接，也要將成本核算信息化系統與醫院其他非醫療工作類(lèi)崗位相鏈接，并使之服務(wù)于全成本核算系統，一方面方便醫院及時(shí)控制成本費用支出；另一方面可以為醫院全成本管理的監督管理提供直觀(guān)真實(shí)的數據，實(shí)現信息的共享，降低醫院運營(yíng)成本，提升醫院精細化管理水平。
3.樹(shù)立全成本核算觀(guān)念
全成本核算管理作為醫院必須推進(jìn)的成本管理模式，除了要得到管理層充分的認識，還要推動(dòng)中基層管理者和工作者群體正確認識全成本核算管理模式，通過(guò)各科室、部門(mén)地支持來(lái)推動(dòng)醫院全成本核算向既定目標靠攏。一方面，醫院要重視對中基層管理人員地培訓，因為中基層管理人員是上層管理者意志的傳遞者，只有中基層管理人員能夠充分理解了上層管理者在全成本核算管理方面所指定的戰略目標，才能夠保障其實(shí)際部署是服務(wù)于戰略目標的實(shí)現的；另一方面要在工作者內部短期內建設起全成本核算管理氛圍，并使之積極參與到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理滲透至績(jì)效考核中去，并制定與成本定額直接相關(guān)的獎懲機制，以工作人員的實(shí)際利益作為誘因來(lái)引起工作人員的參與積極性，這樣相比于傳統枯燥無(wú)味地培訓和被動(dòng)灌輸，更行之有效。
成本管理與控制論文4
在我國企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理已經(jīng)成為最核心的內容。企業(yè)要想得到健康穩定的發(fā)展，就必須要對公司的財務(wù)進(jìn)行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實(shí)企業(yè)財務(wù)管理全程控制的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務(wù)管理工作。
一、控制成本管理的具體環(huán)節
�。保杀绢A測
成本預測是成本管理的首要環(huán)節，成本預測是否準確合理直接影響其他的環(huán)節。因此，企業(yè)在做成本預測時(shí)必須要以企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況、發(fā)展的目標為基礎。在預測企業(yè)的發(fā)展趨勢時(shí)，為了確保預測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來(lái)進(jìn)行預測。
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在進(jìn)行成本的有效控制時(shí)首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時(shí)代的社會(huì )經(jīng)濟體系中，需要對傳統成本控制的范圍進(jìn)行擴展，也就是說(shuō)在成本控制體系中必須要包括各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和常規管理部門(mén)。這樣才能明確各部門(mén)的成本控制情況，并用成本控制網(wǎng)絡(luò )來(lái)全程控制管理各部門(mén)之間的成本。第二，成本控制要實(shí)行精細化。這需要做好成本控制的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，并在成本控制的過(guò)程中，協(xié)調好事前、事中和事后控制三方面的工作。
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在該環(huán)節中，既要重視成本預測和實(shí)際成本支出的相互影響關(guān)系，又要建立一個(gè)預警機制來(lái)監控成本差異的問(wèn)題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問(wèn)題。為了最大限度地降低成本控制帶來(lái)的風(fēng)險和保證順利進(jìn)行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風(fēng)險應急預案。
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為了確保成本考核工作的順利開(kāi)展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結果出現偏差的情況。第二，根據個(gè)性化來(lái)設計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質(zhì)獎懲的方法，管理人員則注重職務(wù)提升的獎懲方法。這種個(gè)性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，也有利于穩定公司的人才。
二、分析財務(wù)管理的作用
財務(wù)管理直接關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務(wù)管理的工作。
�。保疀Q策的正確性
企業(yè)在進(jìn)行決策投資的.時(shí)候，一定要對成本控制進(jìn)行正確的把握，并對效益和風(fēng)險進(jìn)行正確的評估。風(fēng)險管理既能夠監督財務(wù)內部的控制執行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務(wù)管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現投資風(fēng)險，企業(yè)都能有效地進(jìn)行應對，盡可能挽回損失。企業(yè)的決策確�？茖W(xué)正確的話(huà)，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟收益。
�。玻鹑谫Y金
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會(huì )對企業(yè)的財務(wù)管理及成本管理帶來(lái)直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務(wù)管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內容，因此其的管理方式也應該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時(shí)，就要購買(mǎi)具有性?xún)r(jià)比的材料，有效節約材料采購的成本。資金管理必須要和財務(wù)管理、成本管理進(jìn)行有效的銜接，形成科學(xué)的成本管理控制體系。
�。常杀竟芾砣藛T的選用
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內容，因此，從事財務(wù)工作的相關(guān)人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務(wù)制度的行為必須堅決制止并進(jìn)行舉報。只有落實(shí)財務(wù)監督才能從根本上提高制度的執行力，進(jìn)而提高企業(yè)成本管理的水平。
三、提高財務(wù)管理的理念，實(shí)現財務(wù)管理的目標
�。保岣邌T工成本控制的意識
員工素質(zhì)是企業(yè)靈魂充分體現。員工財務(wù)管理意識的強弱、成本管理素質(zhì)的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續發(fā)展帶來(lái)重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進(jìn)行全面的成本管理理念的培訓。第二，重視財務(wù)工作人員的招募和成本管理意識的培養。第三，對在職員工進(jìn)行考核�？己说姆绞娇梢允嵌ㄆ诨虿欢ㄆ诘�，并根據企業(yè)自身的業(yè)務(wù)來(lái)安排考核的內容。通過(guò)這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質(zhì)和成本控制的意識。
�。玻畡�(chuàng )新企業(yè)成本控制的理念
成本控制包括多方面的內容，而不僅僅是現金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過(guò)程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過(guò)程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)成本主要有基礎成本以及效能成本兩部分的內容�；A成本是一種看得見(jiàn)的成本，即是一種具體的商品或所需服務(wù)消耗等的實(shí)際的具體的成本，主要是指支付日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經(jīng)濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng )新。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，財務(wù)管理是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經(jīng)營(yíng)的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行有效地分析、做好投資風(fēng)險的規避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng )新，才能切實(shí)對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制，為企業(yè)的穩定發(fā)展奠定基礎。
參考文獻：
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成本管理與控制論文5
國內私企建設方一般以“確保工程質(zhì)量，節約項目造價(jià)，確保項目利益的最大化”為目標的。其項目成本管理與控制，大體可分為“方案階段、合同階段、施工階段、結算階段”這四個(gè)基本階段。
一、方案階段：
此處所說(shuō)的“方案階段”實(shí)際是包含了“前期市場(chǎng)調研→方案論證與確認→施工圖設計”的整個(gè)圖紙形成的全過(guò)程。這也是建設方項目成本管理與控制的核心階段。
1.1前期市場(chǎng)調研階段：
在這一階段，建設方應根據政府土地的規劃，在方案論證前期進(jìn)行充分、嚴謹的市場(chǎng)調研，制定出精確的項目市場(chǎng)定位標準，并制定一個(gè)項目總成本計劃的目標值及銷(xiāo)售單價(jià)目標值，且要嚴格執行計劃目標成本值輕易不變的原則，不能隨意更改計劃目標成本值，因為策劃階段對于工程本身的每一個(gè)決策都會(huì )直接影響到計劃值的改變，從而影響到項目的總計劃成本。因為最終的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是決定項目成功與否的關(guān)鍵，也是公司盈利與否的關(guān)鍵所在。
項目的前期市場(chǎng)調研必須充分、嚴謹。要根據國內大的經(jīng)濟形勢、整個(gè)行業(yè)的景氣程度、項目周邊的市場(chǎng)環(huán)境、地區內的供求關(guān)系、企業(yè)的財務(wù)承受能力和市場(chǎng)的購買(mǎi)力及對市場(chǎng)環(huán)境做出充分預估后來(lái)確定項目的銷(xiāo)售基價(jià)和工程的總成本控制目標。由項目的總成本控制目標來(lái)確定項目的自身定位，如建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度。
1.2方案論證與確認階段：
此階段要根據前期市場(chǎng)調研階段的成果，來(lái)確定項目的市場(chǎng)定位標準，并細化確定好的項目的總成本控制目標及建筑風(fēng)格、項目的品質(zhì)、裝修程度來(lái)細化建筑成本，如建筑(結構、水電、暖通)成本、綠化配套成本等。
1.3施工圖設計階段：
此階段是項目成本目標的落實(shí)階段，此階段是主要根據論證階段確定的項目細化成本目標，來(lái)落實(shí)項目本身的結構形式、外立面風(fēng)格及材料的選用、項目綠化配套的標準等。
二、合同階段
此處所說(shuō)的“合同階段”實(shí)際是包含了“項目招投標→合同細節條款磋商→合同訂立”的全過(guò)程。按照國內私企通行做法，合同按形式可劃分為“固定總價(jià)合同、固定綜合單價(jià)合同、工程量清單合同、成本加酬金合同等”，其具體的合同形式按照項目的類(lèi)型、大小、難易程度可選擇不同的合同形式。如：“小型鋼結構”這些零星的項目較小、工藝工序簡(jiǎn)單、前期能精準測算工程量且后期可預見(jiàn)變更量很小甚至沒(méi)有的工程項目，適宜選用固定總價(jià)包死的合同形式以減少建設方后期結算的工作量;而那些項目較大、工藝工序復雜、前期不能能精準測算工程量的工程項目，國內的通行做法一般都采用固定綜合單價(jià)合同的合同形式，如建筑工程合同。
2.1招投標階段、合同條款磋商及合同訂立階段：
這三個(gè)階段是實(shí)施過(guò)程中是相互分開(kāi)的，但在執行過(guò)程中又存在前因后果、前鋪墊后執行的關(guān)系，因此本人在此處合并闡述。
在招標階段，由于國內施工單位資質(zhì)的局限性，很難做到“工程總承包”的模式，但正在向這一趨勢發(fā)展。因此就目前而言，國內建設方還是普遍采用的是分項工程分類(lèi)發(fā)包的形式進(jìn)行招標的，這就需要建設方在起草招標文件時(shí)必須確定好招標范圍。
三、施工階段
施工階段是包含了項目開(kāi)工到項目交付小業(yè)主的全過(guò)程，是項目成本的實(shí)施與落實(shí)階段，此階段的控制重點(diǎn)在于工程量的確認、具體調價(jià)材料價(jià)格的確認及工程質(zhì)量的控制。
3.1 具體工程量的確認
在施工階段，建設方要及時(shí)對變更工程量進(jìn)行雙方或者三方(建設方、施工方、監理方)確認，為工程結算預備書(shū)面手續，做到有備無(wú)患，避免結算時(shí)相互扯皮。不管項目各方的現場(chǎng)人員如何流動(dòng)，都不影響工程結算。
建設方在工程施工過(guò)程中，還應對工程結算時(shí)易引起爭議的隱蔽工程，采用“過(guò)程結算法”進(jìn)行及時(shí)確認，即在隱蔽驗收時(shí)進(jìn)行施工、監理、建設方的三方確認，并用工程確認單的書(shū)面形式予以三方簽認，如：基坑的.護坡形式、面積、厚度，塔吊基礎的形式，井點(diǎn)降水的數量、使用時(shí)間，地下室外墻防水涂料層的厚度等工程的工程量進(jìn)行確認，杜絕結算時(shí)的扯皮糾紛的發(fā)生。
3.2 價(jià)格調整
在施工階段，建設方要及時(shí)對相關(guān)材料的價(jià)格(合同中沒(méi)有約定價(jià)格且工程指導價(jià)中又沒(méi)有指導價(jià)的特殊材料)進(jìn)行雙方或者三方書(shū)面確認。
此階段建設方還必須按照合同約定對合同中注明的需現場(chǎng)認質(zhì)認價(jià)的材料進(jìn)行認價(jià)，認價(jià)單中必須注明是原材料單價(jià)還是含施工費、利潤、稅金等一切費用在內的固定綜合單價(jià)。
在施工階段，建設方還必須國家及省、市的政策動(dòng)向，如人工費的政策調整，建設方必須與施工方及時(shí)就人工費調整執行日期之前的已完工程量進(jìn)行書(shū)面確認，以便結算時(shí)作為人工費記取的依據。
3.3工程質(zhì)量
在項目的施工階段，建設方應該積極配合并督促好監理方、施工方控制好工程質(zhì)量。在資訊日益發(fā)達的今天，小業(yè)主的質(zhì)量維權意識越來(lái)越強，施工階段管控好工程質(zhì)量就減少了后期的質(zhì)量索賠事件的發(fā)生，也是變相的節約了工程成本。如今執行的是項目責任終生制，雖說(shuō)工程質(zhì)量引起的經(jīng)濟索賠由施工買(mǎi)單，但是遇到地皮、無(wú)賴(lài)的小業(yè)主跟建設方胡攪蠻纏，將小事擴大化宣傳，建設方必將安排人力物力去應付，建設方最終損失的是良好的社會(huì )信譽(yù)及新項目的銷(xiāo)售環(huán)境。
建設方對項目工程的現場(chǎng)管理必須進(jìn)行工程質(zhì)量的預先控制，在工程開(kāi)工前羅列出工程質(zhì)量控制的重點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)，預先編制出控制方法，力求對工程質(zhì)量的控制做到心中有底，在工程施工其間，對可能出現的工程質(zhì)量隱患在工程例會(huì )上提前將問(wèn)題提出來(lái)，協(xié)商解決辦法，提前控制工程質(zhì)量。在工程實(shí)施工程中，采取必要的管理方法和相應的獎罰措施，積極對工程進(jìn)行現場(chǎng)巡查，參與監理單位組織的隱蔽工程的驗收，提出存在問(wèn)題，并對整改結果進(jìn)行復查，力求杜絕工程質(zhì)量隱患的存在。
由于建設方與施工方在項目成本管理中的利益取向不同，建設方的利益取向是銷(xiāo)售利潤，而施工方的利益取向是項目實(shí)施成本的利潤，因此導致建設方與施工方的工程質(zhì)量管理的取向不同。施工方的項目時(shí)間跨度也只是從簽訂合同后開(kāi)始施工到工程保修期滿(mǎn)為止，法律約定的工程主體質(zhì)量責任終生制，只有在特殊情況下才會(huì )發(fā)生。我個(gè)人認為建設方的項目時(shí)間跨度是從項目立項開(kāi)始到建筑物的設計壽命到期為止，雖說(shuō)項目在保修期滿(mǎn)后由建設方、施工方移交給政府的社會(huì )維修基金，但建設方的社會(huì )信譽(yù)是貫穿項目設計壽命全周期的。
四、結算階段
關(guān)于結算合同條款的約定，詳見(jiàn)合同階段的闡述。
工程結算階段是工程成本控制的最后階段，此階段的控制重點(diǎn)在于工程量的核對與相關(guān)價(jià)格的確認建設方最好邀請獨立于標底編制單位及施工方結算編制單位以外的第三方按照合同、圖紙及變更重新計算整個(gè)項目的工程量后進(jìn)行核對審計。
如果項目體量較大且單體建筑較多，又劃分了多個(gè)標段施工，而單體建筑與單體建筑結構形式與體量相近的，建議最好邀請兩家審計單位按標段劃分進(jìn)行結算審計，這樣便于建設方進(jìn)行縱向直觀(guān)的比較，分析審計結果的差異所在，達到嚴格控制審計結果的目的。
成本管理與控制論文6
摘要：隨著(zhù)城市化的發(fā)展，交通問(wèn)題日益突出，在此背景下，在城市中建設地鐵工程逐漸在我國大城市內得到普遍的關(guān)注，不僅緩解城市的交通擁堵問(wèn)題，在一定程度上也解決了土地資源的合理利用。然而，在目前地鐵工程成本控制管理中存在很多方面的問(wèn)題，
大大增加了地鐵工程的建設成本。本文將對精細化管理模式概念及其特征進(jìn)行分析，然后結合我國地鐵工程成本控制管理的現狀，探索出地鐵工程成本控制中精細化管理措施，以期能夠為地鐵工程成本控制管理工作提供科學(xué)有效的參考依據。
關(guān)鍵詞：地鐵工程：成本控制；精細化管理
引言
在當前快速發(fā)展的城市中，地鐵工程建設已經(jīng)成為一種有效緩解交通擁堵問(wèn)題的措施，在很多地鐵施工單位的發(fā)展過(guò)程中，工程成本控制管理質(zhì)量十分重要。在當前的地鐵工程成本控制管理工作中，大多數施工單位并沒(méi)有建立完善的管理體系相關(guān)制度，加上管理人員的懈怠，導致地鐵工程成本控制管理工作在開(kāi)展中存在很多方面問(wèn)題，其工作質(zhì)量和效率也難以提高，長(cháng)此以往，對地鐵工程建設企業(yè)甚至整個(gè)城市交通系統的發(fā)展具有很大的不利影響。精細化管理作為當前企業(yè)管理中一種新型的管理模式，具有良好的效果，將其應用在地鐵工程成本控制管理 中具有很大的可行性和必要性。
1 精細化管理的概述及其重要性
精細化管理是一種發(fā)源于日本的企業(yè)管理理念，其主要通過(guò)對社會(huì )分工精細化以及服務(wù)質(zhì)量精細化來(lái)滿(mǎn)足現代社會(huì )對企業(yè)管理的要求。精細化管理是以常規管理為基礎，并將常規管理深入到基本思想和管理模式，從而實(shí)現降低管理成本的目的。在現代管理學(xué)中，普遍認為管理總共分為三層，第一層是規范化，第二層是精細化，第三層是個(gè)性化，其中精細化管理就以規范管理為基礎，將管理內容和管理責任具體化、精確化，提高工作人員的工作效率。在現代企業(yè)運行中，精細化管理的特征可以概括為“精、準、細、嚴”，其中“精”是指管理目標，在管理工作中追求工作質(zhì)量的最好最精；“準”主要是針對信息和決策，管理人員對于信息和決策要做到準確無(wú)誤；“細”是指在管理工作中管理人員要重視細節，在工作過(guò)程細化工作流程和工作內容；“嚴”是指管理態(tài)度，在管理過(guò)程中一定要具有一絲不茍的態(tài)度，然后對偏差進(jìn)行嚴格控制，從而提高精細化管理在企業(yè)管理中的效率和質(zhì)量。精細化管理并不是一種固定的管理模式，而是企業(yè)為了適應社會(huì )市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)行不斷改善和提高的過(guò)程，企業(yè)要根據自身的實(shí)際情況，從管理實(shí)踐中進(jìn)行不斷的反思總結，然后歸納出適合自身發(fā)展的管理方式。在企業(yè)運行管理過(guò)程中，要遵循“精細化”的管理思路，對企業(yè)運行中的薄弱環(huán)節進(jìn)行探究，然后分階段對其進(jìn)行改善，在正常運轉中每隔一個(gè)階段完善一個(gè)體系，從而整個(gè)全部的體系，實(shí)現精細化管理的功能和效果。因此，精細化管理在企業(yè)成本控制管理中具有很大的應用價(jià)值，將精細化管理應用于當前地鐵工程成本控制中具有一定的必要性和可行性。
2 我國地鐵工程成本控制的管理現狀
地鐵工程是一個(gè)較為復雜的工程，其具有施工時(shí)間長(cháng)、施工難度較大、施工質(zhì)量要求較高、合同要求嚴格、盈利空間較小等特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的發(fā)展和進(jìn)步，為了降低工程施工成本，建設單位逐漸對地鐵工程成本控制管理工作重視起來(lái)，然而，在我國當前的地鐵工程成本控制管理工作中，仍然存在著(zhù)很多方面的問(wèn)題，其主要體現在如下幾個(gè)方面。
2.1 管理人員成本控制意識薄弱
地鐵工程成本控制是近幾年新興的一個(gè)部門(mén)，大多數從業(yè)人員并不是專(zhuān)業(yè)的管理人員，很多工作人員自身缺乏一定的管理經(jīng)驗以及相關(guān)的知識技能，成本控制意識薄弱，導致在地鐵工程成本控制管理工作中對自身的職責、工作內容等方面不夠明確，為管理工作的開(kāi)展增加了難度。另一方面，一些具有其他企業(yè)管理經(jīng)驗和實(shí)踐經(jīng)驗的復合型人才，由于對地鐵工程缺乏了解，沒(méi)有一套屬于自己的管理體系，使其在管理工作中難免會(huì )出現質(zhì)量問(wèn)題，對地鐵工程成本控制管理造成嚴重的不利影響。
2.2 缺乏完善的成本控制管理模式
由于地鐵工程成本管理屬于新興的一個(gè)工作內容，其工作模式尚處于初始階段，很多管理人員對地鐵工程企業(yè)的運行方式以及地鐵工程中產(chǎn)生成本的項目了解的不夠全面，使地鐵工程成本控制管理工作目前并未形成完整的工作模式和工作體系，使管理人員在日常工作中缺乏一定的目的性，無(wú)法達到開(kāi)展成本控制管理工作的目的，從而大大降低了其工作效率，因此，在當前的地鐵工程成本控制管理工作中，沒(méi)有將目標成本分解，無(wú)法使權、利、責落實(shí)到位，導致成本資料與財務(wù)賬單、施工合同、工程項目等內容有所不同。
2.3 缺乏健全的管理制度
在地鐵工程建設過(guò)程中，成本控制管理仍然粗枝大葉，流于形式，對地鐵工程的成本預算、控制、計劃、核算、分析等工作流程并沒(méi)有嚴格進(jìn)行執行，很多管理人員對地鐵工程的成本預算、計劃成本以及實(shí)際成本了解的不夠全面，使成本控制管理工作無(wú)法充分發(fā)揮其作用。造成這種現象，歸根究底，主要是有相關(guān)管理制度尚待完善，對管理人員缺乏一定的約束力度，才會(huì )導致管理人員在具體工作中無(wú)法將成本控制管理的工作目標落實(shí)下來(lái)，從而嚴重影響了地鐵工程成本控制管理工作的開(kāi)展。
2.4 管理層對成本控制工作重視度不夠
在很多地鐵工程建設單位中，存在著(zhù)“重建輕管”的思想，管理層大多比較重視工程建設的施工技術(shù)和施工質(zhì)量，在工程成本控制上只是進(jìn)行表面管理，對工程成本進(jìn)行簡(jiǎn)單的規劃，而在具體分工方面不夠明確，很難對工程成本進(jìn)行有效的控制。另一方面，很多領(lǐng)導對降低成本的重要性認識不足，在進(jìn)行成本決策中，其隨意性較強，很多建設單位一味追求地鐵工程的優(yōu)質(zhì)，忽略了成本，從而使員工在日常工作中對成本執行不到位，損失浪費現象較為普遍，大大提高了地鐵工程的建設成本。
3 地鐵工程成本控制中的`精細化管理措施
對于以上對精細化管理和當前地鐵工程成本控制管理現狀的分析，在地鐵工程成本控制中實(shí)施精細化管理可以從工程施工細節上著(zhù)手。
3.1 施工設計階段的精細化管理措施
施工設計作為地鐵工程建設前的準備階段，其施工方案對成本控制具有很大的影響。首先，在施工設計過(guò)程中，要根據地鐵工程項目的實(shí)施方案，以落實(shí)項目責任目標為前提，對施工定額進(jìn)行科學(xué)規劃，然后做出準確性較強的施工預算，最后再制定施工預算成本方案。在后續施工過(guò)程中，相關(guān)工作人員根據對工程成本的預測，在施工單位進(jìn)行項目建設和經(jīng)營(yíng)決策編制成本計劃時(shí)，提供有效的參考數據。而且，相關(guān)領(lǐng)導要對成本控制重視起來(lái)，加強管理人員的成本控制和精細化管理意識，提高謀劃成本，創(chuàng )建完善的成本控制管理體系，從而有效避免浪費現象，節省資源，降低成本，實(shí)現利潤的最大化。此外，在成本控制管理人員的篩選上，除了要求其具有豐富的工程成本管理經(jīng)驗，還要具有高度的職業(yè)素養和責任心，嚴格按照精細化管理進(jìn)行執行，使精細化管理落實(shí)到實(shí)際工作中。
3.2 施工過(guò)程中的精細化管理措施
在施工過(guò)程中，消耗的成本主要有工程材料、施工技術(shù)、施工設備、工期等方面，為了有效控制地鐵工程的建設成本，對施工過(guò)程進(jìn)行精細化管理具有很大的必要性。在工程材料中，可以采用先進(jìn)的施工材料，優(yōu)化施工效果，先進(jìn)的市公司幾乎是能夠降低材料的消耗，而且對于一些節余的材料，對其進(jìn)行可重復利用，對于使用量較大的材料，盡量避免更換和維修，降低施工過(guò)程在因材料浪費而帶來(lái)的成本消耗。地鐵工程作為一個(gè)規模較大的復雜工程，其勞務(wù)分包管理對人力資源成本具有很大的影響，首先建設的單位要選擇技術(shù)水平較高、具有職業(yè)素養的高質(zhì)量勞務(wù)團隊，然后在對其進(jìn)行加強管理，明確在施工過(guò)程中產(chǎn)生浪費、返工等現象懲罰機制。在施工設備方面，在施工過(guò)程孔嚴格控制機械燃油和電量耗損，對施工設備的型號和數量進(jìn)行合理配置，加強施工現場(chǎng)的監督，嚴禁認為浪費行為。在工期方面，工期滯后是提高工程成本的主要問(wèn)題，因此，在施工過(guò)程中，一定要嚴格控制工程的進(jìn)步，避免工期滯后帶來(lái)的賠償損失。在安全管理方面，加強對施工過(guò)程的安全管理，避免安全事故的發(fā)生對工期以及施工質(zhì)量帶來(lái)?yè)p失，一定要嚴格對施工現場(chǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監督，一旦發(fā)現安全隱患進(jìn)行及時(shí)處理。最后，在工程變更時(shí)，一定要結合實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的變更計劃，通過(guò)變更實(shí)現工程利潤的最大化。
3.3 竣工階段的精細化管理措施
竣工階段作為地鐵工程的收尾，竣工工作的效率必須要引起廣泛的重視。首先，工程在收尾階段，要全面清理現場(chǎng)施工設備和剩余的施工材料，對相關(guān)施工人員進(jìn)行及時(shí)清退，及時(shí)將未付的款項進(jìn)行結算，以免產(chǎn)生不必要的費用開(kāi)支。其次，完善工程成本資料，并進(jìn)行提交歸檔。在此過(guò)程中，要對比實(shí)際成本的預算成本的差距，并明確實(shí)際成本的開(kāi)支明細，總結經(jīng)驗，以便以后成本控制工作的高效開(kāi)展。最后，對工程后續保修重視起來(lái)，制定有效的保修計劃，明確保修費用預算，作為以后保修費用開(kāi)支的參考依據。
4 結束語(yǔ)
總而言之，在地鐵工程建設中，應用精細化管理對其成本控制具有顯著(zhù)的效果，在精細化管理模式應用過(guò)程中，需要建設單位、管理人員、施工人員等多方面的配合，細化工程成本控制的工作流程，提高管理人員的職業(yè)技能水平，完善相關(guān)的規章制度，才能加強地鐵工程成本控制的效果，實(shí)現地鐵工程項目利潤的最大化，從而促進(jìn)地鐵建設的長(cháng)效發(fā)展。
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成本管理與控制論文7
【摘要】經(jīng)營(yíng)過(guò)程的成本控制對每個(gè)企業(yè)的都非常重要，庫存成本是供應鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過(guò)總成本的30%，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵部分是庫存成本的控制。每個(gè)企業(yè)都可以采用有效的途徑與方法，來(lái)對企業(yè)的庫存進(jìn)行控制和管理，并完成企業(yè)利潤的提高和企業(yè)成本的控制。有鑒于此，本文針對企業(yè)的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個(gè)企業(yè)在供應鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業(yè)庫存成本的構成及供應鏈的管理體系下企業(yè)的庫存成本控制的途徑。
【關(guān)鍵詞】供應鏈管理；庫存；成本控制
一、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本的概念
從擴大生產(chǎn)(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過(guò)對資金流，物流，商流，信息流的控制，開(kāi)始從采購原材料，到制成中間的產(chǎn)品和最終的產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售的網(wǎng)絡(luò )把相關(guān)產(chǎn)品送到消費者手中，用一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈的結構把分銷(xiāo)商，零售商，制造商，供應商連起來(lái)。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業(yè)外部的相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)品和流通過(guò)程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產(chǎn)廠(chǎng)商和儲運商構成的供貨需求網(wǎng)絡(luò )。內部供應鏈則是指在企業(yè)內部流通過(guò)程中和生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的倉儲部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)構成的供貨需求網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個(gè)供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個(gè)節點(diǎn)，在確保銷(xiāo)售及供應的需求下，來(lái)達到庫存的成本最小化，并追求最經(jīng)濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。
二、供應鏈管理下的企業(yè)庫存成本構成
現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經(jīng)濟價(jià)值的、閑置的，用于未來(lái)的資源，用于防止因缺件而中斷生產(chǎn)，起平衡的作用，優(yōu)點(diǎn)是改善服務(wù)的質(zhì)量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點(diǎn)是會(huì )產(chǎn)生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產(chǎn)成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的.控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。
三、的重要性
傳統的企業(yè)庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業(yè)效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制會(huì )及時(shí)在材料價(jià)格下跌的時(shí)候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進(jìn)行有效控制，將會(huì )保持企業(yè)的生產(chǎn)規模和數量，不會(huì )對其他部門(mén)產(chǎn)生影響；三是可以讓不同的銷(xiāo)售、生產(chǎn)環(huán)節需求和供給的時(shí)間差來(lái)進(jìn)行控制，降低企業(yè)的倉儲成本，就不會(huì )對生產(chǎn)和銷(xiāo)售帶來(lái)影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中要充分考慮到的。一個(gè)優(yōu)秀的供應商會(huì )大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和提高經(jīng)營(yíng)管理水平。對此，企業(yè)選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量和供應商能否及時(shí)提供產(chǎn)品這三個(gè)方面進(jìn)行考察，這三個(gè)方面都是非常重要的，缺一不可。
四、供應鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施
�。ㄒ唬┳尮⿷虂�(lái)管理庫存
VMI是VendorManagedInventory的縮寫(xiě)，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產(chǎn)商讓供應商來(lái)管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產(chǎn)企業(yè)在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產(chǎn)企業(yè)的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產(chǎn)的及時(shí)供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關(guān)鍵寄售的物料只有生產(chǎn)領(lǐng)用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過(guò)與供應商的協(xié)作，使整個(gè)供應鏈的響應速度被大大提高了。
�。ǘ┖�(jiǎn)化供應鏈，實(shí)現精確管理
供應鏈的長(cháng)短決定了供應周期的長(cháng)短，那么供應鏈的庫存就會(huì )受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒(méi)有中間環(huán)節，直接通過(guò)電商把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產(chǎn)就會(huì )正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒(méi)有中間環(huán)節就降低了運營(yíng)成本，這樣高效的電商模式使服務(wù)商、供應商和戴爾共同形成了一個(gè)共盈的完整供應鏈。
�。ㄈ┬畔贤ú⒔⒐⿷滎A警機制
21世紀可謂知識大爆炸時(shí)代，該時(shí)代的突出特點(diǎn)是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時(shí)代背景下，現代企業(yè)的無(wú)形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業(yè)有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優(yōu)化財務(wù)的管理環(huán)境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應商共同建立預警機制。
�。ㄋ模┕⿷痰目�(jì)效管理
控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績(jì)效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質(zhì)量好，就比質(zhì)量問(wèn)題多的要多采購；如果供應商的訂貨點(diǎn)設低一點(diǎn)，生產(chǎn)周期降低一點(diǎn)，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時(shí)，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會(huì )造成資源的浪費。
�。ㄎ澹┩ㄟ^(guò)生產(chǎn)外包，合理利用外部資源
所謂生產(chǎn)外包其實(shí)就是將本應由，由企業(yè)內部人員負責的一些非核心業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質(zhì)來(lái)看，生產(chǎn)外包可以讓專(zhuān)業(yè)的企業(yè)做專(zhuān)業(yè)的事，從而節省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經(jīng)濟效益，以促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
五、結束語(yǔ)
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產(chǎn)流程的順暢，要求庫存充足；如何協(xié)調好這方面的矛盾，是企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制要解決的重要問(wèn)題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個(gè)方面進(jìn)行了深入的探討，剖析當今企業(yè)供應鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個(gè)復雜的系統工程，有更多的問(wèn)題有待于專(zhuān)家學(xué)者從深度和廣度上作進(jìn)一步的研究。
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成本管理與控制論文8
摘要:對暖通建筑經(jīng)濟管理中的成本控制創(chuàng )新策略進(jìn)行深入的分析，以便能夠提高企業(yè)利潤，優(yōu)化資源配置，杜絕資源浪費，在不影響質(zhì)量安全的情況下將成本控制到最低，從而全面促進(jìn)我國社會(huì )經(jīng)濟和建筑行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步，有效地改善人們的生活質(zhì)量，為人們提供更加理想和舒適的居住環(huán)境。
關(guān)鍵詞:暖通建筑，經(jīng)濟管理，成本控制
引言
在暖通建筑經(jīng)濟管理中，對于成本的控制，主要手段和方法，就是將暖通建筑施工建設的過(guò)程分為不同的階段，然后針對各個(gè)建設階段實(shí)施有效地成本管理。通過(guò)條塊分隔、化整為零的管理方法，有效地降低建造成本，一旦發(fā)現超出預算成本的現象和問(wèn)題，還能夠及時(shí)糾正，從而將成本嚴格控制在預算范圍之內。通過(guò)成本控制，能夠有效地實(shí)現對各種材料資源的合理利用，提高暖通建筑經(jīng)濟管理的整體效益，杜絕浪費資源和材料的現象，為實(shí)現我國社會(huì )經(jīng)濟的可持續發(fā)展，貢獻力量。
1暖通建筑經(jīng)濟管理中進(jìn)行成本控制的重要性
在暖通建筑經(jīng)濟管理中，成本控制是最重要的部分之一，是建筑質(zhì)量的關(guān)鍵之一，成本控制是否良好，甚至可以直接影響到建筑企業(yè)的財政收支情況，影響到建筑企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，對暖通建筑的質(zhì)量安全，也起到重大的影響作用。良好的成本控制不僅能夠幫助建筑企業(yè)提高利潤收益，還能夠促進(jìn)企業(yè)管理效率的提升，降低企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，需要付出的成本，從而提高企業(yè)的整體競爭力，得以在日益激烈的市場(chǎng)競爭中存活下來(lái)，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展［1］。綠色發(fā)展是可持續發(fā)展的主流方向，中央提出的要進(jìn)行供給側結構性改革，加快建設制造強國的戰略部署，為我國企業(yè)未來(lái)的發(fā)展指明了方向，為企業(yè)找到了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，提供了產(chǎn)業(yè)發(fā)展新動(dòng)力。
2暖通建筑經(jīng)濟管理中進(jìn)行成本控制的主要問(wèn)題
在暖通建筑經(jīng)濟管理中建造成本控制，是一項非常復雜而系統的工作，特別是暖通建筑需要投入的成本花費，不是一次性結束的，而是要持續一定的建設周期才能夠完成，具有動(dòng)態(tài)性，而在這一過(guò)程中，暖通建筑的建造成本還可能會(huì )發(fā)生意外變化，具有偶然性，這些都增加了成本控制的難度。由于暖通建筑在建筑過(guò)程中，分為不同的建設階段，各個(gè)階段又都有各自的特點(diǎn)，因此在成本控制方面，各個(gè)階段也存在不同的問(wèn)題，影響著(zhù)成本控制的效果。僅暖通DN50/DN40管道安裝兩項成本控制要涉及多條子目的人工費、材料費和機械費，而總價(jià)中含比重較大的人工費用，是成本控制過(guò)程中不確定性最多的`項目，也是最難控制的因素，再者每一個(gè)費用成本控制影響因素隨不同階段、不同時(shí)期特點(diǎn)各不相同，多而復雜，在建造的不同條塊、時(shí)段，對成本控制的效果影響各不相同。
2.1暖通建筑工程設計階段存在的問(wèn)題
在正式施工前，需要對暖通建筑工程進(jìn)行建筑設計，暖通建筑經(jīng)濟控制造價(jià)的關(guān)鍵在設計階段(相關(guān)資料表明，技術(shù)設計階段影響工程造價(jià)的可能性為35%～75%)，而設計過(guò)程中，充分調動(dòng)設計人員的積極性和創(chuàng )造性，優(yōu)化設計，功能提高而造價(jià)不變是工程設計的目標。暖通建筑要實(shí)現本階段的控制指標，成本控制必須實(shí)現系統化、精細化，對建設施工中可能會(huì )遇到的各類(lèi)問(wèn)題及相關(guān)因素，進(jìn)行系統的、全面的、綜合性的考慮，從而能夠有效地進(jìn)行成本控制。當前，在我國暖通建筑經(jīng)濟管理中，對于設計階段的成本管理工作中，存在的主要問(wèn)題是沒(méi)有對成本進(jìn)行系統化、精細化控制，即沒(méi)有對項目按各自的特性主動(dòng)分塊，分段控制或深度不夠。例如，沒(méi)有嚴格審核承包工程主體;設計人員對整體規劃方案考慮不全面;部分設計方案沒(méi)有兼顧建設工作的需求，對項目實(shí)施中出現的動(dòng)態(tài)變量估計不足或是配合度不夠;對項目系統化、精細化工作內容及操作方法存量不足，分段分塊指標控制不到位等等，這些問(wèn)題都嚴重影響了成本控制的效果。
2.2暖通建筑工程施工階段存在的問(wèn)題
在施工階段，暖通建筑經(jīng)濟管理中成本控制的主要問(wèn)題之一就是對施工方案進(jìn)行跨專(zhuān)業(yè)、全方面的綜合性考慮不足甚至缺失，施工方案存在不合理的因素，導致成本增加。其次，由于存在不可抗力或其他不可控因素，可能會(huì )引起施工工序或程序上的變動(dòng)，從而導致成本提高。最后，由于建筑工程具有建設周期，如果拖延完成，工期延后首先需要支付工人工資，還有其他的相關(guān)費用的增加，最終也會(huì )導致成本增加。更為常見(jiàn)的一點(diǎn)是施工過(guò)程中結算所需的相關(guān)資料的簽署收集不及時(shí)、不完善，同時(shí)所涉及的子目又多又比較零星瑣碎，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，隨著(zhù)工期的不斷推進(jìn)，形成一些無(wú)法后補的資料缺陷，結果也使成本增加;有時(shí)也存在部分人員對工程量增減、工作內容變更以及涉及索賠的法律文件認識的重要性不夠，從而造成在結算階段扯皮現象不斷的局面，結果也導致成本增加;所以迫切需要提高主動(dòng)成本控制意識，加強成本管理的技術(shù)手段和管理機制。
2.3暖通建筑工程結算階段存在的問(wèn)題
通常情況下，只有經(jīng)過(guò)甲方簽認的竣工圖紙、施工方案、現場(chǎng)簽證單、技術(shù)核定單、工程變更單、有效的竣工資料等合同約定的相關(guān)文件，才能為結算提供確切的依據，但由于暖通建筑工程一般只對工程結算，缺乏對暖通建筑工程前期分段預算，不能及時(shí)在每一段施工中對出現的超預算進(jìn)行控制，最終在結算時(shí)常常會(huì )出現預算超出標準現象。主要由于對暖通建筑前期分段的成本控制重視度不夠造成的。因此，必須對暖通建筑的成本控制的各項因素進(jìn)行透徹的分析，長(cháng)期做好數據收集和積累，確認成本控制信息的真實(shí)性，這不僅對此次暖通建筑成本控制提供幫助，還能夠為以后的成本控制提供必須的依據和可靠的經(jīng)驗。
3暖通建筑經(jīng)濟管理中進(jìn)行成本控制的主要原則
在暖通建筑經(jīng)濟管理中，進(jìn)行成本控制不是一味的減少花費，降低成本，而是要依照一定的原則實(shí)施科學(xué)的管理，從而提高資源材料利用率，實(shí)現成本的降低。由于在暖通建筑工程中，成本分布在工程實(shí)施的整個(gè)過(guò)程的方方面面，因此要進(jìn)行有效的成本控制，就需要從不同的方面著(zhù)手，從而能夠全面的實(shí)施成本控制。但不管是在哪個(gè)方面著(zhù)手進(jìn)行成本控制，都需要堅持基本的成本控制原則，從而保證暖通建筑的質(zhì)量安全，給人們提供一個(gè)高質(zhì)量水平的居住環(huán)境［2］。
3.1經(jīng)濟效益原則
經(jīng)濟效益原則是進(jìn)行成本控制工作，最先要遵守的基本原則。進(jìn)行成本控制的最終目標就是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，但成本控制不是一味的節省開(kāi)支，降低投入，而是要通過(guò)優(yōu)化設計方案，對資源材料以及施工程序進(jìn)行合理的利用，達到減少資源材料，減少浪費和不必要的支出的方式，來(lái)實(shí)現對成本的有效控制。通過(guò)成本控制，可以實(shí)現以最低的投入，來(lái)獲得更高的經(jīng)濟收益，這就是在暖通經(jīng)濟管理中，實(shí)施成本控制需要遵守經(jīng)濟效益原則的真實(shí)意義。
3.系統管理原則
系統管理是成本控制的重要理念之一，通過(guò)在暖通建筑經(jīng)濟管理中，應用系統的管理，從而對暖通建筑工程進(jìn)行全方位的控制貫穿所有階段。通過(guò)對各個(gè)組成部分實(shí)施嚴格的成本系統化管理，逐步健全暖通建筑質(zhì)量標準體系，使暖通建筑達到國家規范要求的標準，并全面保證暖通建筑的質(zhì)量安全，同時(shí)還能夠將暖通建筑的成本控制在預算范圍內。遵守系統管理原則，主要是對可變動(dòng)費用進(jìn)行管理，對固定費用加強控制，綜合運用管理方法，從而實(shí)現成本控制目標。
3.3例外管理原則
雖然在暖通經(jīng)濟管理中，實(shí)施成本控制時(shí)需要遵守系統性原則，但是由于在具體建設施工過(guò)程中，無(wú)法將管理精力平均分配在各個(gè)細節上，所以常常會(huì )發(fā)生實(shí)際費用遠遠高于預算成本的情況，在這種情況下，就需要實(shí)施例外管理原則，以應對成本超出預算的情況。在這種情況下，需要對成本超出預算的原因進(jìn)行深入的分析，從而有針對性的實(shí)施各種策略，對成本進(jìn)行有效地控制［3］。
4暖通建筑經(jīng)濟管理中進(jìn)行成本控制的創(chuàng )新策略
在暖通建筑經(jīng)濟管理中，必須要創(chuàng )新管理方式，加強對成本的控制。隨著(zhù)暖通建筑發(fā)展水平的不斷提高，暖通建筑在建設施工中，將會(huì )面對越來(lái)越復雜的情況，如果管理方式落后，就無(wú)法有效地進(jìn)行成本控制，從而造成建造成本超出預算的情況，不僅會(huì )給建筑企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟損失，同時(shí)還會(huì )造成大量的資源浪費，無(wú)論是對企業(yè)發(fā)展，還是對我國可持續發(fā)展社會(huì )的建設，都起到了嚴重的阻礙作用。所以必須要提高管理水平，不斷創(chuàng )新成本控制策略，以應對暖通建筑的發(fā)展和進(jìn)步。
4.1加強準備工作，優(yōu)化設計方案
暖通建筑在正式施工前，需要進(jìn)行大量的準備工作，包括進(jìn)行市場(chǎng)調查、預算、施工方案設計等等，必須充分利用網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢。只有了解市場(chǎng)需求，包括各種原材料的價(jià)格以及市場(chǎng)行情變化等等，才能夠選出最適合的材料類(lèi)型，從而優(yōu)化建設施工的設計方案，通過(guò)合理配置資源材料，實(shí)現提高資源材料的利用效率，最終達到節省成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
4.2主動(dòng)運用多種手段，綜合控制成本
暖通建筑的建設，在各種環(huán)節、階段，都需要投入成本，因此僅依靠單一的手段，是無(wú)法實(shí)現有效的成本控制的，而是需要主動(dòng)運用多種手段，通過(guò)綜合控制，使投入成本被嚴格控制在預算范圍內。由于暖通建筑在建設過(guò)程中，施工時(shí)間長(cháng)，耗材量大，因此原材料市場(chǎng)價(jià)格的變化，也會(huì )對成本產(chǎn)生影響。所以必須要從技術(shù)、管理、經(jīng)濟等多方面入手，實(shí)施綜合性成本控制，從而有效地保證成本投入，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4.3合理選擇材料，降低成本投入
即便是同一種材料，由于類(lèi)型、產(chǎn)地等因素不同，也會(huì )產(chǎn)生價(jià)格差異。施工單位必須要加強采購流程成本控制，完善市場(chǎng)調研，健全采購及合作機制，從體制上保證挑選到優(yōu)秀的供應商和合作伙伴，并引入競爭，貨比三家，達到持續穩定價(jià)格合理提供產(chǎn)品，從而形成暖通建筑與供應商共榮辱的良性局面，實(shí)現優(yōu)質(zhì)合理成本。因此進(jìn)行成本控制最重要的一點(diǎn)，就是要選擇合理的材料，在不影響暖通建筑的情況下，實(shí)現整合一流資源，選擇價(jià)格低廉的原材料，是控制成本，減少投入的重要措施之一。
4.4完善施工方案，協(xié)調人工配合
施工方案是否合理，對暖通建筑的成本起到至關(guān)重要的影響。因此在正式施工前，需要對施工方案進(jìn)行嚴格的跨專(zhuān)業(yè)校對審核，還要不斷的優(yōu)化施工方案，保證施工方案的合理性和可實(shí)施性，以免因此造成停工、返工等問(wèn)題，導致成本增加。此外在施工過(guò)程中還要對各種人工進(jìn)行協(xié)調，加強配合，以免增加成本［4］。
5結語(yǔ)
在暖通經(jīng)濟管理中加強成本控制創(chuàng )新，的確是促進(jìn)暖通建筑發(fā)展的重要措施，對改善人們的生活質(zhì)量也具有積極的促進(jìn)作用，更對推動(dòng)我國的社會(huì )主義經(jīng)濟建設，具有十分深遠的意義。
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作者:陳鳳琴 單位:山西省招標有限公司
成本管理與控制論文9
摘要：:在農業(yè)水利工程建設中，工程成本是影響工程質(zhì)量、工程進(jìn)度控制和工程效益的重要因素。該文詳細分析了我國農業(yè)水利工程建設中成本管理控制方面存在的問(wèn)題，如成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績(jì)效考核制度不建全等問(wèn)題，并針對成本管理提出有效管理措施和相關(guān)建議，以期為農業(yè)水利工程建設成本管理提供參考。
關(guān)鍵詞：:成本管理;農業(yè);水利工程
引言
農業(yè)水利工程成本是指在我國農業(yè)相關(guān)的水利工程中，為能夠保證施工項目順利完成交付使用，所由施工方支付的各種費用的總和，具體包括項目建設施工材料費、人工費、現場(chǎng)管理費、餐飲費和辦公費等。為保障我國農業(yè)水利工程項目可以如期圓滿(mǎn)建成，使企業(yè)獲取最大利益，就需要科學(xué)的管理及使用每一筆資金，對各項成本實(shí)施科學(xué)的管理控制。
1存在的問(wèn)題
1.1成本管理體制不建全
我國農業(yè)水利工程中很多項目都未實(shí)現成本管制體制中對權利、責任和義務(wù)的結合，未嚴格落實(shí)各部門(mén)人員的責任，在管理體制的激勵中并未明確人員和利益分配相掛鉤的條文，缺乏健全的成本管理體制。許多成本管理人員的法律意識淡薄，對成本管理缺乏重視，不重視崗位責任，默認合同精神，因此給獲得更大的經(jīng)濟效益造成了嚴重阻滯［1］。
1.2成本管理手段滯后
由于農業(yè)水利工程建設中的成本管理工作包括許多系統和部門(mén)，是一項復雜的工程，與各部門(mén)、各系統的緊密配合和積極協(xié)調相關(guān)［2］。任何部門(mén)或環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )使整個(gè)工程受到不同程度的影響，甚至可能造成無(wú)法挽回的損失。所以，必須要有一套科學(xué)、先進(jìn)的管理模式，為我國農業(yè)水利工程提供強而有力的'后盾，才能夠使農業(yè)水利工程順利竣工。但縱觀(guān)我國當前農業(yè)中的水利工程在項目成本管理控制上手段滯后、無(wú)法良好協(xié)調各個(gè)子項目、未廣泛利用成熟的計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、工程成本管理上只將計算機技術(shù)應用于預算環(huán)節，各項資源閑置未能物盡其用，使我國農業(yè)水利工程成本管理水平遲遲無(wú)法得到優(yōu)化和提升。
1.3成本績(jì)效考核體系不健全
目前，我國農業(yè)水利工程在項目成本管控上過(guò)于追求形式，太過(guò)重視文字層面，未形成正規的獎懲機制，成本績(jì)效考核體系亦不健全，致使成本管理措施缺乏執行力度、成本管理工作無(wú)序，直接影響農業(yè)水利工程項目的有效成本管理控制［3］。
1.4成本信息失真
農業(yè)水利工程成本管理控制工作中，部分人員無(wú)法確定成本管理工作的重點(diǎn)，清晰掌握工程的開(kāi)支情況，嚴重的在支出某些費用時(shí)未經(jīng)過(guò)財務(wù)部門(mén)的簽字蓋章，造成成本管理工作混亂無(wú)序、成本信息渠道閉塞以及信息嚴重失真，無(wú)法通過(guò)報告準確體現出資金的實(shí)際去向。
2成本管理控制途徑
2.1加強工程項目管理
應進(jìn)一步推動(dòng)分包競標機制的開(kāi)展，吸納更多企業(yè)參與議標，實(shí)現由于競爭增加而令合同價(jià)格更加經(jīng)濟。在競標過(guò)程中，政府機構應嚴格監督審核，保證競標過(guò)程公開(kāi)、透明，競標結果公平、公正;應對分包合同增加規范性，在內容上提升新分包招標文件和合同文本的詳細性，將雙方的權利和義務(wù)條款進(jìn)一步細化，避免出現在工程建設的過(guò)程中發(fā)生糾紛;要規范分包管理，企業(yè)的權利在選擇分包及采購集中施工材料后會(huì )相應的增加，所以要規范管理、設立完善的制度;應在工程、合約和人力資源部門(mén)聯(lián)合組成小組開(kāi)展分包選擇工作，采購施工材料則應物資及工程部門(mén)共同參與;應管理好施工現場(chǎng)，農業(yè)直接關(guān)系到我國經(jīng)濟以及民生，將每項農業(yè)水利工程中涉及到的制度落實(shí)到位，對建設施工現場(chǎng)作業(yè)人員嚴管管理和監督，簽訂責任書(shū)，明確項目經(jīng)驗在工程建設中應盡的職責和義務(wù)，并納入到績(jì)效考核中，對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全管理工作的效果定期進(jìn)行考核。
2.2實(shí)行成本考核制
農業(yè)水利工程中的管理者均應簽訂責任協(xié)議書(shū)，明確工程建設的責任和成本。其中，責任是指由責任者的可控程度所衡量的應由責任者所承擔的成本。如果實(shí)際施工資金超出責任成本是相關(guān)人員計劃不準確的結果，需要按實(shí)際情況來(lái)對責任人進(jìn)行經(jīng)濟上的考核，對相關(guān)負責人進(jìn)行處罰，如扣除一定工資;如工程在質(zhì)量、進(jìn)度均符合施工計劃的前提下成本比計劃更低，則應對相關(guān)責任人進(jìn)行獎勵;其次，將工程施工人員的工資待遇直接與農業(yè)水利工程的成本管理控制掛鉤，并簽訂相關(guān)責任書(shū)，使全部工作人員均能夠意識到自己工資將直接受到工程成本的影響，從而充分重視成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析會(huì )議的方式，定期分析和評價(jià)施工過(guò)程中使用的費用，分析費用超本的原因，并根據導致問(wèn)題的原因給出相關(guān)的整改意見(jiàn)，根據整改目標落實(shí)施工下階段的成本控制計劃。
3施工材料的管理
施工材料的管理是成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節，施工材料物資必須要按照相關(guān)規定定期盤(pán)點(diǎn)清查，避免存在材料物資的積壓浪費情況，做好施工材料的管控，避免出現材料變質(zhì)或者失竊的現象;應該做好施工現場(chǎng)作業(yè)的監管，避免因為不科學(xué)的施工方法而造成返工，從而增加材料成本［4］。首先應明確劃分材料采購供應范圍，主要施工材料必須進(jìn)行集中采購，零星材料應由工程項目部自行采購，工程主管部門(mén)應該確定材料的購買(mǎi)價(jià)格范圍;其次在計劃管理方面要堅持先算后供的原則，在工程施工之前，相關(guān)部門(mén)要根據施工設計圖紙進(jìn)行投標預算，提出施工材料需用規劃、用材計劃或者工料分析報告上交材料設計部和工程項目部;最后應該對施工材料的采購、供應、驗收、存儲和核算等各個(gè)流程的工作職責和權限進(jìn)行明確的規定。另外還應該從節約出發(fā)，對可以回收利用的材料進(jìn)行回收處理，降低材料成本。
4施工機械使用費控制
科學(xué)合理地選擇和使用施工機械設備，對水利工程施工成本控制具有非常重要的意義，特別是對一部分大型水利工程而言，其施工環(huán)境條件復雜多變、施工技術(shù)要求難度大，需要用到很多類(lèi)型且數量較多的施工器械。在決定如何對施工機械設備進(jìn)行組合使用時(shí)，必須要以符合施工實(shí)際需要為前提，同時(shí)還應該綜合考慮機械使用的綜合成本［5］。在施工過(guò)程中，機械設備的使用費通常是由臺班數量和單價(jià)確定，為了更好地對施工機械設備成本費用進(jìn)行控制，提出4項措施。首先應該科學(xué)安排施工作業(yè)，強化機械設備的租賃管理，避免因為不合理安排施工而讓大量設備處于閑置狀態(tài);其次必須要做好施工設備的調度，盡可能地減少窩工的情況，提高設備利用率;要做好施工設備的日常維護保養工作，確保機械設備能夠處于最佳運行狀態(tài)，不會(huì )因為設備故障而影響施工進(jìn)度，從而造成成本的浪費;最后要確�，F場(chǎng)施工人員和機械操作人員之間能夠有效溝通、密切配合，從而提高機械設備施工效率。
5結束語(yǔ)
為提升農業(yè)水利施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，需要控制農業(yè)水利工程的成本，通過(guò)成本的管控提升企業(yè)戰略發(fā)展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績(jì)效考核制度不建全等問(wèn)題，并針對成本管理提出有效管理措施，實(shí)現科學(xué)合理的控制成本，保證農業(yè)水利工程的順利進(jìn)行，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到最大保障。
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成本管理與控制論文10
一、提高國有小型企業(yè)財務(wù)管理中成本控制能力的有效策略
�。ㄒ唬┮M(jìn)先進(jìn)的財務(wù)管理理念，完善財務(wù)管理制度
必須改變傳統落后的財務(wù)管理理念，將先進(jìn)的財務(wù)管理理念引入到財務(wù)管理工作中去，讓正確的、先進(jìn)的財務(wù)管理理念指導財務(wù)管理人員的工作，讓財務(wù)管理人員意識到財務(wù)管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務(wù)的管理制度和監督制度。要做到這一點(diǎn)，國有小型企業(yè)高層領(lǐng)導要充分認識到財務(wù)管理工作的重要性。通過(guò)定期對財務(wù)管理部門(mén)進(jìn)行績(jì)效考核，并制定懲獎分明的激勵機而提高其財務(wù)管理的水平。
�。ǘ⿲ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采取全過(guò)程控制
對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采取全過(guò)程控制主要有三個(gè)表現形式，即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行成本控制、實(shí)現目標成本管理以及對企業(yè)產(chǎn)品整個(gè)產(chǎn)品生命周期內的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制以及企業(yè)管理費用的控制等內容。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內容也應不斷擴大。除上述方面外，還必須對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷(xiāo)售以及產(chǎn)品售后服務(wù)等過(guò)程進(jìn)行成本控制。通過(guò)對各環(huán)節成本的'事前預算，形成成本倒逼機制，落實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的跟蹤、分析制度，嚴格使成本預算落地，努力實(shí)現低投入、高產(chǎn)出的經(jīng)營(yíng)目標，以達到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實(shí)現目標成本管理。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中立足就必須實(shí)現目標成本管理。企業(yè)的目標成本管理是建立在嚴格預算基礎上的，通過(guò)全面準確的市場(chǎng)預測，形成本企業(yè)預計的銷(xiāo)售目標，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標成本。目標成本的管理以市場(chǎng)和顧客為導向，以客戶(hù)需求為核心進(jìn)行成本規劃，同時(shí)實(shí)行成本的全過(guò)程控制，最大限度的節約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產(chǎn)品整個(gè)產(chǎn)品生命周期內進(jìn)行控制。對產(chǎn)品的整個(gè)生命周期進(jìn)行成本控制，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)前先對產(chǎn)品未來(lái)可能產(chǎn)生的結果進(jìn)行分析和預測，并結合企業(yè)本身的實(shí)際情況做出相應的調整，以此來(lái)保證目標的實(shí)現；對產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程、銷(xiāo)售過(guò)程以及售后過(guò)程進(jìn)行控制，以此來(lái)降低生產(chǎn)成本，達到獲得最大利潤的目的；同時(shí)對產(chǎn)品銷(xiāo)售完成后的結果進(jìn)行分析，將其與制定的目標進(jìn)行對比，找出沒(méi)達成目標的原因，制定相應的對策，以此來(lái)為下一次工作的開(kāi)展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過(guò)對本企業(yè)產(chǎn)品的整個(gè)生命周期內進(jìn)行控制，可有效提高其財務(wù)管理中成本控制的能力，繼而提高經(jīng)濟效益。
�。ㄈ┰诓少徳牧蠒r(shí)，國有小型企業(yè)可以與大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購
由于國有小型企業(yè)本身的實(shí)力不足、規模較小，其在市場(chǎng)上往往缺少議價(jià)能力，難以降低采購成本。若可以通過(guò)政府搭建的平臺，同大型國企進(jìn)行聯(lián)合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學(xué)習大型國企先進(jìn)的管理方式和經(jīng)驗。同時(shí)，與大型國企一起運輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運輸成本。以上方式不僅可以節省國有小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟效益，又可提升其管理水平，增強自身的核心競爭力。
�。ㄋ模┘訌妵行⌒推髽I(yè)職工的素質(zhì)培訓，提高財務(wù)管理中成本控制能力
財務(wù)管理中對成本控制的管理，其本質(zhì)是人參與控制的一項管理活動(dòng)。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質(zhì)。國有小型企業(yè)要提高自己財務(wù)管理中成本控制能力，就必須建立長(cháng)遠的職工培訓計劃，加強職工素質(zhì)的后續培訓，一方面樹(shù)立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運用新技術(shù)、新裝備的能力，以此來(lái)減少損耗，提高產(chǎn)出。
�。ㄎ澹┙�(zhuān)門(mén)監督成本控制管理的內審部門(mén)
國有小型企業(yè)往往管理層級簡(jiǎn)單，分工不夠細化，內控機制不到位。如果建立專(zhuān)門(mén)監督成本控制管理的內審部門(mén)，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來(lái)的問(wèn)題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監督的作用，同時(shí)提高成本管理職員的工作效率，從而促進(jìn)國有小型企業(yè)內部的健康發(fā)展。
二、結束語(yǔ)
要獲得最大的經(jīng)濟效益就要不斷降低生產(chǎn)成本，以最低的消耗取得最大的效益。由于降低生產(chǎn)成本離不開(kāi)企業(yè)財務(wù)管理中成本控制工作，因此，國有小型企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中獲得長(cháng)久的生存和長(cháng)期的發(fā)展，就必須加強本企業(yè)財務(wù)管理中成本控制的能力，提高自身的核心競爭力。
成本管理與控制論文11
一、前言
當前多變的經(jīng)濟環(huán)境，加劇了企業(yè)間的競爭，面對各種成本費用持續增長(cháng)的勢頭，如何使企業(yè)占具市場(chǎng)地位、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對企業(yè)提出了新的要求，因此，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中應該對于成本費的控制十分重視。如何有效控制成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，成為企業(yè)管理層重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題。作為現代化管理手段，管理會(huì )計工具越來(lái)越受到重視而被應用，它為企業(yè)管理者提供會(huì )計信息，為管理者做出管理決策提供支持，使管理者更好的控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程，促進(jìn)企業(yè)增加利潤、降低成本，有效解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)于成本控制的一系列問(wèn)題。
二、管理會(huì )計工具與成本控制
�。ㄒ唬┕芾頃�(huì )計工具與成本控制應用方法
當前市場(chǎng)環(huán)境下，傳統成本控制方法并沒(méi)有對不同商品的市場(chǎng)差異進(jìn)行區分，嚴重影響了企業(yè)資源的合理配置。隨著(zhù)經(jīng)濟市場(chǎng)不斷快速發(fā)展，每個(gè)企業(yè)為了得到更高的市場(chǎng)競爭力，都會(huì )引入先進(jìn)的管理方法，對企業(yè)的內部管理進(jìn)行變革，不斷優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，重新建造企業(yè)工作鏈，進(jìn)行精細化的成本管理，發(fā)揮業(yè)績(jì)考核、預算管理應有的作用。而原有成本核算控制過(guò)程已經(jīng)不能與現有市場(chǎng)相適應，此時(shí)，成本管理不斷擴張，并滲透到企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等每個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，管理會(huì )計工具成為企業(yè)進(jìn)行成本控制的有效方法。
�。ǘ┕芾頃�(huì )計工具與成本控制應用原則
當前，我國企業(yè)會(huì )計工具在成本控制中的應用還處于發(fā)展期，每個(gè)企業(yè)對于管理會(huì )計工具的要求各不相同，因此，管理會(huì )計工具不能建立符合每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的模式，不能片面的在企業(yè)內部實(shí)施。管理會(huì )計工具的應用，需要結合企業(yè)內部狀況、結合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，進(jìn)行適當的調整與協(xié)調，適時(shí)在企業(yè)內部推行。對現有管理會(huì )計工具，不可以全部套用，不然不會(huì )達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的，反而會(huì )增加企業(yè)的運營(yíng)成本，給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失，同時(shí)也違背了管理會(huì )計工具在成本控制應用的初衷，因此，管理會(huì )計工具在成本控制中應用，應該遵循：
目標管理原則：確定經(jīng)營(yíng)目標、成本控制目標，充分考慮企業(yè)現有實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況下，預測企業(yè)運用管理會(huì )計工具，是否會(huì )對企業(yè)未來(lái)成本控制帶來(lái)應有的成果。
全面性原則：涉及企業(yè)成本控制每個(gè)環(huán)節，需要調動(dòng)全體員工的積極性及主動(dòng)性，發(fā)揮團隊意識、挖掘內部控制潛力，在全員內部建立降低成本、提高效益的意識。
�。ㄈ┕芾頃�(huì )計工具與成本控制聯(lián)系
管理會(huì )計工具是將企業(yè)的財務(wù)會(huì )計與企業(yè)的管理有機結合，是企業(yè)進(jìn)行管理的重要組成部分，對企業(yè)內部管理的發(fā)展起到重要的作用。企業(yè)管理會(huì )計的目的是達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預期目標，即：強化企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使全體員工參與到經(jīng)營(yíng)決策規劃中，對企業(yè)的前景進(jìn)行預測，根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標對每個(gè)部門(mén)進(jìn)行考核評價(jià)；它具有服務(wù)于內部管理、兼顧全局利益、面向企業(yè)未來(lái)等特點(diǎn)，也被稱(chēng)為成本會(huì )計，即：它圍繞成本進(jìn)行預測、控制、考核，為企業(yè)提供準確的決策支持，幫助管理者對企業(yè)成本有效控制，使其得到最大的經(jīng)濟利益，所以，成本控制與管理會(huì )計工具密不可分，共同為企業(yè)運營(yíng)服務(wù)。
三、管理會(huì )計工具在成本控制應用中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┕芾頃�(huì )計工具沒(méi)能在整體做到控制
由于許多企業(yè)管理者對于管理會(huì )計不夠重視，并沒(méi)有將成本控制提升到企業(yè)戰略管理的高度，認為成本控制應由財務(wù)部門(mén)帶頭，在生產(chǎn)部門(mén)實(shí)行，得不到領(lǐng)導的支持，這些錯誤的理念直接影響管理會(huì )計工具在成本控制中的應用。
許多企業(yè)降低成本可以由生產(chǎn)部門(mén)完成，而許多企業(yè)，成本控制需要由多個(gè)部門(mén)、全體員工協(xié)調完成，此時(shí)涉及管理方面的內容更多，需要由多個(gè)部門(mén)提供數據資料，才能順利進(jìn)行；如果各部門(mén)配合出現矛盾，如：財務(wù)不能為業(yè)務(wù)服務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)降低成本空間有限、不斷進(jìn)行打壓等，就會(huì )影響業(yè)務(wù)部門(mén)的工作情緒，使其不能更好的開(kāi)拓市場(chǎng)，增加企業(yè)內耗，從而影響業(yè)務(wù)部門(mén)在市場(chǎng)的地位。
�。ǘ⿲ζ髽I(yè)組織架構帶來(lái)影響每個(gè)企業(yè)的組織架構不同，經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍存在差異，因此，每個(gè)企業(yè)的財務(wù)管控上也存在不同的區別，立足于行業(yè)特征及組織架構，才能控制好企業(yè)財務(wù)信息，建立差異化財務(wù)管理模式，但是，當前許多企業(yè)賬務(wù)管理模式，并沒(méi)有達到組織架構的.調整目的，不能有效降低經(jīng)營(yíng)成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；所以，企業(yè)組織架構會(huì )影響財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的掌握，影響業(yè)務(wù)人員間的有效交流，最終影響業(yè)務(wù)需求。
�。ㄈ┕芾頃�(huì )計工具在成本控制應用不能被量化當前，盡管企業(yè)對于管理會(huì )計工具在成本控制中的應用得到了一定的成績(jì)，但對于實(shí)際應用還沒(méi)有達到應有的效果，許多企業(yè)在管理會(huì )計工具上做了很多的功課，但是并沒(méi)有明顯的反映在企業(yè)財務(wù)數據中，并沒(méi)有實(shí)現規范化與制度化，兩者之間缺乏聯(lián)系，沒(méi)有實(shí)現真正的應用、存在很大的提升空間。
當前，企業(yè)管理會(huì )計工具還沒(méi)有被系統的應用，與實(shí)際目標存在很大的差距，從現有應用中，我們可以看出，每個(gè)企業(yè)之間的成本控制指標參差不齊，不能直接體現出管理會(huì )計的運營(yíng)使企業(yè)成本降低多少。企業(yè)在資金管理、全面預算管理上面還存在很大的提升空間，急需加強對企業(yè)債務(wù)、資金、稅收及信息方面的管控力度。
�。ㄋ模I(yíng)運資金管理水平有限
許多企業(yè)對于資金管理水平有限，過(guò)大的應收賬款限制了企業(yè)的運營(yíng)與發(fā)展，如果企業(yè)應收賬款占企業(yè)銷(xiāo)售收人的比重較大此時(shí)，就會(huì )迫使企業(yè)加大外部融資，來(lái)滿(mǎn)足運營(yíng)需求，相應的資金占用成本也會(huì )加大，企業(yè)一邊為客戶(hù)提供免費資金，另一方面對外高額融資，適必會(huì )影響成本控制的效果。
另外，企業(yè)對于客戶(hù)的信用政策選擇時(shí)，初期企業(yè)會(huì )根據自身的業(yè)務(wù)選用，使客戶(hù)的信用在應收賬款管理過(guò)程中，并沒(méi)有受到有力的制約，存在很高的自由性，由于款項的收回、外部采購支付款項，受到及時(shí)性、合理性及信用性等因素的影響，并不能被很好的統籌安排，需要不斷的總結磨合，嚴重影響的企業(yè)資金管理水平。
四、管理會(huì )計工具在成本控制應用措施
�。ㄒ唬┨岣吖芾碚邔芾頃�(huì )計工具在成本控制應用的重視
管理會(huì )計工具的前提是以提高企業(yè)的成本效益為原則，是管理者對企業(yè)運營(yíng)進(jìn)行管理的活動(dòng)；成本效益是管理者對于不同項目經(jīng)營(yíng)的預期，利用管理會(huì )計工具對企業(yè)成本進(jìn)行有效控制，需要將每個(gè)項目的戰略目標達成共識，形成成本效益矩陣，找到降低成本提高效益的措施。
首先，管理會(huì )計工具不只是企業(yè)內部的財務(wù)信息，更多來(lái)源于企業(yè)業(yè)務(wù)及外部信息，因此，它不僅是企業(yè)財務(wù)人員的管理手段，同時(shí)也是企業(yè)內部管理者參與運營(yíng)活動(dòng)、提高企業(yè)管理效率的重要工具，需要全體人員共同努力；高度重視管理會(huì )計工具在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的應用，由相關(guān)部門(mén)進(jìn)行宣傳，將其融人到每個(gè)部門(mén)，從而提升企業(yè)管理水平；其次，管理會(huì )計工具在企業(yè)內部的廣泛應用，應該從采購、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、回款等各環(huán)節，進(jìn)行全面成本控制’而這一過(guò)程中不僅是管理人員的責任，需要將成本控制與考核相結合，運用考核制度激勵工作人員的干勁，在企業(yè)內部形成責、權、利相制約的增效機制，使全員參與其中，并帶動(dòng)全員的主動(dòng)性、積極性，在企業(yè)形成：“總部政策引導、全員參與實(shí)施、直面外部市場(chǎng)、降低管理成本、提升企業(yè)價(jià)值”的理念。
�。ǘ┨岣咂髽I(yè)考核機制
提高企業(yè)內部考核機制，在企業(yè)實(shí)施內部業(yè)績(jì)考核制，發(fā)揮企業(yè)全面預算管理、業(yè)績(jì)考核在企業(yè)資源優(yōu)化配置中的作用。將業(yè)績(jì)考核指標進(jìn)行分解，并嚴格落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工。在企業(yè)內部強調預算考核的權威性及剛性，使全面預算管理、業(yè)績(jì)考核在企業(yè)內部穩步執行，通過(guò)業(yè)績(jì)考核在企業(yè)內部實(shí)施盈余管理，利用預算考核指標給企業(yè)經(jīng)營(yíng)充分的引導，激勵其圍繞整個(gè)企業(yè)運營(yíng)。將成本費用與效益進(jìn)行掛鉤，通過(guò)嚴格的成本費用支出流程，控制不必要的支出；細化每個(gè)部門(mén)的成本，找到可以控制的項目，有計對性的對費用成本進(jìn)行管控，從企業(yè)每個(gè)環(huán)節降低經(jīng)營(yíng)成本費用，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
�。ㄈ﹥�(yōu)化團隊、企業(yè)信息化水平的提高
進(jìn)一步提高企業(yè)信息化水平，完善企業(yè)財務(wù)信息建設，以新會(huì )計準則為基礎，結合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，不斷完善企業(yè)內部現有財務(wù)會(huì )計核算辦法及相關(guān)規范流程，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效記錄，為信息需要者提供高質(zhì)量的財務(wù)數據報告，利用企業(yè)財務(wù)、經(jīng)濟手段，在企業(yè)內部、外部傳遞相關(guān)信息，強化企業(yè)信息內部與外部的交流；根據企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，建立符合自身要求的財務(wù)管理模式，優(yōu)化內部財務(wù)隊伍結構，提升團隊的工作效率，不僅建立財務(wù)團隊，同時(shí)還要建立管理團隊，強化各崗位設置、審批、報備等管理制度，提升團隊業(yè)務(wù)能力，統一協(xié)調財務(wù)信息、規范體系，與企業(yè)管理文化相融合，對企業(yè)存在不規范行為進(jìn)行交流、培訓、管控，避免高素質(zhì)團隊流動(dòng)對企業(yè)造成影響。
�。ㄋ模┰鰪娖髽I(yè)營(yíng)運資金管理水平
增強企業(yè)營(yíng)運資金管理水平，特別關(guān)注企業(yè)的現金流管理，控制企業(yè)資金的合理使用，優(yōu)化融資結構及企業(yè)的負債規模，加強企業(yè)現金預算，有效調控貸款規模；利用現金流提升企業(yè)凈利潤的含金量，處理好各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提升企業(yè)的盈利能力，對企業(yè)的經(jīng)濟效益進(jìn)行有效支撐；加強企業(yè)的信用管理，以縱向資金為主要管控對象，合理利用無(wú)息債務(wù)（即信用供給），有效降低企業(yè)的資金占用成本，提高企業(yè)現金回收能力，為企業(yè)良性發(fā)展提高資金支持。另一方面，針對不同業(yè)務(wù)采用差別化管理，如：采購階段設立安全庫存及經(jīng)濟訂貨量指標、規范采購業(yè)務(wù)流程、擴大招標范圍，有效降低采購成本；加快低效資產(chǎn)處置，通過(guò)減少資金占用，控制資金成本并保證資金鏈的安全。充分盤(pán)活資金存量，減少存貨和應收賬款對企業(yè)的資金占用額度，制定相應的控制目標，加大應收賬款的清收力度，以保證企業(yè)運過(guò)程中有足夠的資金支持。
五、總結
企業(yè)在當前經(jīng)濟形勢復雜的環(huán)境中，受到各種不同因素的影響。想立足于激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，必須要做好成本控制、開(kāi)源節流。通過(guò)對管理會(huì )計工具及成本控制的研究，總結出符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征的成本控制理念，及時(shí)發(fā)現管理會(huì )計工具在成本控制應用中存在的問(wèn)題，探索管理會(huì )計工具在成本控制應用中的完善與提高，使會(huì )計管理工具在企業(yè)成本控制中得以合理應用，使其成為提升企業(yè)核心競爭力的有效工具。
成本管理與控制論文12
一、前言
在現代企業(yè)制度初步建立和不斷完善的新形勢下,企業(yè)的設備管理工作應當緊緊圍繞著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體目標,有效地加強成本控制,并不斷提高經(jīng)濟效益。尤其是隨著(zhù)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、成本和產(chǎn)品柔性越來(lái)越依賴(lài)于高技術(shù)含量、高自動(dòng)化的設備,設備維修成本管理也將成為整個(gè)企業(yè)成本戰略管理的一條主線(xiàn)。本文在這種情況下,首先對工程設備管理對項目成本控制的影響進(jìn)行了分析,然后如何提升工程設備管理與成本控制的提出了自己的建議,具有一定的借鑒意義。
二、工程設備管理對項目成本控制的影響
工程設備在施工項目成本中的直接費占了很大比重,在項目中資金投入和占用大,故設備管理在項目成本管理中的影響非常大。本文對此進(jìn)行了討論,具體如下:
(一)工程設備營(yíng)銷(xiāo)項目實(shí)際成本的入賬
當前建設工程內,一般出現了"吃設備"情況。營(yíng)建公司項目標價(jià)低,不過(guò)各項支出顯著(zhù)提高,工程資金匱乏。想要推動(dòng)項目能夠正常開(kāi)展,很多工程沒(méi)有特別強調維護基礎設施,沒(méi)有強調配件供給,維護沒(méi)有達到相應標準。項目進(jìn)行過(guò)程中,基礎設施出現故障。具體操作過(guò)程中絕大部分設備被吃掉,資金利用率低。
(二)工程設備是整個(gè)工程項目順利利進(jìn)展的必備要素
同時(shí),基礎設施能夠從不同角度產(chǎn)生關(guān)鍵影響,能夠影響項目支出。但是部分工程僅僅把工程支出管理工作交給財務(wù)人員具體開(kāi)展,往往造成各方面工作者沒(méi)有良好交流。不過(guò)設備控制水平低,沒(méi)有計劃的購置設施,往往導致成本提高,造成窩工情況,整體費用提高。
三、提升工程設備管理與成本控制的策略建議
(一)事前控制
建設場(chǎng)所設備控制,應推動(dòng)設備能夠正常運轉,避免不合理利用情況出現,保證施工質(zhì)量。設備價(jià)值關(guān)鍵通過(guò)工作時(shí)期進(jìn)行展示,購置設備為提高利用率的基礎,要結合工程周期,科學(xué)的安排基礎設施,推動(dòng)工期和費用保持一致。從制定施工組織方案過(guò)程中,研究項目方方面面標準決定是否購置設施,推動(dòng)基礎設施利用率提高,對聯(lián)系比較緊密的工程應科學(xué)調配設施,提高綜合利用率,最大限度降低成本�，F階段,工程建設過(guò)程中設備利用率低,提高了支出規模。所以,應當科學(xué)調配設施,減少費用。同時(shí),應營(yíng)建優(yōu)秀工作環(huán)境,減少各種不確定因素造成的影響;優(yōu)秀的運行環(huán)境能夠推動(dòng)設施保持正常運轉,有效管理工程費用。
(二)事中控制
有效健全設備使用、維護、維修等控制體系,為項目設備正常運轉的關(guān)鍵基礎,必須貫徹當前現代設備控制體系。因此,應強調借鑒原有的設備控制體系,比如設備操作工作者"三好"(管好、用好、修好)、"四會(huì )"(會(huì )使用、會(huì )保養、會(huì )檢查、會(huì )排除故障)能力,"四項要求"(整齊、清潔、潤滑、安全),"五項紀律"(貫徹定人定機,具備相關(guān)資格,依照安全操作步驟;對設備進(jìn)行清理;維護設備潤滑;貫徹交接班體系;科學(xué)保管構件;出現故障及時(shí)檢修,尋找專(zhuān)業(yè)維修工作者進(jìn)行維修),潤滑"五定"(定點(diǎn)、定質(zhì)、定量、定期、定人),操作者和維修者有機統一進(jìn)行"定期維護"(即設備一、二級保養)等。為所有設施營(yíng)造檔案,把各項資料當成設施維護、整修的.關(guān)鍵基礎,能夠推動(dòng)維修工作者迅速發(fā)現設施故障,最大限度降低故障造成的影響,產(chǎn)生故障后,能夠迅速處理。
(三)事后控制
設施控制及費用管理活動(dòng)主要將廣大人民群眾當作關(guān)鍵前提。應提高在操作者及維修者方面的控制水平;推動(dòng)崗位責任制不斷健全,借助不同激勵措施調動(dòng)相關(guān)工作者的積極性和工作熱情,保證設施控制水平,迅速處理設施工作過(guò)程內不同故障;推動(dòng)相關(guān)工作者樹(shù)立時(shí)間價(jià)值思想,在規定時(shí)間內最大限度提高設施利用率,營(yíng)造出同具體現狀保持一致的設施控制和費用管理指標評估機制,從而產(chǎn)生科學(xué)、合理、穩定、標準的控制機制,從項目進(jìn)行過(guò)程中推動(dòng)控制產(chǎn)生應有的影響,有效減少項目建設過(guò)程中各項支出。
四、結論
設備管理中的成本控制已經(jīng)成為了當今企業(yè)成本戰略管理中的一個(gè)重要組成部分,隨著(zhù)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與發(fā)展,將會(huì )越來(lái)越重要,因此,強化設備管理過(guò)程中的成本控制也將成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的一股強大推動(dòng)力。本文對如何提升工程設備管理與成本控制的提出了自己的建議,認為應該加強其事前、事中、事后三個(gè)方面的成本控制。
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成本管理與控制論文13
摘要：我國經(jīng)濟建設的發(fā)展推動(dòng)了自然環(huán)境保護的步伐，尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟體制取代了計劃經(jīng)濟體制之后，全國各地的園林綠化施工建設的發(fā)展更是突飛猛進(jìn)，為我國生態(tài)環(huán)境的保護起到了不可忽視的作用，為了進(jìn)一步保證了生態(tài)環(huán)境的平衡，使其與經(jīng)濟發(fā)展同步。
關(guān)鍵詞：園林綠化；施工進(jìn)度；管理；成本控制；問(wèn)題；探討
1施工進(jìn)度管理中加強成本控制的主要內容
1.1進(jìn)行園林綠化施工進(jìn)度管理的必要性
隨著(zhù)我國的改革開(kāi)發(fā)與世界世貿組織的加入，使我國經(jīng)濟建設的腳步越邁越大，經(jīng)濟增長(cháng)的速度越來(lái)越快，給我國的社會(huì )主義建設帶來(lái)巨大好處的同時(shí)，也在一定程度上影響了自然環(huán)境，造成一些地區生態(tài)環(huán)境被嚴重破壞，而且有關(guān)部門(mén)對這種現象也不加重視，甚至還存在著(zhù)為了加大生產(chǎn)而進(jìn)行嚴重的破壞環(huán)境現象，造成我國的生態(tài)環(huán)境失衡，生態(tài)問(wèn)題惡化，再加上被屢遭破壞的植被也不能得到及時(shí)的補充，令生態(tài)環(huán)境問(wèn)題形成惡性循環(huán)，雖然我國政府部分對綠化建設投資的力度不斷的加大，但如果沒(méi)有合理的施工進(jìn)度管理，只能使資金形成嚴重的浪費，使經(jīng)濟發(fā)展得不償失，基于以上種種，對園林綠化建設提出了迫切的要求。
1.2加強進(jìn)度管理及成本控制的主要內容
首先，要設定具體的施工進(jìn)度方案管理，只有保證方案的合理性，才能使成本得到有效的控制，而方案的內容除了包括土方工程建設之外，重點(diǎn)對園林的綠化進(jìn)度進(jìn)行設計與管理，而目前我國所進(jìn)行的園林建設大都是幾項工程同時(shí)進(jìn)行的，這就需要做好協(xié)調與規劃、協(xié)調與溝通，這樣才能保證工程進(jìn)行的和諧進(jìn)行，達到園林綠化的最佳化。其次，要做好施工進(jìn)度管理的具體規劃與協(xié)調工作，這樣才能使資金的使用達到最大化，根據施工方案，把工程的各項任務(wù)進(jìn)行科學(xué)合理的布置與安排，比如說(shuō)對于苗木的種植，為了保證其成活率，苗森種植的進(jìn)度是一刻也不能耽誤的，必須要做到隨到隨種，要想達到各項工程進(jìn)度管理的有序化，就必須做到對工程項目的詳細了解，做到工程安排的合理性，保證各項設備、設施的提前到位，為園林綠化施工進(jìn)度節約時(shí)間，節約成本，保證質(zhì)量。最后，做好各項工作以及各個(gè)建設部門(mén)之間的有效協(xié)調也是整個(gè)施工進(jìn)度管理的重中之重，以防在施工過(guò)程中有些部門(mén)故意磨洋工，造成資金的無(wú)形浪費，或者遇到圖紙等等不清楚的地方，也不進(jìn)行及時(shí)的溝通，而使工程不能到期完成，綠化工作做不到位，不僅使施工成本不受控，更直接影響到生態(tài)的保護與經(jīng)濟的.進(jìn)步。
1.3用施工進(jìn)度管理制度體系來(lái)進(jìn)行成本控制
之所以大多數人們都沒(méi)有對生態(tài)環(huán)境的建設與保護形成正確的觀(guān)念，究其根本原因就是其管理機構沒(méi)有建立健全一套完整的管理體系，對于生態(tài)環(huán)境失衡問(wèn)題沒(méi)有相關(guān)的文件或完善的法律制度進(jìn)行管理，造成很多的生態(tài)問(wèn)題得到不到有效的管制，也調動(dòng)不起來(lái)工作人員的積極性和主動(dòng)性，這種情況下，即使政府對林業(yè)建設方面的投入力度再大，人們看不到努力的結果，也會(huì )形成消極心理，造成成本增加。所以，根據施工進(jìn)度的需要，進(jìn)行各項制度的合理編制，做到理論聯(lián)系實(shí)際，把工程的各個(gè)項目都能用制度進(jìn)行約束和考核，是保證施工進(jìn)度管理的前提，保證資金利用最大化的根本，更是保證園林綠化效果的基礎，而且在一定程度上還可以節約施工的成本投入。
2施工進(jìn)度管理中成本控制的辦法及策略
既能進(jìn)行進(jìn)度管理的最大化，又能達到成本控制的有效化，才是園林綠化工作的最高境界，所以進(jìn)行園林綠化施工的成本控制是十分有必要的，也是進(jìn)行園林綠化工程建設的前提和基礎，更是經(jīng)濟建設與發(fā)展的需要。
2.1提高工作人員的綜合素質(zhì)
在進(jìn)行園林綠化施工建設中，“人”是最關(guān)鍵的因素，所以要想達到生態(tài)環(huán)境保護的實(shí)效性，就必須加強對工作人員的管理，加大對他們的學(xué)習和培訓力度，讓他們在掌握園林知識的同時(shí)，提高思想意識，讓發(fā)展性理念深入到他們的內心深入，讓他們把我國的生態(tài)環(huán)境保護問(wèn)題當作自己的責任去治理，另外，還要運用各種激勵的手段來(lái)提高工作人員的工作積極性，激發(fā)起他們對環(huán)境保護問(wèn)題的主動(dòng)性，對一些科技創(chuàng )新工作進(jìn)行深入的研究，實(shí)現人與自然的融洽相處，實(shí)現自然與經(jīng)濟的和諧統一。另外，作為管理工作人員一定要加強施工成本控制管理的核算工作，做到資金的合理分配和使用，使園林綠化工作得以順利的實(shí)施，推動(dòng)我國經(jīng)濟建設的發(fā)展。
2.2提高工程建設效率
在進(jìn)行園林綠化施工過(guò)程中對于各項工作的進(jìn)度安排及施工過(guò)程進(jìn)行合理的管控是十分有必要的，也是進(jìn)行成本節約的最有效的方法之一，只有調動(dòng)起廣大工作人員的工作積極性，把各項工作做到高質(zhì)量、高品味、高進(jìn)度，才能保證成本控制的有效性，也才能讓項目管理成本得到合理的壓縮及管控，達到節約、節儉的目的。
2.3機械設備、苗木種植等的合理安排
園林綠化工程也是一項比較大的工程建設項目，尤其在進(jìn)行土方建設中，肯定會(huì )需要一些大型的機械設備輔助，這就需要在施工管理方案中進(jìn)行明確的規定，并按照工程的進(jìn)度進(jìn)行及時(shí)的配備，防止延誤工期。另外，對于園林綠化所需的苗木、植被等等，盡可能的就地取材，一方面可以節約運輸費用，另一方面本地本土的植物，更容易成活，在一定程度上可以節約一些苗木采購的費用。
3結束語(yǔ)
總而言之，園林綠化工程建設已經(jīng)越來(lái)越受到人們的關(guān)注和重視，更是我國經(jīng)濟飛速發(fā)展時(shí)期的一項重要工作，只要加強施工進(jìn)度的規劃與調控管理工作，做好成本控制，就一定能滿(mǎn)足我國經(jīng)濟建設的需要，滿(mǎn)足人們現代化生活的需求，給人們一片碧水藍天。
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成本管理與控制論文14
生產(chǎn)成本的管理是整個(gè)企業(yè)管理工作的最重要內容之一，對企業(yè)的核心競爭力有著(zhù)重要的影響。當前市場(chǎng)競爭的核心，從根本上來(lái)說(shuō)是控制生產(chǎn)成本能力的競爭。面對越來(lái)越激烈的競爭態(tài)勢，企業(yè)只有創(chuàng )造效益才能可持續發(fā)展，但中國空空導彈研究院軍品用戶(hù)相對單一，訂貨量受限于國家的決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益只能從內部入手，降低生產(chǎn)成本，提升經(jīng)濟收益，本文就加強生產(chǎn)成本控制進(jìn)行了探討。
一、生產(chǎn)成本的概念
生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)活動(dòng)的成本，是企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項費用，主要是直接材料費（包含輔助材料、備件、原材料、動(dòng)力和燃料費等），生產(chǎn)人員工資和補貼，企業(yè)在生產(chǎn)管理人員的工資，設備折舊費，維修費及差旅費、辦公費、勞保費等其他制造費用，是衡量企業(yè)技術(shù)水平和管理水平的重要指標。
二、成本控制重要性分析
生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)，生產(chǎn)成本的管理與控制是管理核心，直接影響著(zhù)企業(yè)利潤，對企業(yè)的健康生存和發(fā)展有重要的意義。中國空空導彈研究院作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要通過(guò)生產(chǎn)制造活動(dòng)產(chǎn)生的利潤運營(yíng)。同時(shí)軍品的價(jià)值相對較高，產(chǎn)品出現問(wèn)題后產(chǎn)生的質(zhì)量損失相對較大。因此生產(chǎn)成本的控制具有更加重大的意義。本文從構建科學(xué)合理的成本控制體系，產(chǎn)品成本的策劃，供應商管理、質(zhì)量管理、勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)管理等方面提出了控制生產(chǎn)成本的方法。
三、控制生產(chǎn)成本的措施和建議
�。保贫ㄟm合企業(yè)發(fā)展的成本控制體系
控制生產(chǎn)成本需要首先明確生產(chǎn)成本的預算、核算體系，構建適應自身特點(diǎn)、科學(xué)合理的生產(chǎn)成本體系，是實(shí)施生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵和基礎。構建生產(chǎn)成本控制體系需要首先分析自身的特點(diǎn)，根據企業(yè)的人力資源、管理流程、產(chǎn)品特點(diǎn)等選擇適宜的生產(chǎn)成本控制理念，確保生產(chǎn)成本控制體系的適應性。生產(chǎn)成本控制需要全員的參與，所以對生產(chǎn)成本的控制體系要進(jìn)行全面策劃，明確各部門(mén)和人員的職責和權限，構建覆蓋全員、全流程的成本控制和約束機制。同時(shí)生產(chǎn)成本的控制需要明確獎懲和機制措施，對節約的要給與獎勵，提升全員控制生產(chǎn)成本的積極性。
�。玻a(chǎn)品全生命周期的成本策劃
根據波音公司的一項針對一般產(chǎn)品生命周期費用的分布情況的報告，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期概念階段將決定整個(gè)生命周期成本的８５％，而該階段實(shí)際費用卻只占整個(gè)生命周期成本的７％。也就是說(shuō)，產(chǎn)品設計初期對產(chǎn)品成本起著(zhù)重要的作用，同時(shí)設計早期進(jìn)行設計更改所付出的成本和風(fēng)險最低。建議產(chǎn)品立項階段要確定目標成本。在產(chǎn)品研制過(guò)程中引入價(jià)值工程、并行工程、項目管理等先進(jìn)管理理念，對產(chǎn)品全壽命周期的成本進(jìn)行測算，確定各階段的研制費用及定型產(chǎn)品的成本目標，以市場(chǎng)為導向，確定目標成本，進(jìn)行生產(chǎn)成本分解落實(shí)，確定每個(gè)組件、部件、零件的生產(chǎn)成本，并進(jìn)行嚴格控制，以降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。生產(chǎn)過(guò)程中，重視生產(chǎn)手段建設，提高工藝水平及加工效率；通過(guò)進(jìn)行全壽命周期的成本策劃、控制，能夠敦促研發(fā)團隊提升產(chǎn)品的工程化水平，提升生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品的全壽命周期的收益。
�。常訌姽⿷坦芾�，降低采購費用
配套器件如何穩定供應是制約生產(chǎn)均衡生產(chǎn)和準時(shí)生產(chǎn)的重要因素之一。軍品是由眾多廠(chǎng)家協(xié)作生產(chǎn)完成，生產(chǎn)擴散性強，研制單位分布地域廣，配套質(zhì)量和進(jìn)度要求高，對供應商管理提出了更高的要求。需要通過(guò)加強供應商管理，將質(zhì)量管理工作延伸至外協(xié)廠(chǎng)家，建立完善的供應商選用、評價(jià)、考核和淘汰機制，形成合作共贏(yíng)的價(jià)值體系。把好配套器件的出廠(chǎng)、入廠(chǎng)檢驗關(guān)，加強配套器件生產(chǎn)過(guò)程的監控，同時(shí)與各配套廠(chǎng)家建立良好的信息溝通與反饋機制，共同努力，有效確保配套器件產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度。
�。矗尜|(zhì)量管理體系，減少質(zhì)量損失
全面質(zhì)量管理是穩定、均衡生產(chǎn)的重要保證，是提高產(chǎn)品質(zhì)量，在市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢的一大法寶。全面質(zhì)量管理需要調動(dòng)各部門(mén)和全體員工積極參與和關(guān)心質(zhì)量工作，通過(guò)過(guò)程控制、責任落實(shí)、全員參與、有效監督等手段切實(shí)落實(shí)各單位、人員的質(zhì)量責任。加強產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)程控制，杜絕低層次質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。質(zhì)量管理是循序漸進(jìn)的`過(guò)程，需要不斷地積累和總結。在管理過(guò)程中要加強質(zhì)量宣傳，在過(guò)程中要加強監控，提早發(fā)現質(zhì)量隱患，避免造成更大的損失。同時(shí)質(zhì)量管理需要全員的參與，不斷提高質(zhì)量意識，生成質(zhì)量文化。不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程，避免出現低層次的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題，減少生產(chǎn)過(guò)程中的批次性的報廢，有效降低質(zhì)量損失。
�。担岣邉趧�(dòng)生產(chǎn)率
提高勞動(dòng)生產(chǎn)率需要優(yōu)化生產(chǎn)線(xiàn)的人力資源配置，盡量提高生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過(guò)程中的基礎勞動(dòng)時(shí)間，減少輔助勞動(dòng)時(shí)間和等待時(shí)間，減少人力資源浪費。在生產(chǎn)過(guò)程中不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝流程和操作手冊，減少產(chǎn)品周轉時(shí)間。加強人員的培訓，提高生產(chǎn)工人的熟練程度。采用先進(jìn)的計劃管理工具和方法，提高生產(chǎn)管理水平，做好生產(chǎn)任務(wù)的排產(chǎn)和節拍控制。
�。叮訌娚a(chǎn)管理，降低制造費用
制造費用主要包含生產(chǎn)分廠(chǎng)和車(chē)間的管理人員的工資、勞保費、福利費、折舊費、修理費、低值易耗品等費用。是除直接材料和直接人工外的其他生產(chǎn)成本，是組織生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項費用。要降低制造費用，需精簡(jiǎn)管理人員，提升管理水平，使非生產(chǎn)人員工資性的支出降低；但也不能一味減少管理人員，需要尋找一個(gè)管理人員和生產(chǎn)人員配置的平衡點(diǎn)才能取得最佳效果。提高設備管理水平，進(jìn)行設備技術(shù)改造，發(fā)揮設備效能，提高設備利用率。鼓勵生產(chǎn)節約，減少生產(chǎn)能耗和各種輔料的消耗。不斷地做好生產(chǎn)定額管理，詳細分析低值易耗品的單臺消耗量，加強人員培訓，提高技術(shù)水平，減少低值易耗品消耗。
�。罚龊贸杀绢A算
完善預算閉環(huán)管理，構建實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的過(guò)程管理指標監控體系，強化預算與計劃的結合，隨生產(chǎn)進(jìn)度、任務(wù)調整動(dòng)態(tài)管理預算，強化預算對生產(chǎn)成本的控制力度；引入標準成本的方法，構建更為準確的預算編制數據體系，通過(guò)不斷分析標準成本與生產(chǎn)實(shí)際成本的差異，不斷完善生產(chǎn)成本的控制體系。
�。福a(chǎn)成本精細化核算
成立價(jià)格中心，審定產(chǎn)品價(jià)格，外協(xié)，外購物資價(jià)格，并確定材料及工時(shí)定額。建立產(chǎn)品成本的控制標準，如小時(shí)工資率、水電風(fēng)氣暖的價(jià)格等，為后續的預算及成本控制構建控制標準。根據軍品生產(chǎn)任務(wù)的特點(diǎn)，主要成本是工資、直接材料（含外協(xié)）、能耗，控制生產(chǎn)成本要盡量能夠精細化核算，減少分攤（或確定分攤標準），確定每個(gè)單位的成本控制目標，每個(gè)單位能夠實(shí)時(shí)掌握各種成本發(fā)生的情況，才能逐步發(fā)現成本管理的問(wèn)題，逐步改進(jìn)短板，降低生產(chǎn)成本。材料消耗重點(diǎn)控制輔料及低值易耗品的消耗量，確定控制目標，減少消耗；工具、量具、刀具等嚴格控制申報、使用、報廢過(guò)程，建立臺賬，完善領(lǐng)用手續，嚴格控制使用量。
�。梗杀究己说目�(jì)效導向
建立責任成本為核心的成本核算體系（標準成本中心）。以具體的責任單位為對象，以其承擔的責任為范圍歸集成本。按標準成本進(jìn)行生產(chǎn)成本預算，落實(shí)各生產(chǎn)單位的成本目標。形成事前成本分解、事中過(guò)程控制和事后考核獎懲的一種內部責任成本制度。通過(guò)詳細核算、落實(shí)責任，傳遞成本壓力，促使各基層單位主動(dòng)降低生產(chǎn)成本，提高成本控制意識。在條件具備的情況下建立內部ＥＶＡ控制體系，將ＥＶＡ指標進(jìn)行分解落實(shí)，遏制各單位對資源的過(guò)度需求，減低總的資本成本。
四、結論
目前市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入全面競爭的時(shí)代，決定產(chǎn)品競爭力的是質(zhì)量、成本，所以我們要一方面提升研發(fā)能力，提供給顧客更具技術(shù)水平、好用、管用的裝備，另外要進(jìn)一步降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提供給用戶(hù)能夠用得起的裝備。降低生產(chǎn)成本一方面要充分認識到成本控制的重要意義，通過(guò)人員培訓提升員工成本意識，另外進(jìn)一步細化成本核算體系，引進(jìn)精益工程提升生產(chǎn)管理水平，通過(guò)不斷優(yōu)化、提升管理水平才能逐步降低生產(chǎn)成本，提升企業(yè)競爭能力。
成本管理與控制論文15
摘要：本文基于財務(wù)管理和成本管理知識背景，以?xún)r(jià)值鏈為指導思想，探討了企業(yè)財務(wù)管理中目標成本管理控制問(wèn)題。通過(guò)分析當前企業(yè)財務(wù)管理模式存在的弊端，本文試圖基于價(jià)值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式構建的基本思路，構建了符合我國企業(yè)可持續發(fā)展的財務(wù)管理目標成本管理控制框架。
關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；目標成本；價(jià)值鏈
引言：
近年來(lái)，在經(jīng)濟發(fā)展浪潮中，我國企業(yè)得到了跨越式的發(fā)展，而這樣的發(fā)展態(tài)勢也伴隨著(zhù)盲目的擴張以及不計成本的投入的惡果，這給我國企業(yè)財務(wù)管理的持續發(fā)展帶來(lái)極大的影響。以?xún)r(jià)值鏈和改良的成本公式為突破口展開(kāi)企業(yè)財務(wù)管理對目標成本的管理控制研究，使得企業(yè)能夠對當前經(jīng)濟和市場(chǎng)環(huán)境有深刻的認識，以期企業(yè)能加大對成本控制的重視力度，完善財務(wù)管理機制，最終實(shí)現財務(wù)管理成本控制的目標，并確保企業(yè)能夠正確的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策。
一、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理存在問(wèn)題
在我國眾多企業(yè)中，有相當數量的企業(yè)忽視核心的財務(wù)管理情況，沒(méi)有很好的發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理總的重要作用，成本控制也沒(méi)有采取有效措施，企業(yè)領(lǐng)導者缺乏先進(jìn)的成本管理思想，會(huì )計人員分工也不明確，這使得企業(yè)運行成本過(guò)高，難以實(shí)現利潤最大化的目標。具體來(lái)說(shuō)，存在以下問(wèn)題：
�。�1）體制問(wèn)題。在我國的企業(yè)財務(wù)管理目標成本管理控制中，因存在國家標準、行業(yè)標準、地區標準、企業(yè)標準等多種標準并行狀況，導致企業(yè)要進(jìn)行財務(wù)管理改革將面臨諸多困難，這其實(shí)就是所謂的體制漏洞。不健全的體制使得企業(yè)在財務(wù)管理改革工作實(shí)施中心有余力不足，間接束縛了企業(yè)管理者的相關(guān)創(chuàng )新舉措。企業(yè)的良好發(fā)展建立在健康的內在環(huán)境基礎上，因此，改進(jìn)現有體制中不符合企業(yè)發(fā)展的部分，可以極大程度上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
�。�2）監督管理。在企業(yè)不斷成長(cháng)壯大過(guò)程中，其創(chuàng )造的財富也必然水漲船高，而在企業(yè)內部的財務(wù)管理中，嚴重缺乏相應的嚴格有效的監督管理機制。不完善的監督管理機制會(huì )導致市場(chǎng)難以正規化運轉，繼而導致市場(chǎng)產(chǎn)品的質(zhì)量大幅下降。顯然，這對企業(yè)的財務(wù)狀況良好發(fā)展、經(jīng)濟市場(chǎng)的穩定都會(huì )產(chǎn)生負面影響。因此，企業(yè)應加大公司內部財務(wù)監督管理力度，嚴格管控相關(guān)運行成本，在價(jià)格機制的引導下努力實(shí)現利潤最大化，堅持走可持續發(fā)展之路。
二、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理分析
財務(wù)管理目標是指服從于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的財務(wù)管理工作在一定時(shí)期內所要達到的預期成果。在影響該目標的眾多因素中，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化是主要因素，它可以有效發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的基本作用。而根據成本公式：成本+利潤=價(jià)格可知，在價(jià)格一定的情況下，成本的最小化即意味著(zhù)企業(yè)實(shí)現了利潤最大化，因此，企業(yè)的成本目標和利潤目標在市場(chǎng)經(jīng)濟下是相統一的，管理控制好企業(yè)成本就能實(shí)現財務(wù)的有效管理。
三、企業(yè)開(kāi)展目標成本控制具體對策
�。�1）以企業(yè)價(jià)值管理為目標。價(jià)值鏈管理為企業(yè)獲得持續競爭優(yōu)勢和企業(yè)價(jià)值最大化搭建了一個(gè)非常好的平臺。在價(jià)值鏈管理中，企業(yè)應注重以?xún)r(jià)值增值為中心，追求與上下游合作伙伴建立戰略聯(lián)盟，通過(guò)資源和利益的共享實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的增值，以期價(jià)值鏈整體價(jià)值的`最大化。
�。�2）完善目標成本管理控制體制。由于當前企業(yè)面臨的標準種類(lèi)眾多，致使企業(yè)在開(kāi)展目標成本管理控制工作中經(jīng)常出現前后不一致?tīng)顩r，這樣的體制漏洞無(wú)疑會(huì )增加企業(yè)有效進(jìn)行財務(wù)管理的難度。這就要求各企業(yè)首先要針對自身存在的漏洞進(jìn)行修復和完善，確保賬務(wù)的一致性，從而保證企業(yè)財務(wù)管理的目標成本管理控制體制能夠涵蓋企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的各部分，為成本管理控制的目標制定及實(shí)施提供內部制度保障。
�。�3）加強行業(yè)監督管理。良好監督管理機構是行業(yè)健康發(fā)展的必備條件，各行各業(yè)的有序運轉都離不開(kāi)行之有效的監督機制。為了加強對各行業(yè)的監督管理，首先從政府出發(fā)，建立專(zhuān)門(mén)的法律法規，監察體制，利用宏觀(guān)調控正常促使行業(yè)形成良性競爭的風(fēng)氣。其次從行業(yè)自身來(lái)看，可以通過(guò)構建公共的第三方組織來(lái)管理監督企業(yè)的財務(wù)管理實(shí)施狀況，這樣既提高了監督效率，又健全了企業(yè)的財務(wù)管理機制
四、結語(yǔ)
總體來(lái)看，企業(yè)要想實(shí)現有效的財務(wù)管理，獲得持續健康發(fā)展，就必須重視目標成本控制的作用，并通過(guò)相應的政策改革加強企業(yè)的成本控制。成本控制作為企業(yè)實(shí)現財務(wù)管理目標的有效手段，能夠極大程度降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，最終實(shí)現企業(yè)的利潤最大化。為了有效的在財務(wù)管理中實(shí)施成本控制，企業(yè)管理者及相關(guān)管理人員必須建立現代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎上來(lái)構建符合自身發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得穩健、持續發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業(yè)財務(wù)管理目標成本管理與控制探討[J].財會(huì )通訊，20xx，20：64-65.
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