淺談管理會(huì )計在基層央行應用
隨著(zhù)金融改革的深入和金融實(shí)務(wù)的需要，管理會(huì )計被廣泛地運用到金融業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域。人民銀行作為我國的中央銀行，其職責的業(yè)務(wù)性和管理性決定了管理會(huì )計運用的重大意義�；鶎友胄腥绾芜\用管理會(huì )計的基本理論和原則方法，從單純的核算、反映和監督過(guò)渡到規劃、決策與控制上來(lái)，以提高業(yè)務(wù)處理的合規性和監管工作的權威性，促成央行總體運行目標的實(shí)現，有待進(jìn)一步探討。
一、基層央行管理會(huì )計的主體框架
管理會(huì )計是以預算管理為主線(xiàn)、以責任管理為核心的目標管理行為，是一項系統性極強的管理機制。中央銀行的會(huì )計業(yè)務(wù)活動(dòng)是國家部門(mén)預算體系的重要載體，其業(yè)務(wù)具有預算性和強制性。其預算制定是否科學(xué)合理、過(guò)程控制是否有效到位、監督評價(jià)是否客觀(guān)公正、決算預期是否完整實(shí)現等都取決于管理會(huì )計精細化實(shí)施的程度和水平。因此，央行在其業(yè)務(wù)活動(dòng)中運用管理會(huì )計具有堅實(shí)的理論基礎和客觀(guān)的實(shí)務(wù)需要，應把握好四個(gè)重心，即以精編預算為事前管理重心、以預算執行中的差異分析與控制為事中管理重心、以業(yè)績(jì)考核為事后管理重心、以責任制為全局重心。
(一)基層央行管理會(huì )計首先是規劃和決策會(huì )計
“規劃和決策會(huì )計”是為央行經(jīng)營(yíng)與管理中的預估前景、參與決策和規劃未來(lái)服務(wù)的。其首先利用核算會(huì )計提供的資料和其他有關(guān)信息在調查探究和判定情況的基礎上，對央行在計劃期間的各項重要經(jīng)濟指標進(jìn)行科學(xué)的預測分析，并對經(jīng)營(yíng)、投資等重要經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行決策分析。然后將預測和決策所確定的目標編制成一定期間的全面預算，再把預算指標層層分解，形成各責任單位的責任預算。只有事前做到合理規劃和決策，基層央行才能在負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、國際借貸、財務(wù)收支等業(yè)務(wù)中預防、分散或轉移經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，從而減少或避免經(jīng)濟損失，保證經(jīng)營(yíng)資金的安全。
(二)基層央行管理會(huì )計是控制和業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )計
“控制”是通過(guò)一定的手段對實(shí)際發(fā)生的或尚未發(fā)生的經(jīng)濟活動(dòng)施加影響，使之能按原定的目標或預算進(jìn)行�！皹I(yè)績(jì)評價(jià)”則是根據經(jīng)濟責任制的要求，通過(guò)對各個(gè)責任單位履行經(jīng)營(yíng)責任的實(shí)際數和預算數進(jìn)行對比，來(lái)分析差異形成的原因，并確定其經(jīng)濟責任，以便對各個(gè)責任單位的實(shí)績(jì)和成果進(jìn)行恰當的評價(jià)和考核。如央行的財務(wù)收支管理系統是以分行為中心，以支行為節點(diǎn)，分層次、分部門(mén)、分業(yè)務(wù)、分項目的適時(shí)監控和預警報警系統。將過(guò)程的控制細化到基層央行的每一項業(yè)務(wù)活動(dòng)中，適時(shí)地對各網(wǎng)點(diǎn)的財務(wù)收支狀況予以?huà)呙�，發(fā)現異常，系統自動(dòng)發(fā)出預警。在月度、季度和年度預算執行情況考核中，能適時(shí)、準確地提供核算數據，以供管理會(huì )計的業(yè)績(jì)評價(jià)所用。
二、基層央行實(shí)施管理會(huì )計的程序
管理會(huì )計的基礎是核算會(huì )計，但管理會(huì )計的實(shí)施又必須跳出核算會(huì )計的領(lǐng)域。其實(shí)施的項目和程序與基層央行內部經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)步驟應當保持相互匹配。其項目和程序包括：
(一)預期與決策分析
預期設計就是規劃的提出，是管理會(huì )計的出發(fā)點(diǎn)，也是管理會(huì )計的重要事項之一�；鶎友胄懈鶕䥽液暧^(guān)經(jīng)濟金融政策和地方經(jīng)濟金融特點(diǎn)，制定出順應國家政策、適應地方需要的年度總規劃。包括國家貨幣政策的傳導實(shí)施計劃、外匯管理計劃、業(yè)務(wù)拓展計劃、內部控制計劃、外部監管計劃，以及金融穩定與服務(wù)計劃等。決策則是對擬定的全行性計劃通過(guò)職代會(huì )、行務(wù)會(huì )、行長(cháng)會(huì )等討論后形成決議，作為全年工作的總依據。
(二)預算編報與審核
根據規劃編制預算是管理會(huì )計實(shí)施中一項緊湊型的工作事項�；鶎友胄性诔浞挚紤]年度總規劃的基礎上，根據國家部門(mén)總預算的要求，在每個(gè)會(huì )計年度開(kāi)始之前，要科學(xué)合理地規劃出本單位的各類(lèi)預算，包括財務(wù)收支預算、現金投放回籠計劃、貨幣供應規模、外匯管理目標，以及與管理相關(guān)的人員編制、固定資產(chǎn)等情況。要通過(guò)全面預算把規劃和決策所確定的目標用表格予以細分，用數字予以反映。對于編制完成的預算按要求上報上級主管行和同級的`財政監察專(zhuān)員辦，由其進(jìn)行審核上報或批復。
(三)責任會(huì )計制度建設
規劃的實(shí)施和預算的執行必須落實(shí)到工作責任主體，因而建立會(huì )計責任主體也是管理會(huì )計的重要步驟和環(huán)節�；鶎友胄懈鶕䴓I(yè)務(wù)規劃和管理需要，在內部劃分若干責任單位(亦稱(chēng)責任中心)，然后再按責、權、利緊密結合的原則和行為科學(xué)激勵理論的原理，建立責任會(huì )計制度，并把全面預算的綜合指標按照不同級次要求和不同類(lèi)別進(jìn)行逐塊分解，為每個(gè)責任單位編制責任預算，以便對其經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行調控和考評。目前，央行的執行目標量化考核指標體系就是典型的分塊責任會(huì )計制度，該制度以央行各個(gè)部門(mén)為基礎，以定量與定性相結合的方式確定了各個(gè)會(huì )計責任主體的責任目標和責任事項。
(四)預算監督與調控
根據業(yè)務(wù)事項和預算，要對各責任中心的執行情況進(jìn)行追蹤、計量和登記，然后根據央行內部管理的實(shí)際需要，定期編制業(yè)績(jì)報告。把實(shí)際數和預算數的差異及時(shí)反饋給各責任單位或部門(mén)，以便調節和控制其經(jīng)濟活動(dòng)。對超預算或欠預算要指導有關(guān)責任單位或部門(mén)控制速度和規模，保持預算執行進(jìn)度。
(五)目標差異分析
根據各責任單位定期編制的業(yè)績(jì)報告細致地進(jìn)行差異分析。首先，找出偏差發(fā)生的原因，并用來(lái)評價(jià)和考核各責任單位的工作實(shí)績(jì)和業(yè)務(wù)成果。其次，指出其取得的成就和存在的問(wèn)題，以便獎優(yōu)罰劣，激勵職工積極向上，出色地完成既定工作目標，爭取獲得最佳的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
(六)責任追究與行為控制
根據目標差異分析結論，建議實(shí)施必要的責任追究和行為控制，包括經(jīng)濟責任追究、行政責任追究或法律責任追究�；鶎友胄忻總�(gè)年度進(jìn)行的績(jì)效考核、經(jīng)濟獎懲、表彰處罰、崗位調整等都是對責任主體履職的認定和評判，這也是管理會(huì )計的主要表現形式。
(七)財務(wù)報表分析
基層央行財務(wù)報表是基層央行經(jīng)營(yíng)和管理的概括與反映，這些報表以規范的歸類(lèi)方法，不僅向上級主管行和財政、審計等監管當局反映基層央行的經(jīng)營(yíng)成果，而且也為基層央行內部管理人員提供分析和衡量預算績(jì)效、控制經(jīng)營(yíng)行為的依據。此外，財務(wù)報表分析也為下一會(huì )計年度規劃提供依據，既是本會(huì )計年度的終點(diǎn)，也是下一會(huì )計年度的起點(diǎn)。
三、基層央行實(shí)施管理會(huì )計的體系建設
央行可按照市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系中分級次、分部門(mén)、分產(chǎn)品、分客戶(hù)管理模式來(lái)建立管理會(huì )計體系。該體系的核心是責任管理，軸心是預算管理，主線(xiàn)是執行、監督與控制。該體系的最終負責人是基層央行行長(cháng)，直接領(lǐng)導人是分管領(lǐng)導，直接負責人是單位會(huì )計主管，直接經(jīng)辦人是各責任部門(mén)負責人。
(一)分級次管理
從外部體系而言，央行按總行、分行、中心支行、支行四個(gè)級次進(jìn)行劃分，以責任管理為核心、以預算管理為主線(xiàn)進(jìn)行分級次管理。從基層央行內部而言，按照支行、專(zhuān)業(yè)部門(mén)、經(jīng)辦柜組三個(gè)級次進(jìn)行劃分與管理。分級管理的主要內容是實(shí)施按管理級次確定責任主體、分解預算并確定每一級次的經(jīng)營(yíng)管理目標、按級次進(jìn)行核算和預算控制以及目標責任考核的管理。
(二)分部門(mén)管理
基層央行按照內部機構設置原則，對各經(jīng)營(yíng)部門(mén)和管理部門(mén)進(jìn)行的以責任管理為核心、以預算管理為主線(xiàn)的管理。分部門(mén)管理的主要內容是實(shí)施按部門(mén)確定責任主體、分解預算并確定每一部門(mén)的經(jīng)營(yíng)或管理目標、按部門(mén)進(jìn)行核算和預算控制以及目標責任的考核�；鶎友胄胁块T(mén)管理體系中涉及業(yè)務(wù)部門(mén)包括：支付結算部門(mén)、國庫經(jīng)理部門(mén)、貨幣發(fā)行部門(mén)、貨幣信貸部門(mén)、國際收支部門(mén)，涉及內控部門(mén)包括人事政工、內審監察、安全保衛、行政后勤、文秘辦公等部門(mén)。
(三)分產(chǎn)品管理
對基層央行而言，分產(chǎn)品管理也就是分業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，是按基層央行的業(yè)務(wù)種類(lèi)進(jìn)行劃分、以責任管理為核心、以預算管理為主線(xiàn)進(jìn)行管理。分產(chǎn)品管理的主要內容是實(shí)施按承擔某項業(yè)務(wù)的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理目標、按業(yè)務(wù)進(jìn)行核算和預算控制及目標責任的考核�；鶎友胄邪椿A性業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分，其管理會(huì )計體系包括：財務(wù)會(huì )計、支付結算會(huì )計、基建會(huì )計、國庫會(huì )計、發(fā)行會(huì )計、行政會(huì )計、外匯會(huì )計等。
(四)分客戶(hù)管理
對基層央行而言，分客戶(hù)管理就是按照央行服務(wù)的不同對象進(jìn)行劃分，以責任管理為核心、以預算管理為主線(xiàn)進(jìn)行管理。其主要內容是實(shí)施按客戶(hù)經(jīng)理確定責任主體，按重點(diǎn)客戶(hù)分解預算并確定每一重點(diǎn)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理目標，按重點(diǎn)客戶(hù)進(jìn)行核算和預算控制及分析，并對客戶(hù)經(jīng)理(個(gè)人、科組或處室)進(jìn)行目標責任的考核�；鶎友胄蟹⻊�(wù)的對象按照服務(wù)頻率可分為長(cháng)期性固定客戶(hù)和短期臨時(shí)客戶(hù)。長(cháng)期固定客戶(hù)包括：基層央行所在地的地方政府、財政部門(mén)、稅務(wù)部門(mén)、各銀行業(yè)金融機構；短期臨時(shí)客戶(hù)包括：財政資金申領(lǐng)人、銀行賬戶(hù)開(kāi)立人、貸款卡申辦人、外匯結匯人、其他臨時(shí)服務(wù)需要人。對待不同的客戶(hù)采取不同預算管理方式加以區別對待，保證預算執行到位不浪費，服務(wù)管理到位不缺位。
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