試論企業(yè)管理組織結構柔性化變革

【論文關(guān)鍵詞】傳統組織結構; 組織結構柔性化; 變革; 途徑; 方法
　　【論文摘要】在組織環(huán)境持續變化的今天，決定了一勞永逸的企業(yè)組織結構不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結構變革的方向�；�于此，文章從傳統組織結構中存在的普遍問(wèn)題出發(fā)，分析了企業(yè)組織結構柔性化的內涵，探討了企業(yè)管理實(shí)踐中實(shí)現組織結構柔性化的途徑和方法。從而進(jìn)一步優(yōu)化了企業(yè)的組織系統,增強企業(yè)對不確定環(huán)境的適應能力。
　　在當今信息網(wǎng)絡(luò )快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時(shí)代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現，怎樣使組織有效地應對日益復雜動(dòng)蕩的環(huán)境，這些在現有的組織結構理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實(shí)際的組織變革問(wèn)題還遠不夠。而這正是傳統組織結構在不斷調整中面臨的新挑戰，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng )建合理的企業(yè)組織結構，優(yōu)化企業(yè)的組織系統，不僅成為管理創(chuàng )新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實(shí)施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
　　
　　一、傳統組織結構模式及其存在的問(wèn)題
　　
　　從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代起出現了大致六種常見(jiàn)的企業(yè)組織結構形式，它們分別是：直線(xiàn)結構，職能結構，直線(xiàn)－職能結構，事業(yè)部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業(yè)的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業(yè)經(jīng)濟為前提，共同體現了工業(yè)經(jīng)濟的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟社會(huì )工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀(guān)結構。但隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和社會(huì )環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代以來(lái)，各種組織結構理論越來(lái)越突顯出共同的問(wèn)題： 第一，簡(jiǎn)單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個(gè)人能力和創(chuàng )造性往往無(wú)法得到體現和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門(mén)間的協(xié)調任務(wù)重，這樣客觀(guān)上延長(cháng)了信息的時(shí)效性，易產(chǎn)生“官本位”意識，無(wú)形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會(huì )出現有層級、無(wú)職能現象，致使管理的科學(xué)、規范性程度較差。第四，企業(yè)人文問(wèn)題。這些問(wèn)題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。
　　傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經(jīng)濟的不協(xié)調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經(jīng)濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過(guò)對自身進(jìn)行必要的修補以暫時(shí)適應新經(jīng)濟要求的可能。在短期內，這對企業(yè)發(fā)展并無(wú)大的影響，但從組織長(cháng)期發(fā)展的趨勢來(lái)看，構建一種新的組織結構模式來(lái)適應知識經(jīng)濟時(shí)代下企業(yè)組織系統的彈性化要求是勢在必行。
　　
　　二、企業(yè)組織結構柔性化的內涵
　　
　　所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時(shí)性調整。由于組織是建立在個(gè)人、群體和組織內部子單位之間的動(dòng)態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網(wǎng)絡(luò )化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結構柔性化是以創(chuàng )新能力為宗旨,通過(guò)分工合作、共擔風(fēng)險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿(mǎn)足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標準，從而把組織意志變?yōu)閭�(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。組織結構柔性化的特點(diǎn)就在于結構簡(jiǎn)潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場(chǎng)需求。
　　需要強調的是，組織結構柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能從員工、客戶(hù)及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過(guò)發(fā)揮整體資源優(yōu)勢以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問(wèn)題。
　　
　　三、組織結構柔性化的實(shí)現途徑和方法
　　
　　企業(yè)組織結構作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對其變革時(shí)就要從滿(mǎn)足企業(yè)成長(cháng)的要求著(zhù)眼, 通過(guò)變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結構和企業(yè)文化來(lái)增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統。從具體實(shí)踐來(lái)看, 企業(yè)內要構造這么一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的組織結構，以適應不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著(zhù)手進(jìn)行柔性化變革：
　�。ㄒ唬┨岣吖芾碚呗氊熌芰�，削除官僚主義作風(fēng)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
　　在一個(gè)組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱(chēng)職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運行的效率，而且很大程度上影響組織變革�，F有學(xué)者經(jīng)過(guò)元勝任力研究表明，認為管理者可分層來(lái)提高職責能力：高層應該更加注重創(chuàng )造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實(shí)踐能力、解決問(wèn)題的學(xué)習能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，基層管理者可以重點(diǎn)發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
　　不僅如此，對于那些喜歡寫(xiě)又長(cháng)又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)�，具備了官僚主義作風(fēng)的這些人來(lái)領(lǐng)導企業(yè)必將嚴重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業(yè)文化建設外，就要求企業(yè)做好內部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(cháng)的機制。從而為企業(yè)組織結構變革掃清障礙。
　�。ǘ�）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力
　　事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)組織中員工所擁有知識的多少已成為企業(yè)創(chuàng )造財富的主要來(lái)源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專(zhuān)利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng )造性知識、思想和主觀(guān)能動(dòng)性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對員工個(gè)體全面的培養和鍛煉，并提供機會(huì )，尊重他們的個(gè)體價(jià)值，使其認識到自身對企業(yè)的重要性，從而對組織產(chǎn)生歸屬感。在實(shí)際管理當中可運用 如“激勵機制”這種柔性手段。
　　在企業(yè)構建團隊型組織的過(guò)程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒(méi)有真正的相互協(xié)作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會(huì )大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導向，強調工作能力與工作成績(jì)的臨時(shí)性的工作組，團隊成員可以是臨時(shí)選任的。通過(guò)這種靈活的組織結構形式實(shí)現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動(dòng)中可保留原來(lái)職務(wù)稱(chēng)呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進(jìn)行激勵。
　　(三) 減少組織縱向層級，由集權向分權過(guò)渡
　　一般來(lái)說(shuō)，管理層級越多，會(huì )增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權，實(shí)現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環(huán)境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點(diǎn)一方面可通過(guò)裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開(kāi)展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進(jìn)一步滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創(chuàng )造性來(lái)改進(jìn)公司日常經(jīng)營(yíng)。
　　(四)適時(shí)轉變戰略，增強企業(yè)運行的柔性化
　　為了不斷適應未來(lái)的多變性，企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過(guò)實(shí)行彈性預算，滾動(dòng)計劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰略分析時(shí)，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業(yè)在制定3～5年滾動(dòng)戰略規劃的時(shí)候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動(dòng)戰略規劃第一年的分目標來(lái)制定，要說(shuō)明具體的完成時(shí)間和主要的責任人；(3)是以財務(wù)預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務(wù)預算管理和目標責任制的管理來(lái)支持企業(yè)的年度計劃的實(shí)現，從而保證戰略規劃的可操作性。
　　另外，有效地執行戰略，必須有一個(gè)戰略控制系統。需說(shuō)明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業(yè)在對影響每個(gè)項目的變化的因素進(jìn)行控制時(shí)，要先形成共識，沒(méi)有共識，公司的戰略行動(dòng)將缺乏合力。提倡戰略創(chuàng )新，避免管理僵化。
　　
　　【參考文獻】
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