項目進(jìn)度管理論文優(yōu)選[15篇]
在個(gè)人成長(cháng)的多個(gè)環(huán)節中，大家都經(jīng)�？吹秸撐牡纳碛鞍�，論文寫(xiě)作的過(guò)程是人們獲得直接經(jīng)驗的過(guò)程。那要怎么寫(xiě)好論文呢？以下是小編為大家收集的項目進(jìn)度管理論文，歡迎大家分享。
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項目進(jìn)度管理論文1
1工程項目進(jìn)度管理研究方法
調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進(jìn)度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。
1.1關(guān)鍵路徑法
該方法指的是根據項目?jì)炔窟壿媽Σ煌椖窟M(jìn)行連接起來(lái)的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計劃中，計劃時(shí)間最長(cháng)、內容最多的路徑為關(guān)鍵路徑，決定了項目工期。當關(guān)鍵路徑出現滯后時(shí)，整個(gè)項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認為是分析、評估工程進(jìn)度的手段，主要使用項目悲觀(guān)、樂(lè )觀(guān)以及最可能的`完成時(shí)間三種類(lèi)型進(jìn)行項目任務(wù)時(shí)間估算。項目?jì)炔炕顒?dòng)進(jìn)度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò )圖表示，并計算出工期，從而確定關(guān)鍵活動(dòng)和路徑，對網(wǎng)絡(luò )圖進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現縮短工期。
1.3關(guān)鍵鏈計劃步驟
�。�1）按照項目實(shí)際情況，估算時(shí)間編制初始進(jìn)度。（2）從最后工序開(kāi)始，逐一檢查，防止同一資源被多任務(wù)占有。（3）消除資源約束后，識別關(guān)鍵路徑（即最長(cháng)路徑）。（4）對項目緩沖進(jìn)行計算，確認關(guān)鍵鏈是否余量存在太多，將關(guān)鍵鏈上一半長(cháng)度移除安全時(shí)間進(jìn)行計算；將關(guān)鍵鏈緩沖時(shí)間進(jìn)行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進(jìn)行解除。（6）開(kāi)展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進(jìn)行工作，包括所有處于關(guān)鍵鏈的資源。
2某石化項目進(jìn)度管理問(wèn)題及改進(jìn)方法
2.1存在問(wèn)題
總結分析可知，該項目進(jìn)度管理主要存在以下問(wèn)題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長(cháng)，不同部門(mén)互扯問(wèn)題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動(dòng)分解存在問(wèn)題，使的部門(mén)、人員的職責均不明確。（4）過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計項目工期，實(shí)際則造成拖延。（5）不同活動(dòng)間存在資源沖突，不利于項目開(kāi)展。（6）帕金森定律現象、“學(xué)生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時(shí)間拖延。
2.2改進(jìn)方案
針對以上進(jìn)度管理中的問(wèn)題以及項目實(shí)際情況，可采取以下方法進(jìn)行優(yōu)化：（1）以業(yè)主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質(zhì)量，降低分析不足導致的風(fēng)險，夯實(shí)項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進(jìn)行更準確把握和控制，對項目成員進(jìn)行責任、權力明確劃分；（4）項目活動(dòng)工期采用三點(diǎn)法，減少由于項目活動(dòng)估算長(cháng)導致的時(shí)間浪費；（5）將關(guān)鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過(guò)緩沖區的設置，進(jìn)一步減小資源約束風(fēng)險。
3項目進(jìn)度解決方案實(shí)踐應用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場(chǎng)行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會(huì )客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開(kāi)始為辦公專(zhuān)用房。
3.2工程項目進(jìn)度計劃及關(guān)鍵鏈確定
將工程項目進(jìn)行分解，根據不同工序活動(dòng)、工期期望等確定初始工程項目進(jìn)度計劃，然后通過(guò)軟件制作甘特圖，確定出關(guān)鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3項目緩沖區的設置
為了保證關(guān)鍵鏈項目活動(dòng)不會(huì )對工期進(jìn)度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關(guān)鍵鏈的活動(dòng)對工期可能造成的影響進(jìn)行分析。因此，在非關(guān)鍵鏈活動(dòng)3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動(dòng)的最悲觀(guān)工期和可能工期差值設置為安全時(shí)間，進(jìn)而得到安全活動(dòng)工期。根據安全活動(dòng)時(shí)間的一半確定出緩沖安全時(shí)間為156天。
3.4項目進(jìn)度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進(jìn)度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著(zhù)提高了項目完成的可能性，減小了進(jìn)度風(fēng)險，也符合了業(yè)主對進(jìn)度的要求。
項目進(jìn)度管理論文2
摘要：土木工程本身是一項既重要又復雜的一項工作，在實(shí)際的管理工作當中又存在諸多需要解決的問(wèn)題，仍需我們去積極地探求解決的方法。所以，相關(guān)的建設單位應該遵循國家的相關(guān)規定，不斷地優(yōu)化自身的管理體系以及開(kāi)展科學(xué)合理的組織項目施工，與此同時(shí)還要注意提高工程的質(zhì)量和進(jìn)度。本文主要從土木項目的施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面進(jìn)行了具體的闡述。
關(guān)鍵詞：土木工程；施工進(jìn)度；施工質(zhì)量管理
由于土木工程項目管理自身的特殊性以及牽扯到的內容較為廣泛，需要對項目管理體系提前進(jìn)行分析從而達到完善現有管理體系。除此之外，還要運用整體化、科學(xué)化、系統化統籌兼顧的管理方案，對于細枝末節的管理也要引起足夠的重視，項目當中存在的問(wèn)題一定要及時(shí)處理以確保土木工程能夠順利進(jìn)行，同時(shí)，也要做好工程的質(zhì)量以及進(jìn)度工作以此來(lái)提升施工單位的競爭力，從而促進(jìn)建筑行業(yè)的健康可持續發(fā)展。
一、土木工程項目施工管理的定義
對于土木工程而言：指的是特定的建筑群以及建筑區還有一部分獨立的單位工程。土木工程的項目管理是以施工的規模和地理位置為依據，對施工過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、科學(xué)化的管理。整個(gè)土木工程項目的管理核心是對施工的過(guò)程和質(zhì)量的監管，最終的目的是達到施工的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本的高度統一，土木工程當中的管理者是建筑施工企業(yè)，與此同時(shí)，土木工程項目的施工管理的進(jìn)度和內容也會(huì )隨著(zhù)具體的施工進(jìn)度變化，在不同的情況下作出相應的調整，倘若想要提升土木工程施工的水平和管理的質(zhì)量則需要強化各部門(mén)的協(xié)作工作。
二、土木工程施工管理的重要性
有效提高土木工程的質(zhì)量就必須做好土木工程施工項目的管理工作，具體從以下幾個(gè)方面來(lái)看：土木工程施工企業(yè)的經(jīng)濟效益在很大程度上取決于土木工程的施工項目管理。土木工程的施工需要具備技術(shù)條件與設備，這時(shí)就需要土木工程項目管理者推行科學(xué)合理的管理，才能使之運行有效；土木工程當中的類(lèi)型和項目的樣式較多，也就對規模的要求大不相同。并且，在施工的過(guò)程當中極易受到天氣因素的影響，除此之外，土木工程施工中的工序搭接較多，以及綜合運用多項技術(shù)，多項工種的交叉進(jìn)行施工的特征，因此，在項目施工的過(guò)程當中需要加強施工管理。才可以確保施工項目的順利進(jìn)行，完成設計初期的工期等。隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，新的工藝新的材料以及新的技術(shù)不斷涌現，所以土木工程的結構更加的復雜化，并且對應的裝備技術(shù)也是越來(lái)越先進(jìn)，所以，對于施工管理的要求更加的嚴格，就需要應用現場(chǎng)跟蹤的辦法來(lái)進(jìn)行管理，以便于促進(jìn)土木工程管理又快又好的健康發(fā)展。
三、土木工程施工項目進(jìn)度管理的措施
顧名思義，土木工程項目進(jìn)度管理指的是在施工的過(guò)程當中具體的進(jìn)度要與和合同上所規定的進(jìn)度保持一致，使用項目當中所需的工期來(lái)嚴格計算，把握好實(shí)際的施工時(shí)間與合同預期的時(shí)間，使得該項工程能夠按時(shí)完工。在具體的施工管理進(jìn)度當中的管理措施有以下具體的幾項內容：第一點(diǎn)：對于施工過(guò)程當中存在對施工進(jìn)度有影響的潛在因素要及時(shí)的發(fā)現，并對其進(jìn)行分析，大多數情況下，土木工程所需的施工工期較長(cháng)，施工的涉及面較廣并且施工的質(zhì)量要求相對較為嚴格。面對較大的工程，再加之許多主客觀(guān)的因素的影響，對于施工的進(jìn)度影響是較大的，將這些因素分析過(guò)后可總結為兩大影響施工進(jìn)度的主要因素：分為主觀(guān)因素和客觀(guān)因素。主觀(guān)因素主要是施工人員在施工過(guò)程中出現的操作失誤問(wèn)題導致工期延長(cháng)，再一個(gè)就是施工過(guò)程中的材料與計劃的價(jià)格不一致導致成本超出預制，工程的款項就會(huì )出現拖欠問(wèn)題，與此同時(shí)的.工程修改書(shū)未能及時(shí)傳達到施工現場(chǎng)等各種因素的影響。
所以，對于土木工程項目的施工進(jìn)度引導采取行之有效的管理�？梢园凑沼媱澾M(jìn)行，并且分為階段性的驗收。對于其中的管理人員的權利和義務(wù)進(jìn)行明確的規定，然后采用優(yōu)化技術(shù)的手段，對于整個(gè)工程的準備工作進(jìn)行系統的優(yōu)化，最后以合同為依據對于施工進(jìn)度的快慢以及各種存在的實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行適時(shí)的調整。
四、土木工程施工項目質(zhì)量管理的措施
為了健全質(zhì)量管理控制體系以及提升工程的質(zhì)量水平，則需要引進(jìn)先進(jìn)的設備以及先進(jìn)的管理技術(shù)手段。例如：信息化的技術(shù)與方法、網(wǎng)絡(luò )系統、計算機體系、測評以及監控和預警體系。根據項目管理施工架構與流程的特點(diǎn)，進(jìn)行科學(xué)化的規劃，并且針對土木工程項目的現階段水平來(lái)建立健全的質(zhì)量管理體系與控制體系。除此之外，聯(lián)合承包單位以及監理機構和業(yè)主方等對于控管體系的建設進(jìn)行深入的分析與探討。也可對業(yè)界內的專(zhuān)家進(jìn)行咨詢(xún)，力求其公共參與到控管體系當中，根據施工的地質(zhì)特點(diǎn)、施工環(huán)境等各方面因素綜合考慮再進(jìn)行控管體系方案的制定，力求該方案的可行性與適用性。除此之外，在施工前期的交底階段，對于施工原料的的采購以及設備的保管養護等進(jìn)行合理化的安排，使之與土木工程的建設標準相吻合，從而提高整體施工的質(zhì)量。
提升施工人員整體的綜合素質(zhì)，土木工程施工[1]人員的整體素質(zhì)會(huì )對土木工程的施工質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響，在實(shí)際的施工過(guò)程當中，一般的施工人員的素質(zhì)相對是較低的，前線(xiàn)施工人員的流動(dòng)性較大，從而難以保證土木工程的施工質(zhì)量能夠符合相關(guān)部門(mén)的要求。所以對于前期的招工要嚴格把關(guān)，對于參加土木工程施工人員要進(jìn)行嚴格的考察，只有考核合格之后才能上崗。但是就目前的現狀來(lái)看：施工人員的考核制度難以落到實(shí)處，因為施工的項目與施工的工藝差距較大，所以對于施工的技術(shù)人的要求也是不盡相同的。所以在員工培訓的工程當中要有針對性的培訓以及培訓結束后的考核工作。
做好施工監理的監督工作：建設單位想要提升土木工程施工項目的質(zhì)量就要聽(tīng)取監理部門(mén)的報告，嚴格落實(shí)監理的責任制度，以便于及時(shí)的糾正不合理的操作。其次要更新施工過(guò)程中的設備，監理做好監督工作，對于施工人員進(jìn)行定期的考核，確定其是否按時(shí)保質(zhì)保量的完成工作。最后建設單位要注意的是應為施工現場(chǎng)邀請經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員做指導與報告，強化建設單位管理者和領(lǐng)導者的法律意識。
質(zhì)量管理工作要做到位，在監理工作做好的基礎之上還要做好質(zhì)量的管理工作：首先對于工程項目的質(zhì)量管理體系要進(jìn)一步完善，其次是施工單位要做好安全生產(chǎn)的宣傳工作，其中包括：施工目標的傳達、編寫(xiě)手冊以及技術(shù)指導等方面。要確保施工現場(chǎng)的每個(gè)人對工程的了解是足夠的。最后是施工材料的質(zhì)量問(wèn)題，施工材料與設備直接影響施工的質(zhì)量，所以，針對設備和材料也要實(shí)行有效的管理，避免設備與材料的腐爛生銹和浪費等問(wèn)題的出現。土木工程當中的每一個(gè)細枝末節都要引起足夠的重視。
結束語(yǔ)：
綜上所述，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，土木工程管理的難度也隨之增加，對于施工管理的要求也越來(lái)越高，土木工程項目旨在通過(guò)科學(xué)合理的技術(shù)和工具對工程的進(jìn)度實(shí)現合理化管理，對施工的質(zhì)量進(jìn)行規范化。所以，對于施工方面的工作，土木工程要借鑒先進(jìn)的手段來(lái)實(shí)現科學(xué)化的管理，從而提升施工的質(zhì)量和效率。
參考文獻：
[1]賈立平.淺談土木工程項目施工進(jìn)度和施工質(zhì)量管理[J].門(mén)窗，20xx（01）：170.
[2]劉小慶，陳攀鋒，李錫平.土木工程的施工進(jìn)度管理及質(zhì)量管理措施[J].城市建設理論研究（電子版），20xx（22）.
項目進(jìn)度管理論文3
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進(jìn)度能直觀(guān)反映項目建設的實(shí)際情況。近年來(lái)我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術(shù)人員及管理人員對進(jìn)度管理越來(lái)越重視，并得到了較大提高。然而，由于我國工程進(jìn)度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過(guò)程中常常出現進(jìn)度滯后甚至超期的現象，如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點(diǎn)。因此，從工程項目進(jìn)度管理當前的關(guān)鍵問(wèn)題著(zhù)手，分析影響進(jìn)度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進(jìn)度管理有重要意義。
1項目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項目管理的主題內容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進(jìn)度。項目人員如沒(méi)有計劃管理概念，未按照項目進(jìn)度進(jìn)行實(shí)施，部門(mén)與部門(mén)溝通不夠或者出現矛盾，都會(huì )導致設計、采購以及施工等方面出現脫節，不僅會(huì )影響到項目進(jìn)度，也會(huì )產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
1.2資源因素
建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實(shí)現資源的整合是項目進(jìn)度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時(shí)或不合格、資金短缺等都會(huì )導致工期延誤，從而影響項目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項目施工過(guò)程中，設計變更時(shí)常發(fā)生，然而設計變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的減小拖延項目進(jìn)度。
2項目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析
2.1制定項目進(jìn)度管理的目標不科學(xué)
建設項目的運行具有自身特有的規律，需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行，然而在項目啟動(dòng)時(shí)，業(yè)主單位按照主觀(guān)意識進(jìn)行項目工期制定，并且在施工階段根據項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據業(yè)主要求以及長(cháng)期的施工經(jīng)驗進(jìn)行施工，對原設計的實(shí)施不能正常進(jìn)行，沒(méi)有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學(xué)，出現較多的.施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
2.2編排總施工計劃不科學(xué)
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過(guò)程，出現施工過(guò)程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計劃過(guò)于粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現主要工作過(guò)于關(guān)注而忽略次要工作的情況，因此導致后期出現瑣碎項目多，嚴重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調的進(jìn)度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過(guò)程中應當與項目計劃協(xié)調進(jìn)行，而多數項目施工出現嚴重脫節的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進(jìn)展，耽誤了項目進(jìn)度�？傮w而言，項目計劃于資源配置應當協(xié)調進(jìn)行，任何一個(gè)方面走在前面都不能很好的完成項目任務(wù)，從而拖延項目周期。
2.4對項目進(jìn)度檢查不到位
項目在施工過(guò)程中，往往與設計的進(jìn)度計劃完全不一致，進(jìn)度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進(jìn)度管理的作用，導致項目進(jìn)度控制出現無(wú)序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進(jìn)行。當然，在施工過(guò)程中并不要求完全按照設計計劃，對確實(shí)需要更改、變更的情況應當根據實(shí)際施工情況進(jìn)行調整。
3工程項目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢
3.1進(jìn)度偏差預測方法
長(cháng)期以來(lái)，工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問(wèn)題歸結于工期延誤研究，而對工程進(jìn)度的影響因素僅開(kāi)展事后定性分析，因此很難實(shí)現對工程進(jìn)度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實(shí)現預期目標的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標優(yōu)化
我國長(cháng)期致力于工程項目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點(diǎn)的過(guò)程中忽略了質(zhì)量問(wèn)題，因此，將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實(shí)現工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計算機技術(shù)應用
計算機技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術(shù)應用于項目進(jìn)度管理中可實(shí)現項目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò )化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會(huì )導致項目進(jìn)度管理更加簡(jiǎn)單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò )化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語(yǔ)
當前工程項目進(jìn)度管理的難點(diǎn)主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃檢查等方面不科學(xué)、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當前問(wèn)題原因的基礎上，指出了工程項目進(jìn)度的今后一段時(shí)間的發(fā)展趨勢，對實(shí)現最優(yōu)化管理有重要作用。
項目進(jìn)度管理論文4
摘要：進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點(diǎn)之一，做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價(jià)能否控制在預算范圍內，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素，并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。
關(guān)鍵詞：住宅項目；進(jìn)度管理；房地產(chǎn)
住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實(shí)施計劃、檢查實(shí)施效果、進(jìn)度協(xié)調和措施采取的總稱(chēng)。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，調整進(jìn)度計劃，以實(shí)現合同規定的工期目標[1]。
1住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素
影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多，主要類(lèi)別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設單位方面的因素。作為建設單位，其制定的工期目標是否合理，在人力組織、材料供應及資金投入等方面是否及時(shí)，各項準備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求；（2）勘察設計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作，勘察后才可以進(jìn)入設計階段，勘察設計的目標、工作效率，勘察設計單位與建設單位的溝通配合是否順暢會(huì )影響到該階段的完成進(jìn)度，進(jìn)而影響到后續階段的進(jìn)度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設計編制，人力和施工設備的'投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會(huì )影響到整個(gè)施工進(jìn)度的進(jìn)展；（4）建設環(huán)境方面的因素。建設環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會(huì )影響到工程的進(jìn)展。
2工程進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
第一，住宅項目開(kāi)發(fā)建設單位事前準備工作不充分或是不夠深入。比如沒(méi)有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實(shí)現條件和項目特點(diǎn)認識不足，施工進(jìn)度計劃做好之后，在實(shí)際施工過(guò)程中發(fā)現原定計劃某些環(huán)節（文物保護、法律條規）缺乏可行性，以致重新修改設計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒(méi)有按照既定的設計規范和技術(shù)要求來(lái)制定的施工進(jìn)度計劃；質(zhì)量、安全監督不到位；對施工資源的配置不合理，施工組織不科學(xué)，施工工序安排不分前后；第三，有時(shí)候會(huì )遇到突發(fā)自然災害，導致施工無(wú)法正常進(jìn)行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
3住宅項目進(jìn)度控制管理原理
�。�1）系統控制原理。將項目進(jìn)度管理當做一個(gè)系統工程，制定一個(gè)進(jìn)度管理流程，編制規劃系統，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長(cháng)、不可控因素多，所以非常難以做到工程實(shí)際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行，所以就需要根據實(shí)際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理，做出調整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個(gè)控制系統，由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負責橫向控制系統，由監理班子負責縱向控制系統。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實(shí)施、調整、協(xié)調等幾個(gè)階段，形成一個(gè)封閉式循環(huán)系統，若項目施工過(guò)程中有出現偏差，就會(huì )將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體，然后進(jìn)行偏差糾正、調整等處理[2]。
4住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制措施
4.1制定可行的施工組織
制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步，通過(guò)采用先進(jìn)有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進(jìn)度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調控之中，并根據施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化，嚴格控制施工的進(jìn)度。對施工現場(chǎng)實(shí)施標準化管理，科學(xué)化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調工作，定期開(kāi)展施工進(jìn)度分析討論，掌握施工進(jìn)展情況，并對存在的問(wèn)題進(jìn)行分析探討，并通過(guò)調整施工方案、調度施工力量、機械設備的途徑來(lái)保證施工的順利進(jìn)行。
4.2分工明確，責任到人
根據工程整體進(jìn)度要求，將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細分，分配到具體責任人身上，以確保各個(gè)分項的進(jìn)度工作都有專(zhuān)人來(lái)負責管理控制。責任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實(shí)施情況，并通過(guò)建立獎罰制度來(lái)對按時(shí)或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵，對不能按時(shí)完成任務(wù)的要責令其及時(shí)采取補救措施，同時(shí)還要追求相關(guān)的責任，予以處罰，從而達到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng )造性，自覺(jué)主動(dòng)促使既定進(jìn)度目標的按時(shí)完成。
4.3定期檢查進(jìn)度情況
監理工程師履行監理職務(wù)的過(guò)程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況，所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少，對出現的問(wèn)題進(jìn)行研究分析，以找出問(wèn)題的癥結所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據需要來(lái)對進(jìn)度計劃進(jìn)行調整，以保證進(jìn)度能夠按時(shí)完成[3]。
4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息
負責監理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動(dòng)態(tài)信息反饋系統，施工單位項目部要配備專(zhuān)業(yè)的施工計劃控制員，運用Project等電腦軟件來(lái)對工程項目實(shí)施進(jìn)度管理，做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況，實(shí)時(shí)更新反饋出來(lái)，并根據需要來(lái)調整計劃目標、人力和設備材料的分配，這些信息都需要在工程例會(huì )上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領(lǐng)導作出統籌協(xié)調管理提供數據依據。
4.5做好各項技術(shù)保障措施
技術(shù)保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設計方案，使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配，確保施工的順利進(jìn)行；科學(xué)組織施工，采用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，合理安排工程，明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時(shí)間，做好工序銜接、勞動(dòng)力組織，機械設備銜接工作，確保階段性任務(wù)不拖延；加強對施工人員的施工技術(shù)培訓，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時(shí)保質(zhì)完成。
4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調整方法
當施工進(jìn)度偏離原定計劃時(shí)，要及時(shí)采取措施予以糾偏。當關(guān)鍵施工工序的施工時(shí)間超出原定的計劃時(shí)間時(shí)，可以采取增派施工力量來(lái)縮短施工時(shí)間加快進(jìn)度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實(shí)現資源的高效配置，促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。
5結束語(yǔ)
為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作，通過(guò)制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，在施工過(guò)程中采取科學(xué)地施工組織方法，督促施工各方落實(shí)相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調整工作，及時(shí)發(fā)現偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
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項目進(jìn)度管理論文5
1設計進(jìn)度管理特點(diǎn)
國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術(shù)規范和語(yǔ)言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協(xié)同工作等特點(diǎn)。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現都有對應的價(jià)格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿(mǎn)足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設置了若干個(gè)階段設計成果審查的重要節點(diǎn)，也作為量化某一項設計任務(wù)完成程度的依據。4)設計工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節、多工序、多專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，尤其在復雜的大型國際項目管理過(guò)程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，專(zhuān)業(yè)間的接口關(guān)系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開(kāi)展影響較大，即使同一專(zhuān)業(yè)內的不同工序和環(huán)節也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達到項目設計進(jìn)度管理目標，本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面的內容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動(dòng)前的準備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準進(jìn)度計劃等的建立，是一個(gè)反復調整的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準。經(jīng)批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進(jìn)度管理工作的依據和操作準則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個(gè)階段，3個(gè)階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動(dòng)態(tài)控制的內涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質(zhì)量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調動(dòng)各項資源，以實(shí)現預期的進(jìn)度目標，并最終滿(mǎn)足或超出利益相關(guān)方的期望。結合項目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏(yíng)得值原理、S曲線(xiàn)以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實(shí)質(zhì)是基于項目的特點(diǎn)和工作范圍，將整個(gè)項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時(shí)間節點(diǎn)，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點(diǎn)。在合同談判階段，設計方與業(yè)主方通常根據類(lèi)似工程及其主要控制點(diǎn)，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。2)基準進(jìn)度計劃。根據設計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎上，通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計，詳細安排項目基準進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據。為直觀(guān)形象、簡(jiǎn)單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類(lèi)似項目經(jīng)驗以及各專(zhuān)業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時(shí)間估計按照交付成果工時(shí)定額，并結合人力資源投入計劃，通過(guò)專(zhuān)業(yè)負責人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”，格式見(jiàn)表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱(chēng)、投入人工時(shí)，計劃開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間，前序后序工作接口時(shí)間，已完成成果數量(百分比)、人工時(shí)贏(yíng)得值等。項目基準進(jìn)度計劃的建立，是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。3)跟蹤、預測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實(shí)施過(guò)程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專(zhuān)業(yè)負責人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展狀態(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間，注意實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵路線(xiàn)的變化，根據實(shí)際情況及時(shí)準確地修改計劃，運用PDCA的原理進(jìn)行持續的控制。比如，當某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準計劃不一致的時(shí)候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制。其實(shí)對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀(guān)察過(guò)程中的項目進(jìn)度執行情況，預測可能發(fā)生的后果，才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時(shí)段的滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃，指導后續工作。
2．2．3贏(yíng)得值原理及S曲線(xiàn)
1)贏(yíng)得值原理簡(jiǎn)介。贏(yíng)得值(EarnedValue，也稱(chēng)掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來(lái)反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉化為工程成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏(yíng)得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏(yíng)得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實(shí)例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的'未開(kāi)采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區附近開(kāi)采的地下水，通過(guò)供水管線(xiàn)、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線(xiàn)出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線(xiàn)長(cháng)度71km，原水水池容積約40萬(wàn)m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線(xiàn)路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動(dòng)，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計，利用P6軟件制定項目基準進(jìn)度計劃以及基準BCWS曲線(xiàn);然后隨著(zhù)設計工作的進(jìn)行，依據每周收集的實(shí)際進(jìn)度報表數據，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏(yíng)得值分析得到S曲線(xiàn)，通過(guò)與基準進(jìn)度計劃與BCWS曲線(xiàn)的直觀(guān)對比，對當前的進(jìn)度執行情況進(jìn)行評價(jià)和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動(dòng)預測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制，OT項目設計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結語(yǔ)
在工程項目管理中，設計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設計項目的進(jìn)度目標、成本目標和質(zhì)量目標，甚至對項目的成功實(shí)施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
項目進(jìn)度管理論文6
摘要：在電力工程項目施工的過(guò)程中，進(jìn)度計劃管理是推動(dòng)項目預期竣工的關(guān)鍵內容；本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角，通過(guò)對其特點(diǎn)及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略，提升進(jìn)度計劃管理水平。
關(guān)鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開(kāi)展過(guò)程中的重要內容，通過(guò)合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理，才能有序可控的推動(dòng)海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過(guò)程中，項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時(shí)也是減免工期違約罰款的重要手段。
一、進(jìn)度計劃概念
進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過(guò)程中對項目設計、采購、制造、運輸、土建、安裝、調試、運行維護等所有環(huán)節進(jìn)行了明確的具體時(shí)間量化約定，對電力項目施工的主要內容、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)行科學(xué)、細致、合理的編排，以此來(lái)保障電力工程項目的順利實(shí)施。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點(diǎn)
海外電力工程項目建設進(jìn)度計劃的基本特點(diǎn)主要展現為三大方面：
1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內容需要包含項目施工過(guò)程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進(jìn)行更加詳細具體的分析。
2、復雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內項目相比具有復雜性的特點(diǎn)，主要表現為地域復雜、社會(huì )人文情況復雜、國際形勢與安全形勢復雜、項目背景復雜等等。3.嚴肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴肅性，否則可能會(huì )成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過(guò)嚴肅的審批之后形成目標計劃，根據目標計劃對實(shí)際執行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤并嚴格考核。只有嚴格的按照進(jìn)度計劃執行，才能夠實(shí)現對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
海外工程本身具體陌生性、復雜性、特殊性、多變性等不可預見(jiàn)性特點(diǎn)，因此海外項目進(jìn)度控制也會(huì )格外困難。在海外電力工程項目施工過(guò)程中，因當地的社會(huì )人文氣候等等外部條件對我們都比較陌生，所以我們進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)要非常小心，同時(shí)方方面面的條件都要有所考慮，方可運籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個(gè)方面的主要影響因素，供大家參考：
1、合同因素。合同是工程項目執行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執行中可能存在的風(fēng)險。在合同執行過(guò)程中，對合同執行條件與內容的變更，也是影響項目順利執行的重要因素，比如業(yè)主的預付款、進(jìn)度款是否按時(shí)足額支付，設計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更，對合同執行影響都是重大的。
2、技術(shù)與設計審批。各國的技術(shù)水平不一樣，設計標準也不一樣，如果合同規定采用當地設計標準，那對于我們來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)難題。同樣，如果業(yè)主對設計審批要求過(guò)多，在設計階段可能會(huì )有各種扯皮，勢必會(huì )影響工期。所以設計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。
3、地質(zhì)條件。施工場(chǎng)地的地質(zhì)條件不僅決定著(zhù)工程建設成本同時(shí)也制約著(zhù)施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準確的地質(zhì)條件數據，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會(huì )給項目執行造成很大困難。
4、當地氣候情況。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進(jìn)度的重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來(lái)時(shí)傾盆大雨，土建工作根本無(wú)法進(jìn)行，這點(diǎn)我們事先要有所考慮。
5、人員簽證情況。根據工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問(wèn)題，包括商務(wù)簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1、重視前期準備工作。重視前期準備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎，同時(shí)也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。凡是預則立，不預則廢，筆者認為項目前期重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。首先是招投標階段，在準備進(jìn)入海外某國市場(chǎng)前，要有一定的調查研究，調查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執行的因素有哪些，并準備好相應的防范措施。其次在合同初期，設計標準、場(chǎng)地布局與基礎施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實(shí)在這個(gè)階段就已經(jīng)大體定調了。然后在重視前期準備工作的前提下，要明確前期準備工作的`目標以及內容，通過(guò)對于工程施工過(guò)程中以及施工區域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。
2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調。一要明確進(jìn)度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應與公司的管理模式向適應，并設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)與專(zhuān)人負責進(jìn)度協(xié)調與管理，落實(shí)各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃，工程計劃管理編制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調整過(guò)程，編制進(jìn)度計劃應考慮各種風(fēng)險因素，同時(shí)與設計、招標、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調。三要加強進(jìn)度計劃的動(dòng)態(tài)控制與協(xié)調，對工程計劃的執行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現偏差及時(shí)采取糾偏措施，建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調會(huì )議制度、圖紙會(huì )審、工程變更與設計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實(shí)現工程進(jìn)度目標的基礎保障。
3、重視技術(shù)，不斷總結經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握，在海外電力工程項目推進(jìn)的過(guò)程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導致工程進(jìn)度拖期的現象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中對于相關(guān)環(huán)節的技術(shù)把握不嚴格，進(jìn)而導致工程建設質(zhì)量問(wèn)題的出現，此時(shí)的維修都會(huì )導致原定的工程竣工時(shí)間拖延。另一方面是在實(shí)際的海外電力工程項目推進(jìn)過(guò)程中，由于電力工程項目建設需要，會(huì )引進(jìn)一些新技術(shù)、新設備，此時(shí)原有的施工人員對于新技術(shù)、新設備的把握不足便會(huì )從一定程度上導致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運用各種工程施工技術(shù)，不同的技術(shù)路線(xiàn)、技術(shù)方案、施工方案，會(huì )對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，特別是在技術(shù)方案評審和選用上，應與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較，優(yōu)化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結經(jīng)驗，提升項目計劃管理水平。項目執行過(guò)程也是一個(gè)經(jīng)驗不斷積累的過(guò)程，要加強對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析，并形成系統性的經(jīng)驗數據，進(jìn)而為接下來(lái)的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據。
4、加強合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動(dòng)態(tài)的管理行為，從招投標開(kāi)始，至項目質(zhì)保期結束，貫穿于電力工程建設的整個(gè)過(guò)程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細化的工程進(jìn)度計劃，需要對其合理性、可行性進(jìn)行認真審核，對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求，要仔細對比合同條款及條件，不可盲目應答。嚴格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現各種可能性，有利于應對環(huán)境變化給合同執行帶來(lái)的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據，海外工程項目索賠是司空見(jiàn)慣的事情，所以一定要加強合同管理，重視合同文本工作，樹(shù)立合同索賠意識，習慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。
五、結語(yǔ)
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過(guò)程中的重要組成內容，工程進(jìn)度控制是一項全面復雜的綜合性工作，要進(jìn)行長(cháng)期的摸索和總結。通過(guò)本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過(guò)程中，應充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素，并通過(guò)對前期準備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調、重視技術(shù)不斷總結經(jīng)驗、加強合同管理，樹(shù)立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升，進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平，提升國際競爭力。
參考文獻：
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項目進(jìn)度管理論文7
1信息化建設項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素
在實(shí)際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類(lèi)項目推向市場(chǎng)，從而取得了優(yōu)異的市場(chǎng)占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個(gè)道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個(gè)組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標之間的聯(lián)系，才能合理設定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與項目的投標。由此可見(jiàn)，企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個(gè)重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來(lái)推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會(huì )因為趕工增員或采用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會(huì )在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過(guò)程中需求變更、溝通、人員流動(dòng)等不確定性因素也會(huì )對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設項目進(jìn)度計劃制定過(guò)程
項目經(jīng)理應該根據企業(yè)自身項目管理的組織原則和實(shí)際條件，從整個(gè)項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設計方案和實(shí)現方法，確定項目活動(dòng)資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進(jìn)度計劃的時(shí)候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。
2.1進(jìn)行項目活動(dòng)分解粒度的定義
在制定項目計劃的過(guò)程中，首先要在制定的項目范圍說(shuō)明書(shū)和工作分解結構的`基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動(dòng)清單及活動(dòng)屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實(shí)分解的正確性和合理性，確保每一個(gè)工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項目活動(dòng)排序
組織項目團隊中有經(jīng)驗的開(kāi)發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖等多種方法對所有活動(dòng)進(jìn)行排序，同時(shí)確定可以并行開(kāi)展的工作，標注完成重要的里程碑節點(diǎn)，可以將這些活動(dòng)按照執行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀(guān)了解活動(dòng)先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開(kāi)展項目活動(dòng)資源估算
項目活動(dòng)資源是確定在項目實(shí)施過(guò)程中，何時(shí)要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動(dòng)資源是確保項目能正常開(kāi)展。沒(méi)有足夠的資源可能會(huì )導致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實(shí)施項目，項目經(jīng)理可以組織會(huì )議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項目活動(dòng)歷時(shí)估算
項目活動(dòng)歷時(shí)就是指本項活動(dòng)從開(kāi)始到完成需要的時(shí)間�？偨Y以往類(lèi)似的活動(dòng)經(jīng)驗，可以采用類(lèi)比估算法，也可以采取專(zhuān)家判斷、三點(diǎn)估算法或參數估算的方法去開(kāi)展歷時(shí)估算。綜合考慮各個(gè)項目活動(dòng)存在的風(fēng)險程度，在歷時(shí)過(guò)程中需要考慮預留時(shí)間，同時(shí)重要節假日等因素也需要考慮進(jìn)來(lái)。
2.5制定可行的進(jìn)度計劃
根據前面的各個(gè)項目活動(dòng)制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個(gè)活動(dòng)的起止時(shí)間安排，生成項目的甘特圖，同時(shí)確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應該考慮余量用以應對突發(fā)事件，適當提前�？梢詫τ行╉椖炕顒�(dòng)進(jìn)行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開(kāi)展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，并為后續項目的實(shí)施制定共同遵守的原則。
3信息化建設項目進(jìn)度控制
為保證項目進(jìn)度計劃的實(shí)現和有節奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)進(jìn)行檢查與分析，及時(shí)了解情況，一旦出現偏差，應及時(shí)進(jìn)行調整，使進(jìn)度計劃真正起到指導作用。項目經(jīng)理應該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協(xié)調，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預控，防止應風(fēng)險應對不力導致進(jìn)度拖延。項目組應制定例會(huì )工作機制，在項目實(shí)施過(guò)程中，采用周例會(huì )、日溝通、定期匯報等方式及時(shí)把控項目進(jìn)展。采取項目績(jì)效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時(shí)可以采用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、并行開(kāi)展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實(shí)施后的效果，及時(shí)總結，穩步推進(jìn)，必要時(shí)按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。
項目進(jìn)度管理論文8
關(guān)鍵詞：大型工程項目；進(jìn)度計劃、管理；p3；模式；技巧
只要是工程項目，就有一個(gè)進(jìn)度問(wèn)題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標階段，以及中標授標之后的工程項目實(shí)施階段，業(yè)主、監理工程師及總承包商都非常重視工程項目實(shí)施中的進(jìn)度管理。改革開(kāi)放以來(lái)，大型工程項目的實(shí)施幾乎都有外國人的參與，在進(jìn)度管理方面，他們帶來(lái)了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結合工程實(shí)踐來(lái)談?wù)劥笮凸こ添椖繉?shí)施中的進(jìn)度管理問(wèn)題。
1．進(jìn)度的涵義
在實(shí)際工作中，進(jìn)度也稱(chēng)計劃，進(jìn)度管理也稱(chēng)計劃管理，并將二者合在一起稱(chēng)進(jìn)度計劃。不過(guò)二者還是有細微的差別。
計劃，英文稱(chēng)作plan，是指對一個(gè)工程項目按系統、標高、區域、合同類(lèi)型、作業(yè)類(lèi)型、工作層面、工作包、房間號，責任部門(mén)等要求進(jìn)行分解，并對分解后的工作（通常稱(chēng)為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規定相互之間的順序關(guān)系（通常稱(chēng)為“邏輯關(guān)系”，英文稱(chēng)activitylogicrelationship）以及工期，通過(guò)進(jìn)度計算（schedulecalculate）在時(shí)間上對作業(yè)進(jìn)行排列，規定哪些作業(yè)何時(shí)開(kāi)始何時(shí)結束的一種過(guò)程。這種過(guò)程以后的結果或過(guò)程以后的作品稱(chēng)之為一份計劃或一份進(jìn)度計劃。
進(jìn)度，英文稱(chēng)為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時(shí)間上的排列，強調的是一種作業(yè)進(jìn)展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱(chēng)謂。
對于進(jìn)度，通常還常以其中的一項內容“工期”（duration）來(lái)代稱(chēng)。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個(gè)環(huán)節。
講計劃，講進(jìn)度或講工期，其實(shí)質(zhì)都是“對工作進(jìn)行計劃，并按計劃來(lái)做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．進(jìn)度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個(gè)方面，這反映了工程項目管理的實(shí)質(zhì)，這三個(gè)方面通常稱(chēng)為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著(zhù)辯證約有機聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過(guò)嚴密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實(shí)踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說(shuō)，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實(shí)施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節�？茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著(zhù)工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽(yù)，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標階段以及中標授標之后，合同條件都要求承包商編制切實(shí)可行的“細化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
承包商“細化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監理工程師和總承包商的批準后，就作為施工過(guò)程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監理工程師和總承包商應按進(jìn)度計劃及時(shí)提供施工圖紙、供應設備、材料等，承包商則應按它組織施工，以達到按合同規定的日期完成工程建設的目的。從工程實(shí)踐來(lái)看，合同條件一般規定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時(shí)，承包商對延遲的相應工期及增加的工程成本有向責任方索賠的權利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應承擔拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
工程實(shí)踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問(wèn)題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。因此，從工程項目的招投標開(kāi)始，以至中標授標以后進(jìn)人工程實(shí)施階段，合同各方尤其是承包商應充分重視施工進(jìn)度問(wèn)題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅實(shí)的基礎。
3．進(jìn)度的分類(lèi)
進(jìn)度按其作用，作業(yè)劃分的粗細以及使用者的要求不同分為三個(gè)層次的進(jìn)度。
第一層次是業(yè)主、監理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進(jìn)度。其是一個(gè)里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度，通常稱(chēng)為一級進(jìn)度（level1schedule）或主進(jìn)度、總進(jìn)度（masterscheddule）或里程碑進(jìn)度（milestoneschedule）。它是一個(gè)工程項目的骨架，從中可看出整個(gè)工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節點(diǎn)）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進(jìn)度計劃起指導和控制作用。一般而言，這一層次的進(jìn)度是不可變的。
第二具層次是監理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對一級進(jìn)度的一種保證、一種落實(shí)，是對各承包商從設計、采購、預制、土建、安裝、調試等各環(huán)節進(jìn)行協(xié)調和控制的一種進(jìn)度，通常稱(chēng)為二級進(jìn)度（level2schedule）或C&C進(jìn)度（coordinationandcontrolschedule）。
第三層次是承包商的進(jìn)度，是承包商按照一、二級進(jìn)度自己編制的具體指導施工的一種進(jìn)度，通常稱(chēng)為三級進(jìn)度（level3schedule）。三級進(jìn)度是按照具體的施工條件對二級進(jìn)度的一種細化，往往又稱(chēng)為“細化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個(gè)具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進(jìn)度不受影響，各作業(yè)之間的時(shí)間排列是可以變動(dòng)的。
從目前的工程實(shí)踐來(lái)看，由于先進(jìn)的工程項目進(jìn)度管理軟件的應用，過(guò)去的四級、五級甚至六級進(jìn)度都已淡化在“細化的施工進(jìn)度計劃”中。四、五、六級進(jìn)度是對于三級進(jìn)度在時(shí)間上的一種劃分，詳細的程度是一樣的.。四級為季進(jìn)度，五級為月進(jìn)度，六級為天進(jìn)度。
進(jìn)度計劃的核心是現場(chǎng)施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現場(chǎng)施工作業(yè)在某個(gè)時(shí)期區間的起止狀況以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現場(chǎng)施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準備，如勞動(dòng)力計劃、材料設備供應計劃、預制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現場(chǎng)施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點(diǎn)，可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬(wàn)象的工具，以至對進(jìn)度管理提出不切實(shí)際的過(guò)高過(guò)寬的要求，從而影響到現場(chǎng)施工作業(yè)計劃的組織實(shí)施。
全面的施工作業(yè)計劃應是以現場(chǎng)施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類(lèi)管理。進(jìn)度管理的側重點(diǎn)就是對現場(chǎng)施工作業(yè)進(jìn)度計劃的管理。以它為基礎，各職能部門(mén)做好自己的支持準備工作，完成自己相應的計劃。
4．進(jìn)度管理的方法與工具
4.1方法
進(jìn)度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò )圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現形式不同，實(shí)質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統、標高、區域、合同類(lèi)型、作業(yè)類(lèi)型、工作層面、工作包、房間號，責任部門(mén)等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時(shí)間和工期等。隨著(zhù)電子計算機和高級項目進(jìn)度管理軟件的應用，進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達到了一個(gè)新水平。
4.2工具
隨著(zhù)電子計算機的普及與應用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認為是項目管理軟件的標準。它是在WINDOWS下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它WINDOWS軟件一樣具有所見(jiàn)即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個(gè)工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。
P3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過(guò)進(jìn)度計算，在時(shí)間上對作業(yè)進(jìn)行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“加載”，英文為loading），如系統、標高、區域、合同類(lèi)型、作業(yè)類(lèi)型、工作層面、工作包、房間號，責任部門(mén)等，我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過(guò)這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進(jìn)行篩選、分類(lèi)、組織、匯總。
P3軟件有過(guò)濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個(gè)層次，多種格式的篩選過(guò)濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來(lái)。一個(gè)大型工程項目的作業(yè)數目可達上萬(wàn)條，一個(gè)承包商的作業(yè)數目也可達數千條，在一個(gè)時(shí)間段內，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過(guò)過(guò)濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區域、工作包、時(shí)間跨度（如一天，一周、一個(gè)月、一個(gè)季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外，P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個(gè)作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進(jìn)行工程量的統計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數據庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過(guò)去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按P3要求調整后直接轉入P3軟件，為我們在P3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節省了大量人力，同時(shí)也為其它職能部門(mén)使用P3軟件的相應功能創(chuàng )造了條件。
此外，P3軟件還可以按照節假日的情況進(jìn)行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀(guān)的各種曲線(xiàn)、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進(jìn)度計劃后，可以以某一天作為數據日期（datadate）進(jìn)行進(jìn)度計算，通過(guò)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預期進(jìn)展，并展示關(guān)鍵路徑，通過(guò)平衡、修改，反反復復后最終得到我們期求的進(jìn)度計劃，這樣的進(jìn)度計劃就作為我們的目標計劃。以此目標計劃作基礎，在工程實(shí)施中，通過(guò)跟蹤實(shí)際的作業(yè)進(jìn)展，更新作業(yè)數據，并與目標計劃作比較，可以發(fā)現施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個(gè)進(jìn)度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標計劃的順利實(shí)現。
P3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認真鉆研，在此就不作詳細介紹了。
總之，P3軟件作為工具，能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來(lái)看，P3軟件能做的事情遠遠超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。P3軟件可以說(shuō)是一個(gè)以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門(mén)可以一起使用的這樣一個(gè)綜合性的工程項目管理軟件。
5．進(jìn)度管理的模式
從工程實(shí)踐來(lái)看，光有對進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒(méi)有相適應的進(jìn)度管理模式，進(jìn)度管理一樣會(huì )引起混亂，達不到應有的要求。大型工程項目的施工，從設計、采購、土建、預制、安裝、調試等各環(huán)節，分成若干工作包（稱(chēng)lots或workpacrage），由若干個(gè)承包商實(shí)施。進(jìn)度管理從職能方面來(lái)看有進(jìn)度計劃的編制、修改、更新、下達、反饋、控制、對外協(xié)調等。各個(gè)承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實(shí)施對整個(gè)工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進(jìn)度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數據的交換，承包商自己進(jìn)度計劃的下達執行，作業(yè)數據的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣，沒(méi)有一定之規。只要整個(gè)工程能按計劃有效地實(shí)施，進(jìn)度計劃能實(shí)時(shí)地反映工程的實(shí)際施工現狀，就是好的進(jìn)度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實(shí)施來(lái)看，圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過(guò)監理工程師或總承包商建立相應的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應與施工、設計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計劃構成了全面的細化的三級進(jìn)度計劃。
承包商按確定的三級進(jìn)度計劃，以月（或季）為基礎按周（或天）進(jìn)行滾動(dòng)，下達責任部門(mén)組織實(shí)施，責任部門(mén)在滾動(dòng)周期（數據周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數據到進(jìn)度控制部門(mén)。進(jìn)度控制部門(mén)在進(jìn)行相應的數據更新、交換后，于下一個(gè)周期期初（如周一）下達新一周期的進(jìn)度計劃。
5.2進(jìn)度管理的職能部門(mén)
鑒于進(jìn)度管理的重要性，應該設立獨立的進(jìn)度管理職能部門(mén)。該部門(mén)的職責按對進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來(lái)看。認為進(jìn)度是整個(gè)工程項目實(shí)施中的核心環(huán)節，它應包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統計、資料等幾乎所有的工程信息。設計、預制、制作、土建、安裝、調試等各個(gè)環(huán)節，全由進(jìn)度部門(mén)來(lái)反映；進(jìn)度計劃的編制、下達、調整、更新、控制、對外協(xié)調等各職能，全由進(jìn)度部門(mén)來(lái)實(shí)施。這樣的進(jìn)度部門(mén)無(wú)論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱(chēng)職人才，而且它還是一個(gè)相當龐大的業(yè)務(wù)部門(mén)。大型工程項目的實(shí)施需要這種形式的部門(mén)。
5.2.2從狹義來(lái)看。認為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時(shí)間上進(jìn)行排列，并在數據周期內實(shí)時(shí)反映現場(chǎng)施工狀況。進(jìn)度計劃側重于現場(chǎng)施工作業(yè)計劃，職責上側重于計劃下達、調整、更新和對外協(xié)調。進(jìn)度部門(mén)的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進(jìn)度部門(mén)的一種簡(jiǎn)化，它的正常運轉需其它職能部門(mén)如技術(shù)、供應等的協(xié)助。
6．進(jìn)度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應用過(guò)程中的一些經(jīng)驗，供參考。
6.1各承包商共用一個(gè)工程項目，并與一、二級進(jìn)度計劃具有相同的作業(yè)分類(lèi)碼字典。在監理工程師或總承包商的主持下在三級進(jìn)度方面所有承包商在P3上共用一個(gè)主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個(gè)承包商按區域、系統或性質(zhì)等可有若干個(gè)子工程。相關(guān)的作業(yè)在監理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數據的篡改，各承包商對于自己的工程可設置相應權限。具有相同的分類(lèi)碼字典是為了便于一、二、三級進(jìn)度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數據的交換及比較對照。作業(yè)分類(lèi)碼字典一般由業(yè)主或監理工程師、或總承包商綜合各方面求來(lái)定義、修改。如果是承包商單獨應用P3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來(lái)，P3的應用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統一的進(jìn)度管理有較大的區別。不過(guò)其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進(jìn)度管理。
6.2承包商建立二個(gè)工作目錄，一個(gè)為存放數據周期內返回的作業(yè)數據的“歷史目錄”，隨后復制該作業(yè)數據存放于另一個(gè)工作目錄（當前目錄），供在數據周期內作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“1999歷史”、“1999當前”。如此循環(huán)往復。
6.3工程取名。進(jìn)度管理是動(dòng)態(tài)的，隨著(zhù)作業(yè)數據的交換，工程名也需隨著(zhù)數據周期改變。以一周為例，在當前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數據日期作進(jìn)度計算并以0419工程交換作業(yè)數據，返回后以0419工程存于歷史目錄，復制0419工程到當前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數據是英文版的，在數據交換后；相應的中文信息就有可能丟失�？梢钥紤]用P3數據輸出功能將作業(yè)數據以文件形式輸出到Excel軟件，在Excel軟件中用數據庫格式（如Dbf）打開(kāi)該文件，在該文件中在記事（LOG）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用P3數據輸入功能將中文信息轉入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數據，則可通過(guò)增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數據，用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動(dòng)進(jìn)度計劃的制作。在當前目錄下，在作業(yè)數據返回后，在數據周期期初如周一，在作業(yè)數據更新、修改后。利用P3軟件的過(guò)濾功能篩選出數據周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標題，調整打印日期的范圍,就形成了讀數據周期內的進(jìn)度計劃。如此循環(huán)往復。
6.6近細遠粗，滾動(dòng)編制三級進(jìn)度計劃。細化的三級進(jìn)度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標階段的“細化的施工進(jìn)度計劃”不是最詳細的，也不是最后的版本，它是承包商在當時(shí)條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計劃是承包商對未來(lái)所要從事工程的一種設想。由于大型工程的工期長(cháng)、環(huán)節多，近期遠期承包商能知道的施工前提條件的詳細程度不一樣，整個(gè)三級進(jìn)度計劃在近翔遠期的細化程度上也會(huì )有差別。近期的施工前提條件充分，三級進(jìn)度計劃就可以細化到具體指導施工的地步。遠期則可作為一種展望，隨著(zhù)時(shí)間的推移再逐步細化。
7．進(jìn)度管理中容易存在的問(wèn)題
在工程實(shí)踐中，我們發(fā)現在三級進(jìn)度管理方面最容易存在下列問(wèn)題。
7.1忽視進(jìn)度計劃。認為進(jìn)度計劃是一種擺設，可有可無(wú)。我們常聽(tīng)到這樣的話(huà)“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長(cháng)，環(huán)節多，意外情況也多，沒(méi)有很好的進(jìn)度計劃，承包商很難在一個(gè)長(cháng)的時(shí)間跨度內向業(yè)主、監理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時(shí)對于承包商而言也很難指導自己的施工并在資源上從容調度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視，但計劃與實(shí)際工作脫節。這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實(shí)反映施工狀況以至失去指導作用；也可能認識上有誤區，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實(shí)際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
7.3進(jìn)度計劃過(guò)粗或過(guò)細。過(guò)粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現問(wèn)題，一旦發(fā)現作業(yè)延誤，將有可能為時(shí)已晚，難以挽回；過(guò)細的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線(xiàn)安裝包括放線(xiàn)、安裝、檢驗等工序，安排一個(gè)作業(yè)就比分成三個(gè)作業(yè)好。從工程實(shí)踐來(lái)看，進(jìn)度計劃的粗細沒(méi)有一定之規，相當難以把握。在實(shí)踐工作中三級進(jìn)度計劃的細化一般把握三個(gè)原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以?xún)�，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長(cháng)，則可細分為三個(gè)作業(yè)，否則一個(gè)作業(yè)就可以了。實(shí)際工作中對于進(jìn)度計劃有越細越好的傾向，這顯然不是一件好事情�？傊�，三級進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細則細，只要能控制、指導施工就行。
7.4進(jìn)度計劃包羅萬(wàn)象，像大雜燴，沒(méi)有重點(diǎn)。P3軟件的應用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設計、預制、材料供應到土建、安裝、測量、調試等全部包括在內，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過(guò)。這樣作出的進(jìn)度計劃過(guò)于龐雜，極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實(shí)踐來(lái)看在P3上只做現場(chǎng)施工進(jìn)度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門(mén)做支持準備計劃，這些計劃可以不在P3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在P3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
總之，隨著(zhù)P3R軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問(wèn)題將會(huì )逐步解決，進(jìn)度計劃的水平也會(huì )逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的，但應切實(shí)可行，有條理，有重點(diǎn)，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實(shí)現即定的工程目標。
8．結語(yǔ)
進(jìn)度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實(shí)施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現階段進(jìn)度管理方面可能涉及到的各種問(wèn)題，算是拋磚引玉，希望這方面的專(zhuān)家深人探討這個(gè)問(wèn)題，以對大型工程的順利實(shí)施做出大的貢獻。
項目進(jìn)度管理論文9
土木工程項目的施工管理應該要立足于工程實(shí)際，以此來(lái)提高管理活動(dòng)的有效性。但在現實(shí)生活當中，這種類(lèi)型的項目施工卻往往存在著(zhù)管理脫離實(shí)際的問(wèn)題，當管理工作沒(méi)有做好時(shí)，會(huì )造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達標等問(wèn)題的產(chǎn)生�，F如今，在土木工程建設中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來(lái)實(shí)現對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎。
1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢
建筑工程項目生產(chǎn)管理的實(shí)踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現代管理科學(xué)的一個(gè)主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應用試點(diǎn)。在中國實(shí)施項目管理完善和發(fā)展的過(guò)程中，質(zhì)量管理的項目越來(lái)越受到關(guān)注。目前大多數施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽(yù)，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應用于項目是實(shí)現一個(gè)完整的質(zhì)量管理標準體系最基本的要求。
大多數施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標準體系，結合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過(guò)ISO9002國際質(zhì)量標準體系認證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應看到，由于建筑市場(chǎng)的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。
2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現實(shí)意義
2.1 保障工程項目如期竣工
建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標是保障工程項目如期竣工，通過(guò)準確計算工程量，詳細、科學(xué)分析建筑工程的資金和規模，采取有效管理措施，實(shí)施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設。
2.2 提高經(jīng)濟效益
建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復雜而重要的工作，不僅關(guān)系著(zhù)建筑建設企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著(zhù)建筑工程施工單位的經(jīng)濟效益，通過(guò)加強建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟效益有著(zhù)重要的作用。
2.3 控制投資成本
建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著(zhù)密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過(guò)程中加強施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會(huì )影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達標，需要進(jìn)行返工或者維修，導致成本增加和工期延長(cháng)。
3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現狀與改進(jìn)建議
3.1 現狀
就工程建設而言，如果延誤了工期，必然會(huì )增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著(zhù)施工單位的經(jīng)濟效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價(jià)的關(guān)鍵，同時(shí)也變成了工程管理很重要的'一個(gè)環(huán)節。但在實(shí)際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結合實(shí)際情況而言，通常是以下幾種原因導致這種情況的發(fā)生。
1）人為原因。土木工程無(wú)論是規劃、設計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實(shí)施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設中產(chǎn)生意見(jiàn)上的分歧，如果無(wú)法在第一時(shí)間達成一致，那么就會(huì )很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。
2）條件原因。土木工程的施工周期一般來(lái)說(shuō)都比較長(cháng)，并且在施工活動(dòng)中往往會(huì )受到工程當地地質(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。
3）資金原因。對于一項工程來(lái)講，施工活動(dòng)的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現實(shí)中卻經(jīng)常出現預付款不足或者不按時(shí)到位等情況，導致工程建設中資金周轉出現問(wèn)題，延誤工程進(jìn)度。
4）管理原因。管理活動(dòng)中需要工作人員積極發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，依據工程施工實(shí)際情況調整管理策略。所以，僅有管理機構并不意味著(zhù)管理活動(dòng)就一定有效，要想實(shí)現工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機構之外，還要采取措施調動(dòng)管理者的積極性，使管理機構能夠真正發(fā)揮出作用。但現實(shí)中，這一點(diǎn)卻往往被忽視，管理機構發(fā)揮的作用相當有限。
3.2 改進(jìn)建議
對于上述問(wèn)題，在管理活動(dòng)中應注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來(lái)講，控制施工進(jìn)度可通過(guò)優(yōu)化工期的方式實(shí)現。
具體實(shí)施中，可以下述幾點(diǎn)為切入點(diǎn)：
1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開(kāi)始前，應注意立足工程實(shí)際，結合具體環(huán)境、條件、設計方案、預算時(shí)間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設備、人工、時(shí)間做好合理安排。進(jìn)度計劃應綜合考慮多項因素，具有一定的預防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現幾率。
2）嚴格執行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應通過(guò)強化監管等方式，確保計劃的落實(shí)。具體執行中，以?xún)?yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設備的合理調配，對施工風(fēng)險以及可能會(huì )出現的問(wèn)題做好預防、制定應急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。
3）做好現場(chǎng)管理�，F場(chǎng)管理的重點(diǎn)任務(wù)是對施工活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實(shí)施中，應對施工管理中不同人員的職責進(jìn)行明確分工，以增強現場(chǎng)人員的責任感。另外，現場(chǎng)管理還應做好相應的監督工作；協(xié)調好工程各方的利益。
4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線(xiàn)圖法等，施工過(guò)程中可結合實(shí)際選擇適用的方法。
4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問(wèn)題及應對策略
4.1 問(wèn)題
土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問(wèn)題包括：
1）安全隱患多。在實(shí)際施工中，質(zhì)量管理會(huì )遺漏一些細節，導致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。
2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長(cháng)度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導致工程質(zhì)量出現問(wèn)題。
3）人員與制度問(wèn)題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹的工作制度，導致管理工作的開(kāi)展缺乏有力依據，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實(shí)施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專(zhuān)業(yè)基礎不扎實(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。
4.2 應對策略
對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問(wèn)題，這里建議采取下述對策：
1）強化安全管理�，F場(chǎng)管理中應注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實(shí)行責任制，降低施工過(guò)程中的安全風(fēng)險。
2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹(shù)立質(zhì)量意識，強調工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開(kāi)展施工作業(yè)。同時(shí)，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。
3）實(shí)行全過(guò)程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設中可采取成立視察隊的方式，對施工過(guò)程進(jìn)行管控和協(xié)調。另外，質(zhì)量控制也要轉變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設的全過(guò)程始終處于控制之中。
5.結語(yǔ)
目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問(wèn)題。此項問(wèn)題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問(wèn)題，就不能單單從一個(gè)方面入手，而是需要多管齊下，以實(shí)現全方位的施工管控。
項目進(jìn)度管理論文10
摘要：通信工程具有項目龐大復雜、建設時(shí)間長(cháng)的特點(diǎn)，因此在建設過(guò)程中需要著(zhù)重對其建設進(jìn)度進(jìn)行有效的管理。進(jìn)度管理在通信工程建設項目中，與成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、效率管理等都有著(zhù)緊密的聯(lián)系，其不僅能夠提高資金的利用率，降低成本支出，而且還能夠保障通信工程的安全性和建設質(zhì)量。因此，本文針對于通信工程建設項目中的進(jìn)度管理進(jìn)行了詳細的分析，并提出了相應的有效途徑，以期能夠為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供參考依據。
關(guān)鍵詞：通信工程；建設項目；進(jìn)度管理；有效途徑
通信工程項目在建設過(guò)程中，涉及范圍和專(zhuān)業(yè)比較寬廣，因此容易忽視進(jìn)度管理問(wèn)題，出現不能按時(shí)完工或者是過(guò)分追求進(jìn)度而無(wú)法保障質(zhì)量的現象。對此，通信工程企業(yè)應該做好項目進(jìn)度管理工作，明確工作流程，正確把握每個(gè)施工環(huán)節的施工成本和施工時(shí)間，以此制定合理的施工計劃，保證通信工程建設項目能夠保質(zhì)質(zhì)量的按時(shí)完工。
一、通信工程建設項目進(jìn)度管理的相關(guān)概述
所謂的進(jìn)度管理主要是指通過(guò)科學(xué)合理的手段對通信工程項目的建設制定相應的施工計劃，協(xié)調各項施工費用與質(zhì)量之間的關(guān)系，以此實(shí)現終極目標。通信工程建設項目管理內容主要包括有成本、質(zhì)量和施工進(jìn)度。其中，施工進(jìn)度管理是三大管理要素之一，與成本管理和質(zhì)量管理有著(zhù)緊密的聯(lián)系。通過(guò)有效控制施工進(jìn)度和制定嚴密的合同可以在很大程度上促進(jìn)通信工程的順利完工。進(jìn)度管理是一項系統工程，涉及范圍比較寬廣，如施工、設計、勘測、生產(chǎn)等。一般而言，通信工程項目進(jìn)度管理主要具備以下三個(gè)特征：首先，專(zhuān)業(yè)性。通信工程是我國信息科技發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)物，具有較高的技術(shù)含量，因此對于相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的要求也比較高；其次，動(dòng)態(tài)性。與其他工程相比，通信工程在建設過(guò)程中具有動(dòng)態(tài)性，雖然其所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)在一定的時(shí)間內具有穩定性，但是建設環(huán)境卻在不斷的發(fā)生變化，因此通信工程的建設一直處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程之中；最后，系統性和完整性。通信工程項目與其他分項目具有十分緊密的聯(lián)系性，同時(shí)那些分項目的范圍十分寬廣，涉及種類(lèi)較多因此這就要求通信工程建設項目中的進(jìn)度管理需要具有系統性和完整性的'特點(diǎn)。
二、影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素
從實(shí)際情況而言，影響通信工程建設項目中進(jìn)度管理的因素主要包括有質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素。其中，質(zhì)量因素在通信工程建設項目中是容易被忽視的，但其實(shí)它是進(jìn)度管理工作的重要內容，對此通信工程企業(yè)應該嚴格控制環(huán)境因素，做好施工材料的購買(mǎi)和檢查工作，提高設備的使用壽命，減少施工因素對施工進(jìn)度的影響；組織因素能夠對施工合理性產(chǎn)生重要的影響，只有提高組織的合理性，才能從根本上提高施工質(zhì)量和管理效率；成本因素是保證通信工程是否順利完工的核心因素。在實(shí)際中，有的工程在通信工程項目建設過(guò)程中，由于缺乏對成本的控制，導致工程無(wú)法順利完工�？傊�，只有充分認識到質(zhì)量因素、組織因素以及成本因素對通信工程建設項目中的施工進(jìn)度產(chǎn)生的影響，才能夠對癥下藥，采取有效的措施，對工程的施工進(jìn)度進(jìn)行合理的控制。
三、實(shí)現通信工程建設項目中的進(jìn)度管理的有效途徑
�。ㄒ唬┨岣唔椖抠|(zhì)量
質(zhì)量是通信工程項目順利竣工的保障，只有提高通信工程的項目質(zhì)量，才能夠從根本上促進(jìn)項目的進(jìn)度管理。對此，建設企業(yè)應該樹(shù)立質(zhì)量意識，堅持以人為本，遵守相關(guān)的職業(yè)道德規范，在通信工程項目的建設過(guò)程中做好項目質(zhì)量的管控工作；其次，通信工程的項目負責人或項目經(jīng)理應該針對于相關(guān)文件，進(jìn)行認真謹慎的審核，并根據實(shí)際的質(zhì)檢結果，做好質(zhì)量的監督管理工作，對于存在質(zhì)量問(wèn)題的項目，應該進(jìn)行及時(shí)的處理，保證工程項目能夠順利完成；最后，需要做好風(fēng)險控制工作，制定完善的合同，充分發(fā)揮合同的約束作用，建立合理的風(fēng)險管理機制，加強投保和擔保工作，以此轉移企業(yè)的風(fēng)險。
�。ǘ┳龊媒M織管控工作
做好組織管控工作，需要從以下三個(gè)方面入手：首先，在資源配置方面，保證項目的分配均勻，實(shí)現資源的優(yōu)化配置；其次，建立績(jì)效考核機制，將團隊組織人員的利益與績(jì)效掛鉤，以此提高組織人員的工作積極性，根據工作人員的業(yè)績(jì)和表現，對工作人員進(jìn)行合理的獎勵和處罰，從最大程度上激發(fā)出每個(gè)工作人員朝著(zhù)項目目標的實(shí)現而努力奮斗；最后，加強組織內部之間的交流與溝通，為了能夠促進(jìn)通信工程項目的建設順利完成，項目組織需要通過(guò)定期召開(kāi)會(huì )議的方式，對項目情況進(jìn)行探討和分析，努力為通信工程建設項目的進(jìn)度管理提供一支高素質(zhì)、高效率的團隊組織。
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想要做好通信工程建設項目中進(jìn)度管理的成本控制工作，就需要一個(gè)經(jīng)驗豐富、管理水平較高的專(zhuān)業(yè)管理人才。因此，企業(yè)應該合理選擇項目管理人員，建立相應的施工進(jìn)度管理制度，充分認識到成本管理控制的重要意義，并且落實(shí)責任管理制度，嚴厲禁止建設過(guò)程中的成本浪費現象。此外，項目管理人員根據通信工程的實(shí)際情況，采取有效的手段進(jìn)行成本控制，建立管理團隊，將管理責任具體落實(shí)到每個(gè)人的身上，保證通信工程項目能夠在節約成本的情況下，保質(zhì)保量的完成施工任務(wù)。
四、結束語(yǔ)
總而言之，進(jìn)度管理在通信工程建設項目中，具有十分重要的意義，為了使得通信工程為我國社會(huì )和人們做出更大的貢獻，項目進(jìn)度管理不僅需要保證建設企業(yè)的施工進(jìn)度，而且還要提高施工質(zhì)量。
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項目進(jìn)度管理論文11
【摘 要】
工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時(shí)也是項目管理工作的基礎和根本出發(fā)點(diǎn)，在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益。
【關(guān)鍵詞】
進(jìn)度計劃管理；工作分解結構（WBS）；控制
1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標
工程項目進(jìn)度計劃管理在項目管理中扮演著(zhù)非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實(shí)現合同要求的進(jìn)度目標和經(jīng)濟效益，最終目標是項目承包商通過(guò)對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時(shí)完成項目并實(shí)現項目的經(jīng)濟效益。
2 進(jìn)度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)，同時(shí)也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據。
2.2 項目工作分解結構（WBS）
工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。
2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制
項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）
一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個(gè)項目的開(kāi)始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車(chē)各階段的開(kāi)始、結束日期及項目實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵里程碑節點(diǎn)。作為項目的總體進(jìn)度目標，里程碑計劃是項目實(shí)施過(guò)程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調整，通常情況里程碑計劃也會(huì )通過(guò)EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開(kāi)始、第一批材料MTO的發(fā)布、長(cháng)周期設備、材料的采購、施工的開(kāi)始、大型機具的進(jìn)場(chǎng)、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時(shí)間等。
2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實(shí)施計劃，通常會(huì )以時(shí)標網(wǎng)絡(luò )圖的形式展現）
根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進(jìn)一步的細化，進(jìn)行對項目總體實(shí)施計劃的編制。
2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）
三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎上，結合項目特點(diǎn)、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進(jìn)一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過(guò)程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專(zhuān)業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調，以保證項目專(zhuān)業(yè)間協(xié)調的系統性及控制過(guò)程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實(shí)際過(guò)程中計劃編制說(shuō)明，設計階段三級計劃必須編制到各專(zhuān)業(yè)下子目錄（圖紙類(lèi)型）級，例如電氣專(zhuān)業(yè)的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類(lèi)別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業(yè)工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱(chēng)）的安裝周期。
2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）
四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車(chē)各階段的比較詳細的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個(gè)作業(yè)項），編制過(guò)程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢(xún)價(jià)、評標定標、合同簽訂、P.O發(fā)布、制造周期、發(fā)運、清關(guān)及到場(chǎng)；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實(shí)施中可以根據資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應的調整，但前提是必須要在滿(mǎn)足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時(shí)間要求的前提下進(jìn)行調整，四級計劃同時(shí)也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導與執行性的文件。
2.3.5 專(zhuān)題計劃
項目實(shí)施過(guò)程中根據項目的重點(diǎn)、難點(diǎn)項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進(jìn)行專(zhuān)題計劃的編制，跟蹤檢測過(guò)程中也可以進(jìn)行對專(zhuān)項計劃的專(zhuān)項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專(zhuān)門(mén)編制專(zhuān)題計劃進(jìn)行專(zhuān)項跟蹤，從對機組基礎的`驗收、發(fā)電機主體安裝、聯(lián)軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。
3 專(zhuān)業(yè)軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時(shí)也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會(huì )應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò )圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測
項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過(guò)檢測最低級作業(yè)的計劃執行情況達到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動(dòng)態(tài)控制的過(guò)程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內容如下：
1）項目進(jìn)度檢測采用“贏(yíng)得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進(jìn)行對實(shí)物工作量狀態(tài)的量化檢測。
2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線(xiàn)（部分項目也要求繪制香蕉曲線(xiàn)）。
3）項目實(shí)施過(guò)程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進(jìn)度統計的時(shí)間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數據填入項目進(jìn)度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實(shí)際進(jìn)度曲線(xiàn)，從而形成與計劃進(jìn)度曲線(xiàn)的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當項目計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度發(fā)生偏差時(shí)，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進(jìn)行分析，切實(shí)找出問(wèn)題的源頭所在，從根本上解決問(wèn)題，從而為后續專(zhuān)業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動(dòng)作用，以便能夠準確的采取相關(guān)的措施和方法彌補落后的工期。
5 進(jìn)度報告文件
為準確、及時(shí)地反映項目的實(shí)際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和發(fā)布相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規范化，結合項目的實(shí)際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時(shí)可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時(shí)針對項目特殊問(wèn)題（如專(zhuān)題計劃）可進(jìn)行專(zhuān)題報告的匯報。
5.1 報告發(fā)布日期
1）月度報告每月25日出版發(fā)布；
2）周進(jìn)度報告提交時(shí)間一般為每周的星期五；
3）進(jìn)度報告的正式發(fā)布方式以書(shū)面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內容
1）本期項目進(jìn)度執行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；
2）項目總體進(jìn)度曲線(xiàn)及各階段進(jìn)度曲線(xiàn)；
3）本期人力、機具、材料投入報告；
4）實(shí)際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；
5）下期項目詳細的進(jìn)度計劃安排；
6）下期人力、機具、材料投入計劃；
7）需要業(yè)主及相關(guān)方協(xié)調解決的問(wèn)題；
8）下期項目進(jìn)度計劃預測情況（月報告）。
項目進(jìn)度管理論文12
1引言
目前，我國信息技術(shù)正處于飛速發(fā)展的時(shí)期，IT（Infor-mationTechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對IT項目能否有效管理，關(guān)系到企業(yè)的生存大計。IT項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質(zhì)保量地完成項目，交付用戶(hù)使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個(gè)從事項目管理人員必須要考慮的問(wèn)題。下面結合我國目前IT項目管理的現狀，對項目費用管理與進(jìn)度管理進(jìn)行初步探討。
2IT項目的管理現狀
隨著(zhù)我國IT行業(yè)的飛速發(fā)展，IT項目的投資持續增加，在我國各個(gè)行業(yè)的投資中處于前茅。但過(guò)速的生長(cháng)致使IT項目管理的粗放，整個(gè)行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專(zhuān)業(yè)技術(shù)又有專(zhuān)業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對IT項目管理的系統性規劃；普遍存在對項目的啟動(dòng)、計劃、執行、控制以及收尾五大過(guò)程無(wú)法有效管理，對項目的成本費用管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及溝通管理等九大領(lǐng)域無(wú)法合理協(xié)調的問(wèn)題。目前國內IT企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結構上多采用弱矩陣形式，傳統的行政結構處于主導地位。在這種組織結構中，項目經(jīng)理往往授權不足，責大而權小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調工作時(shí)，無(wú)法有效開(kāi)展工作，最終導致項目的失控。因此為使項目目標能夠實(shí)現，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強IT項目的有效管理。
3基于IT項目的費用管理
3.1什么是項目費用管理
項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實(shí)施過(guò)程中，根據事先制定的目標和項目的要求，對項目成本費用進(jìn)行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動(dòng)，從而達到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實(shí)現既定目標利潤的過(guò)程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預算、費用安排以及費用控制。
3.2項目費用管理的過(guò)程
下面就如何進(jìn)行項目費用管理，我們結合費用管理的主要內容進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來(lái)決定資源計劃的形式。小的項目用一個(gè)章節記錄，大的項目用一個(gè)單獨的文檔記錄來(lái)形成一個(gè)資源需求清單，其中主要包括完成項目每個(gè)階段所需各種資源（人、設備、材料）種類(lèi)及數量。然后對文檔進(jìn)行分析確認，提交專(zhuān)家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細化規劃。費用預算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細節以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預算相比較，要控制在一個(gè)合理的差異范圍內，以利于公司整體工作的開(kāi)展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結構和人數合理，避免在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中對人員的調動(dòng)；另一方面我們要盡量按計劃對資源進(jìn)行啟用和釋放，如：UI（UserInterface）設計師完成界面設計之后，應盡快對其釋放；在V字型的測試過(guò)程中，不需要測試人員進(jìn)行需求調研，而確定需求之后，就應當盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預算的更新、行動(dòng)的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個(gè)項目管理的重要環(huán)節，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4基于IT項目的進(jìn)度管理
4.1什么是項目進(jìn)度管理
進(jìn)度管理就是對項目中的活動(dòng)及其之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析，對活動(dòng)所需時(shí)間進(jìn)行預估，來(lái)合理安排各項活動(dòng)的起止，制定合理的進(jìn)度計劃，同時(shí)在實(shí)施計劃進(jìn)程中，時(shí)刻給予關(guān)注，對于出現的偏差，及時(shí)補救并調整原計劃，最終完成整個(gè)項目。
4.2項目進(jìn)度管理的方法
做好工作分解結構WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以產(chǎn)品為中心，對工作項目進(jìn)行逐層分解的層次體系，每分解一個(gè)層次，解釋就更加詳細。利用WBS可以清晰地描述項目的規劃設計，展現項目的所有工作，并可將具體工作落實(shí)到具體的個(gè)人或部門(mén)，在一定程度上避免了“事情出了，沒(méi)人認賬”的情況。WBS的表示形式一般有兩種：樹(shù)型結構和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復雜的項目中。制定項目計劃書(shū)。由于WBS僅生成工作范圍，對工作責任實(shí)行了分配，所以還需要制定詳細的項目計劃書(shū)來(lái)明確活動(dòng)流程的時(shí)間、所需資源，以及各項活動(dòng)之間的`關(guān)聯(lián)。編寫(xiě)項目計劃書(shū)的最終目標是建立一份科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，監控人員依據進(jìn)度計劃書(shū)來(lái)監控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負責人應及時(shí)做好計劃書(shū)的變更工作。
5結語(yǔ)
綜上所述，我們看到IT項目的費用管理和進(jìn)度管理不僅僅是對一堆數據的處理，它應當始終貫穿于項目，在項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)程中，幫助項目經(jīng)理及時(shí)、準確地發(fā)現項目出現的偏差，作出補救措施，從而控制整個(gè)項目的良好運行。經(jīng)驗告訴我們，科學(xué)有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價(jià)為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的IT項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們IT項目管理從業(yè)人員多學(xué)習、掌握先進(jìn)的管理技術(shù)，推動(dòng)我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟增長(cháng)作出貢獻。
作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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項目進(jìn)度管理論文13
1PMC項目管理主要的工作內容與階段劃分
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。隨著(zhù)我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會(huì )要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)PMC承包商越來(lái)越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來(lái)管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個(gè)工程項目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專(zhuān)利的技術(shù)包。為專(zhuān)利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進(jìn)而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過(guò)程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過(guò)編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書(shū)發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來(lái)制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實(shí)施的過(guò)程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開(kāi)始一直到工程項目運行的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個(gè)階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個(gè)工程項目建設的壽命周期內，每個(gè)階段都有著(zhù)一定的規律，也存在著(zhù)一定的內在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過(guò)系統的組織與計劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著(zhù)一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的'工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來(lái)編創(chuàng )與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來(lái)管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過(guò)計劃分級管理，不僅僅對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌管理，并且使得整個(gè)工程項目協(xié)調一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說(shuō)計劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來(lái)。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預測。溝通的前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來(lái)討論問(wèn)題，對可能出現的結果進(jìn)行計劃與協(xié)調，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng )造了前提條件。
2．7風(fēng)險區城管理
一般來(lái)說(shuō)在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動(dòng)中風(fēng)險區域，并且按照橫向專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分，或者縱向區城來(lái)劃分，把整個(gè)工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強各類(lèi)信息的協(xié)調溝通
在實(shí)際工作中，工程項目每個(gè)成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個(gè)部門(mén)的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調
在工程項目的組織機構中，設置專(zhuān)門(mén)的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度
要想保證整個(gè)工程項目的總進(jìn)度得以實(shí)現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來(lái)付款，最好按照百分比來(lái)付款，并且要設置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術(shù)
在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線(xiàn)路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間要合理改變，要調整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線(xiàn)路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線(xiàn)路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對那些安裝周期比較長(cháng)的設備，其采購活動(dòng)一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實(shí)施的過(guò)程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結語(yǔ)
總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。我國通過(guò)PMC項目承包商的管理來(lái)保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽(yáng)勘測設計研究院有限公司
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項目進(jìn)度管理論文14
中圖分類(lèi)號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（20xx）03（c）-0177-02
軟件的項目管理通常指的是在技術(shù)單位內容的財力以及人力資源的制約作用下，具有明確的發(fā)展方向，像對完成進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量以及資金等都要予以科學(xué)的操控。值得一提的是，完善的軟件管理手段要具備全局性的角度，還要從項目的整體性角度，對項目進(jìn)行切實(shí)的操控和監督，這一運作方式對于軟件項目管理具有重要的推動(dòng)促進(jìn)作用，因此，從另一層面來(lái)講，也可以將項目管理視為特殊的管理方式，不同于其它的項目管理，軟件的項目管理更能對人力以及資金等問(wèn)題予以切實(shí)的整合，進(jìn)而保證它的順利運作。
1、對于項目管理的進(jìn)度控制作用分析
進(jìn)度控制所發(fā)揮的作用就是要對項目中的一些具體計劃以及操作手段進(jìn)行合理的比較，而后再針對性地分析其所具備的差異性，最后再結合實(shí)際的需求，對項目予以合理的調整，促使項目按照計劃的軌道正常運作。俗語(yǔ)說(shuō)得好，“計劃沒(méi)有變化快”，很多人認為規劃的作用不大，也無(wú)法相信實(shí)際的計劃方式具有一定的推動(dòng)性作用，但是，在實(shí)際生活中我們要在變化中找尋規律，并充分把控規律，利用變動(dòng)的作用，實(shí)現自己的目標。我們還是要提前做好充足的準備，并積極地對事后將要發(fā)生的情況進(jìn)行分析和探究，體現計劃以及控制的作用。計劃促進(jìn)實(shí)踐的發(fā)展，將控制的作用發(fā)揮到最大。因此，在項目管理的過(guò)程中，就要將控制的優(yōu)勢體現出來(lái)，促使項目管理更為有效和全面[1]。
2、對于軟件項目管理中的進(jìn)度計劃編制問(wèn)題分析
其一，對于進(jìn)度編制方式的選擇問(wèn)題分析。進(jìn)度編制的途徑是按照計劃的內容而實(shí)現變化的，其中的制表成本較低，所需的時(shí)間也較少，甘特圖所需的`資金以及時(shí)間也均較少，同時(shí)，CPM還要根據活動(dòng)的具體日程予以分析，這一過(guò)程中，如果出現軟件運作壓力較大的情況將會(huì )致使CPM超出閾值，此時(shí)則要針對計算機來(lái)對路線(xiàn)以及工期予以計算，其中的RT法則是編制方式中的時(shí)間耗費較多且難度最大的，項目在對編制方法進(jìn)行選擇時(shí)，則會(huì )根據項目的緊急程度、規模等實(shí)現全面的分析和探究[2]。
其二，對于進(jìn)度計劃的制定問(wèn)題分析。制定進(jìn)度計劃指的是在一定的范圍內落實(shí)項目控制的行為。它可以對其中的組織結構、活動(dòng)以及責任進(jìn)行定義和分析。WBS被定義的范圍為組織架構，WBS可以對項目的各項任務(wù)運用樹(shù)狀圖的方式進(jìn)行層次分配，而后對進(jìn)度的計劃制定提供了切實(shí)的保障，同時(shí)也對其工作的具體內容進(jìn)行了劃分[3]。
其三，對于進(jìn)度編制工具的選擇問(wèn)題分析。在對進(jìn)度編制的方式進(jìn)行了確定后，還要對其中的具體工作予以選擇。值得注意的是，編制工具要具有工期核算、材料價(jià)格、輸出以及資源成本預算等功能，而后再對這些功能予以合理的分配，形成最終的預算功能[4]。在軟件項目功能落實(shí)的過(guò)程中，有關(guān)的技術(shù)操作人員，要根據預算以及資源進(jìn)行比較，而后再確定最終的任務(wù)開(kāi)始亦或是結束時(shí)間，對工期予以估算、對任務(wù)順序進(jìn)行排列等。從資源的應用層面進(jìn)行分析，軟件中的繪制工具還會(huì )參照具體的日程以及任務(wù)內容實(shí)現科學(xué)的協(xié)調，最終對物力、資金以及人力等進(jìn)行合理的配置。
3、對于軟件項目管理的進(jìn)度計劃實(shí)施分析
項目的實(shí)施計劃可以根據用戶(hù)以及技術(shù)人員的需求，對進(jìn)度計劃予以落實(shí)，只有滿(mǎn)足了二者的需求后才能進(jìn)行下一環(huán)節的運作。而后有關(guān)的技術(shù)人員還要切實(shí)的根據其計劃內容和條件實(shí)施運作，在落實(shí)了這一環(huán)節的內容后，技術(shù)操作人員還要不斷地在實(shí)踐中找尋易出現的問(wèn)題，并積極地對這一問(wèn)題進(jìn)行解決，此時(shí)，可以應用走動(dòng)式的方法進(jìn)行管理，項目組可以依照人員的不同需求以及對于技術(shù)類(lèi)型的需要，履行高效的跟進(jìn)方法。
其一，對于一些工作效率較低的技術(shù)人員要強化其工作效率。很多軟件項目的管理人員在由于年齡和經(jīng)驗的限制，在此工作環(huán)境中，很容易導致設計方案缺乏科學(xué)性，即便他們具有較強的工作熱情和積極性，也會(huì )受到自身條件的限制，無(wú)法將軟件項目管理的要點(diǎn)真正地落實(shí)到實(shí)踐中，進(jìn)而極大地降低了這些技術(shù)工作人員的工作效率，還會(huì )降低軟件項目管理的力度。
其二，對于一些綜合素質(zhì)較差的工作人員，應當通過(guò)定期培訓的方式，促使他們了解軟件項目管理的重要性，并積極地將自身的優(yōu)勢凸顯出來(lái)。但是事實(shí)上，部分軟件項目管理人員自身的綜合素質(zhì)較差，無(wú)法滿(mǎn)足軟件項目管理的需求，進(jìn)而極大地阻礙了軟件項目管理的效率。針對這一問(wèn)題，有關(guān)的領(lǐng)導人員就應當首先對此予以重視，并通過(guò)定期培訓的方式，提升這些員工的綜合素質(zhì)，促使他們具備較強的職責意識，提高他們的專(zhuān)業(yè)能力。
其三，對于一些能力較強，工作熱情較高的人員，則要積極地對這些人員進(jìn)行鼓勵，而后軟件項目管理人員還要凸顯自身的決策權以及管理權力，對一些較為關(guān)鍵的環(huán)節可以安排他們進(jìn)行監控和處理，將其專(zhuān)業(yè)性凸顯出來(lái)。
4、結語(yǔ)
綜上所述，在實(shí)際軟件工程管理的過(guò)程中，有關(guān)的技術(shù)工作人員應當對其中的各項差異予以控制，并作出針對性的調整，在此過(guò)程中，出現偏差等問(wèn)題，就要根據實(shí)際情況，對后果進(jìn)行預算，再對計劃內容予以合理的協(xié)調，最大程度上降低風(fēng)險。
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項目進(jìn)度管理論文15
摘要：排水系統作為城市道路系統的基礎組成部分之一，其工程質(zhì)量與城市道路系統能夠正常發(fā)揮功能有著(zhù)密不可分的關(guān)系，影響排水工程質(zhì)量的主要因素包括施工企業(yè)對于排水工程的管理質(zhì)量、項目施工的工藝水平以及政府部門(mén)對于工程進(jìn)度的把控等。所以，要確保排水工程的有效性，不僅需要施工單位務(wù)實(shí)做好本職工作，保障合格的施工質(zhì)量，同時(shí)，政府及相關(guān)部門(mén)也應加強監管調控工作，管理好工程項目的施工進(jìn)度，從而提升城市排水工程質(zhì)量。本文就圍繞市政給排水工程項目進(jìn)度管理的新模式進(jìn)行淺析，并提出有效策略。
關(guān)鍵詞：城市建設;排水工程項目;施工管理
一、引言
隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的增長(cháng)，城市化建設的不斷加深，帶動(dòng)了人民生活品質(zhì)的提高，城市內的基礎設施建設也面臨更高的要求。而城市給排水系統作為城市道路系統的基本組成部分之一，是與城市中每個(gè)人的日常生活密切相關(guān)的工程。城市配備實(shí)用、完善的給排水系統，可以增添城市功能，可以提升城市競爭力，改善城市環(huán)境，有助于城市爭取到更多的投資機遇，是加快城市化建設和提升市民居住品質(zhì)的關(guān)鍵標志。在此過(guò)程中，城市建設的規劃部門(mén)應切實(shí)做好城市給排水系統的設計規劃、加強對項目施工過(guò)程的監管，以確保城市給排水能夠有效發(fā)揮作用。
二、市政給排水系統概述
隨著(zhù)我國城市化進(jìn)程的不斷加深，人民對于生活品質(zhì)的要求提高，城市給排水項目工程越來(lái)越受到城市規劃部門(mén)及相關(guān)單位的關(guān)注，在當前我國大部分城市所應用的城市給排水系統中，常見(jiàn)的有三種模式，分別是明式、暗式和混合式。明式給排水系統通常適用于公路和大部分鄉鎮，明式的給排水系統通常是在街口或人行通道等地鋪設足量蓋板或涵管；而在暗式給排水系統中，將暗管用作最主要的排水設備，常見(jiàn)的形式是圍繞地下排水主干線(xiàn)，在道路上鋪設大量雨水井、排水井、檢查井等。至于混合式給排水系統，則是將明式與暗式的給排水優(yōu)勢加以結合，既包含明溝，又利用到暗管。在這些給排水基礎設施中，由于雨水井、沉泥井等施工較為方便簡(jiǎn)單，通常在道路鋪設過(guò)程中由道路施工單位來(lái)完成即可，而地下排為主干線(xiàn)不僅涉及范圍廣，而且工程量大、工期長(cháng)、對于施工工藝的要求也較為嚴格，通常需要交由專(zhuān)業(yè)的排水施工單位。市政給排水系統的主要功能在于及時(shí)對城市生活生產(chǎn)中產(chǎn)生的的污水、廢水以及因雨雪天氣造成的降水，進(jìn)行收集并加以集中處理，并及時(shí)有效地排放到合理區域，使城市生活避免受到污水影響，當雨水來(lái)襲，地面沉積的雨水可以順勢流入水井中，最終排到地下排水主線(xiàn)，有效減少城市遭受洪澇災害的隱患。完善城市給排水系統，可以起到維護城市生態(tài)平衡、凈化人民生活居住環(huán)境、提升城市生活品質(zhì)的重要作用。
三、給排水工程項目施工
市政給排水項目建設講求因地制宜，施工規劃的制定以及項目的實(shí)施，務(wù)必要切實(shí)結合城市地理特點(diǎn)，制定科學(xué)合理的施工規劃、增強施工隊伍素質(zhì)、確保施工進(jìn)度的高質(zhì)高效。要堅持城市交通疏解、維護城市環(huán)境、文明施工素質(zhì)等原則，爭取讓項目施工不影響到城市交通的正常運行、不破壞城市環(huán)境和基礎設施、保障施工隊伍在施工過(guò)程中不打擾到市民的正常生活。在挖掘溝槽之前，要對施工現場(chǎng)進(jìn)行嚴謹全面的.勘察，避免在挖掘過(guò)程中觸及地下線(xiàn)路、電纜等設施。要檢測施工地點(diǎn)的土質(zhì)，然后根據管道直徑數值，確定挖掘深度或寬度，并計算挖掘角度。挖掘順序要從下游逐步向上游開(kāi)挖，在挖掘過(guò)程當中，要密切注意挖掘深度及寬度的數值，嚴防創(chuàng )挖情況。在大約還差25cm的挖掘距離時(shí)，為避免挖掘機作業(yè)引起周?chē)临|(zhì)松動(dòng)，應該用人工挖掘。在溝槽挖掘完成后，要對其位置、高度、寬度、坡度以及土質(zhì)承受力等各方面數據進(jìn)行統計測量，如果溝槽挖掘合格，進(jìn)行下一步施工。在鋪設管道之前，要統計好管道中心線(xiàn)、管道坡度、管道寬度等各項數據，然后以龍門(mén)架形式控制，進(jìn)而明確檢查井位置并安裝管道，龍門(mén)架控制方式的優(yōu)勢在于方便、高效。如果利用機械手段鋪設管道，應確保機械設備附近溝槽不受影響，而且要避免機械施工觸碰到電線(xiàn)、電纜。
管道安裝順序也應從下游開(kāi)始逐步鋪設到上游，管道承口應與施工方向一致，以確保水流順應插口方向。之后將管道與排水井用短管相接，裝設模板鞏固木樁。接下來(lái)要清理掉地面雜物，保證地面沒(méi)有積水和泥漬，按照流程進(jìn)行復查。確保管道無(wú)沙眼、管口無(wú)漏縫的情況下，就可以進(jìn)行閉水檢驗了。如果發(fā)現管道有裂縫，則應用沙漿補平，如果管道閉水無(wú)法應通知施工部門(mén)補救，閉水合格的項目可進(jìn)行溝槽回填工作。
四、改善市政給排水工程管理水平的策略
1.制定科學(xué)合理的施工規劃。為確保市政給排水系統的工程質(zhì)量，市委政府一定要選擇規模大、信譽(yù)佳、實(shí)力強、施工人員素質(zhì)高的給排水項目專(zhuān)業(yè)施工單位。另外不同城市的地理位置不同，社會(huì )環(huán)境多樣，城市結構也有所差異，所以在制定市政給排水項目工程規劃之前，一定要本著(zhù)因地制宜的原則，充分結合本地實(shí)際情況，選派專(zhuān)業(yè)的工程設計人員，明確工期及施工時(shí)間、施工成本、施工環(huán)境等因素，將施工規劃作為指導項目施工的指導性文件，但也不要循規蹈矩，要在實(shí)際工程當中，針對施工現場(chǎng)情況，對施工規劃加以改進(jìn)。另外還要配置有效的安全防護措施，以便在出現工程事故時(shí)及時(shí)進(jìn)行補救，確保給排水工程進(jìn)展的高質(zhì)高效。
2.增強工程質(zhì)量?jì)?yōu)化意識。要增強給排水系統施工相關(guān)人員的優(yōu)質(zhì)意識，提升施工人員的工作責任感，將施工責任落實(shí)到每位相關(guān)人員的身上，做到出現質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，能夠精準地找出問(wèn)題所在并追究責任，對工程加以改進(jìn)。在施工前，要到現場(chǎng)實(shí)地勘察，確保施工現場(chǎng)作好充足的準備工作，掃除可能對工程進(jìn)度造成阻礙的因素，加強對施工材料的檢驗，嚴格參照國家規定的質(zhì)量標準，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合施工要求，保障材料能夠及時(shí)有效地運送到施工現場(chǎng)，不會(huì )造成工期延誤情況。另外，在嚴把工程質(zhì)量關(guān)的同時(shí)，還要控制合理的施工成本，避免造成不必要的資源浪費，還可以安排給排水工程的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員施工人員對施工工藝的提升、機械設備的使用以及專(zhuān)業(yè)知識的運用進(jìn)行現場(chǎng)指導，進(jìn)一步提升施工項目的高效性。
3.加強工程監管力度。作為城市給排水項目工程的主導部門(mén)，市政府及相關(guān)領(lǐng)導應加強對給排水工程的監管和控制力度�？梢猿闪�(zhuān)門(mén)的監督管理機構，，密切關(guān)注給排水工程的施工進(jìn)度，嚴把施工質(zhì)量關(guān)，還要監督施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，做好工程進(jìn)度記錄工作，統計施工過(guò)程中與工程進(jìn)度、施工質(zhì)量與施工成本的各項有效數據，并參照施工規劃，對施工單位提出有效的建議。充分發(fā)揮工程監理的職能，嚴格控制工程質(zhì)量和造價(jià)。加強對施工流程的管理，做好施工安全教育，檢查安全防護措施，杜絕任何形式的違規操作。一旦發(fā)生安全事故，要啟用工程補救措施，減少項目施工造成的損失，必須對事故原因徹查，明確具體責任并按照規定處理。最后要對給排水工程進(jìn)行驗收，按照相關(guān)規定逐項對施工項目進(jìn)行嚴謹的審查，確保給排水系統能夠切實(shí)有效的市民服務(wù)。
五、結語(yǔ)
作為城市基礎設施建設的重要組成部分，市政給排水系統的質(zhì)量好壞，是會(huì )影響到城市中每個(gè)人的日常生活。因此，市政部門(mén)及相關(guān)單位應做好科學(xué)合理的市政給排水系統規劃、加強對于給排水工程項目進(jìn)度的管理，嚴把給排水系統的工程質(zhì)量，確保城市排水系統有效性。
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