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建立企業(yè)內部協(xié)調管理機制畢業(yè)論文
當某個(gè)部門(mén)需要其他部門(mén)支援時(shí)，大多數人都覺(jué)得自己原來(lái)的工作已經(jīng)很忙，因此態(tài)度被動(dòng)——
高層領(lǐng)導應該為部門(mén)主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當發(fā)揮，有各自發(fā)展的空間，而不會(huì )彼此沖突。高級管理層也應當起到協(xié)調的作用，為各部門(mén)制定一些共同目標，使部門(mén)主管在互相協(xié)作的基礎上尋求自身的發(fā)展。
內部協(xié)調不暢通在許多公司尤其是大公司是非常普遍的現象。當某個(gè)部門(mén)需要其他部門(mén)支援時(shí)，大多數人都覺(jué)得自己原來(lái)的工作已經(jīng)很忙，因此態(tài)度被動(dòng)，更不用說(shuō)積極幫助他人達到目標。究竟公司要怎么做，才能化解這種部門(mén)間如銅墻鐵壁般的藩籬？
如何避免和改善這種狀況？企業(yè)可以建立以下六個(gè)機制：
平衡部門(mén)與整體目標
每個(gè)人為自己部門(mén)的目標努力，這是很自然的事情。但是除了部門(mén)之外，公司應該再設計一個(gè)整體目標，讓部門(mén)不僅要達成自己的目標，如果能夠幫助別人達成目標，也能給自己的部門(mén)帶來(lái)利益。
例如，如果有兩個(gè)業(yè)務(wù)團隊，業(yè)績(jì)目標都是1000萬(wàn)，當團隊達到自己的目標，可以得到一定的獎勵。但如果兩個(gè)團隊都達到目標，獲得的獎勵更多。相反地，如果一個(gè)團隊達到1000萬(wàn)，另一個(gè)團隊達不到80%，這樣兩個(gè)團隊都沒(méi)有獎金。這種做法會(huì )鼓勵團隊之間彼此協(xié)調、合作。
業(yè)務(wù)人員可能比較容易設定目標，行政人員則較難。因此，當全公司達成目標的時(shí)候，行政人員的年終獎勵也應該提高。雖然行政部門(mén)沒(méi)有直接參與銷(xiāo)售，無(wú)法獲得銷(xiāo)售獎金，但他們對其他部門(mén)提供了支援，對公司整體業(yè)績(jì)有非直接的貢獻，因此也應該獲得年終獎勵。
要讓支援部門(mén)真正以公司目標為目標，可以將薪酬的可變數設大一點(diǎn)。比如除了12個(gè)月薪水之外，當公司盈利達到某個(gè)目標時(shí)，薪資可以有比較大的提高。另外，如果有公平客觀(guān)的內部調查，服務(wù)品質(zhì)得到第一名、第二名的，可以有更多的獎勵。
建立內部滿(mǎn)意度調查
現在企業(yè)都非常重視他們的外部客戶(hù)，但是對于一些內部部門(mén)來(lái)說(shuō)，同樣必須要有客戶(hù)導向的觀(guān)念。這些部門(mén)包括總務(wù)、會(huì )計、人力資源、資訊部門(mén)，企業(yè)同樣可以針對他們提供的支援服務(wù)，來(lái)做滿(mǎn)意度調查。
當一提到要做調查，大部分部門(mén)開(kāi)始都會(huì )有抵觸情緒，并且找出許多借口來(lái)回避。許多人都說(shuō)，這種調查不公平。因為有些部門(mén)扮演的常常是踩剎車(chē)或控制的角色，很容易引起公司其他員工的不滿(mǎn)意，所以他們會(huì )擔心調查結果于他們不利。
事實(shí)上，根據我們的經(jīng)驗，很多公司的員工的確都抱怨內部行政部門(mén)支援不夠，可能的因素是他們沒(méi)有真正從企業(yè)內部客戶(hù)的角度出發(fā)。
要突破這些支援部門(mén)的戒心，讓他們愿意配合滿(mǎn)意度調查，可以讓他們以第一年的調查結果為基礎，逐年改善，并且配合相應的激勵機制。
內部滿(mǎn)意度調查應該如何執行？在頻率方面，有一種調查是即時(shí)進(jìn)行的。例如，今天我打電話(huà)請資訊部門(mén)幫我解決一個(gè)問(wèn)題，也許是填一個(gè)申請單，或只是電話(huà)請他們幫忙。解決問(wèn)題后，資訊部門(mén)就可以馬上發(fā)一個(gè)問(wèn)卷，問(wèn)我對這次服務(wù)是否滿(mǎn)意。這樣隨時(shí)隨地累積調查結果，就可以知道這個(gè)部門(mén)一年的服務(wù)水準。當然，這種做法可以通過(guò)it技術(shù)使之簡(jiǎn)單易行，例如用電腦自動(dòng)發(fā)送問(wèn)卷、用電子郵件回復、儲存等等。
另外，公司可以每年針對所有的支援部門(mén)做一次調查，例如總務(wù)、會(huì )計、mis、人力資源等各部門(mén)的滿(mǎn)意度調查。這樣的問(wèn)卷是要了解大家對這些部門(mén)的印象和反饋，因為搜集的是大多數人的意見(jiàn)，有很大的參考價(jià)值。公司可以從中選出服務(wù)最杰出的部門(mén)和個(gè)人，提供特別的獎勵。
至于調查的執行者和方式，由公司的企劃部、總經(jīng)理室來(lái)執行比較公正，而不是由被調查對象來(lái)做。運用it技術(shù)可以減少作弊的機率，問(wèn)卷通過(guò)email發(fā)出和搜集。填問(wèn)卷時(shí)，一般可以不具名，但填一些基本資料，例如來(lái)公司服務(wù)多久，屬于哪個(gè)部門(mén)，以便做交叉分析。例如，你可能會(huì )發(fā)現，經(jīng)理級的員工對服務(wù)滿(mǎn)意度很高，一般員工的滿(mǎn)意度則很低。支援部門(mén)是不是只會(huì )看上不看下，就可以看出端倪了。
也有一些公司會(huì )請外部的獨立機構發(fā)函來(lái)作調查。特別是對最高級主管做的調查，可以委托獨立的人力資源顧問(wèn)來(lái)做。有些員工怕自己對主管有意見(jiàn)會(huì )影響到自己的考績(jì)，不敢如實(shí)填寫(xiě)，第三方的介入會(huì )使結果比較客觀(guān)。
明確部門(mén)的職責定位
除了觀(guān)念之外，部門(mén)本位主義的原因還涉及到能力的問(wèn)題。當你請資訊部門(mén)幫你開(kāi)發(fā)一個(gè)系統，他不會(huì )說(shuō)是他的能力不足，只會(huì )借口說(shuō)時(shí)間不夠。所以公司應該要做的事情是，要明確部門(mén)的職責定位，決定哪些東西需要外包，需要尋求外面的服務(wù)。
舉例來(lái)說(shuō)，資訊部門(mén)的職責應該是公司的資訊基礎建設。如果是軟件開(kāi)發(fā)，應該借助外部資源，通過(guò)供應商來(lái)進(jìn)行。資訊部門(mén)的角色是控制及整合的作用，特別是公司規模不是很大的時(shí)候。
另外，像人力資源部門(mén)薪資結算，也可以外包出去。支援部門(mén)要很清楚，什么事情應該要自己做，什么事情可通過(guò)外包來(lái)做，這樣公司可以得到最專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。
通常，支援部門(mén)的主管必須明確部門(mén)角色，再由最高層領(lǐng)導確認。在考慮自己做或外包時(shí)，有一個(gè)持有總成本（totalcostofownership）的考量。也就是說(shuō)，要確定長(cháng)期持有這些功能的成本，哪個(gè)比較大，從而決定是內部做還是外包。
有些時(shí)候，在下班后的時(shí)間，仍然需要支援部門(mén)服務(wù)。這時(shí)候可以通過(guò)協(xié)調，或者請支援部門(mén)員工輪流值班，或請臨時(shí)工，或另付加班費。
發(fā)展定位
高層領(lǐng)導應該為部門(mén)主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當發(fā)揮，有各自發(fā)展的空間，而不會(huì )彼此沖突。
高級管理層也應當起到協(xié)調的作用，為各部門(mén)制定一些共同目標，使部門(mén)主管在互相協(xié)作的基礎上尋求自身的發(fā)展。
例如公司有某些業(yè)務(wù)，可能是幾個(gè)部門(mén)主管都可以做，這么一來(lái)會(huì )彼此引起競爭。高層領(lǐng)導應該讓各個(gè)部門(mén)主管有所專(zhuān)攻，或者以產(chǎn)業(yè)劃分，或者以項目劃分。把分工交代清楚，避免模糊地帶。此外，在獎酬設計上，要讓他們明白達成共同目標要比只達成個(gè)別目標更重要。
暢通的溝通渠道
一個(gè)最無(wú)形的機制，就是所謂溝通渠道。不是有沒(méi)有會(huì )議的問(wèn)題，而是會(huì )議由少數人掌控，大家都不講話(huà)，也就無(wú)所謂溝通。企業(yè)文化是領(lǐng)導者的責任。當企業(yè)文化有問(wèn)題，如果是部門(mén)的問(wèn)題，就應當是部門(mén)領(lǐng)導的責任；如果是公司的問(wèn)題，就是ceo的責任。
內部輪調
輪調制度是一個(gè)很好的機制，讓員工可以在不同的部門(mén)工作，了解別人的工作內容。當回到原來(lái)的部門(mén)時(shí)，就能更多地站在別人的立場(chǎng)來(lái)看事情。
輪調盡可能在初期的時(shí)候進(jìn)行，因為事業(yè)發(fā)展越高會(huì )越有專(zhuān)攻。有些公司是三年一調，或者有培訓生（trainee）的制度，挑選一些人，讓他們兩年內走完所有的部門(mén)。就像樹(shù)一樣，如果根基打得深，以后會(huì )長(cháng)得越高。這種做法的目標是，在短時(shí)間內廣泛了解公司各部門(mén)的情況，并且可以減少未來(lái)部門(mén)之間的沖突。
很少有人能夠感受別人工作的辛苦。垂直上升和水平輪調，都會(huì )讓人有不同的視野。事實(shí)上，你會(huì )不會(huì )被晉升，不僅是你現在做得好不好，而是你是否展現出可以做更高職位的能力。
最后，所有有關(guān)人的問(wèn)題，最為關(guān)鍵的還是領(lǐng)導者。重點(diǎn)是，他要創(chuàng )造什么樣的文化？他要改變什么？如果員工不配合，給予員工適當的培訓、激勵與獎勵；如果再不行，就用更適當的人選來(lái)取代。企業(yè)通過(guò)建立這些機制，可以大大改善部門(mén)本位主義的風(fēng)氣。
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