論信息化企業(yè)組織結構的變革

【摘要】以信息技術(shù)和信息資源的廣泛應用為基礎的企業(yè)信息化正改變著(zhù)傳統的企業(yè)治理組織模式。本文首先明確了信息化企業(yè)的范圍,并闡述了信息技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)組織結構的影響；接著(zhù)回納了信息化企業(yè)組織結構的基本特征；最后探討了信息化企業(yè)組織結構的新模式,并指出了信息化企業(yè)組織結構變革應留意的幾個(gè)題目。
【關(guān)鍵詞】信息化企業(yè) 扁平化 虛擬企業(yè) 企業(yè)集群1
【Abstract】Information technology and enterprise informationization of wide application of information resources change the traditional mode of management organization of enterprise. This *** has defined the ranges of information-based enterprises and explained the impact on enterprise's institutional framework of development of the information technology at first; Then sum up and happen information-based enterprise essential feature of institutional framework; Probed into the new mode that information-based enterprise's institutional framework and point out that information-based enterprise's institutional framework improve and should notice several questions finally.
【Key words】e-enterprise; flatting; virtual enterprise; enterprise clusters
【文獻綜述】
一、研究背景與現實(shí)意義
信息技術(shù)(IT)是人類(lèi)20世紀的最大發(fā)明之一，也是我們在21世紀創(chuàng )造一個(gè)新時(shí)代的有力工具。正如蒸汽機帶來(lái)了產(chǎn)業(yè)革命之后，無(wú)數新技術(shù)的革新和發(fā)明使得人類(lèi)的生活和工作發(fā)生了根本的變化一樣，半個(gè)世紀以來(lái)信息技術(shù)的飛速發(fā)展，已經(jīng)使得我們的思想意識日新月異。進(jìn)進(jìn)20世紀90年代以后，由于世界經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化，科學(xué)技術(shù)尤其是信息技術(shù)突破性的進(jìn)展和廣范圍的應用，市場(chǎng)競爭的日趨激烈和國際化，這使得治理學(xué)在治理思想、方法、手段和組織等諸多方面都有重大的發(fā)展。其中信息技術(shù)的應用對組織結構的影響最為明顯。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，外部環(huán)境變化加快，企業(yè)需要及時(shí)獲取外部信息，必須有一個(gè)快速對外部變化作出反應的組織�，F代信息技術(shù)為建立種組織提供了必要的技術(shù)平臺。我國企業(yè)開(kāi)始利用現代的信息技術(shù)手段來(lái)替換傳統的信息手段，國內掀起了信息化的***，然而我國企業(yè)信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是沒(méi)有更新治理觀(guān)念，仍用傳統的治理方式來(lái)治理企業(yè)。企業(yè)治理的主體是人，人類(lèi)的思維過(guò)程實(shí)際上是信息的加工和整理過(guò)程。企業(yè)治理過(guò)程實(shí)際上也就是企業(yè)信息的輸進(jìn)、輸出和反饋過(guò)程。信息技術(shù)的發(fā)展不但使企業(yè)治理發(fā)生了較大變化，而且要求企業(yè)組織結構做適應性調整。在應用信息技術(shù)的基礎上對組織結構進(jìn)行調整或者是重新設計，建立以信息為基礎的組織結構，從而實(shí)現高效率，快速反應，靈活性強，適應性強和責任性強的現代企業(yè)組織。
二、組織結構研究現狀
早期關(guān)于組織結構的研究主要是關(guān)于正式結構——組織成員間的正式關(guān)系，在20世紀50年代前，有兩個(gè)學(xué)派占主導地位，一個(gè)是直接控制學(xué)派，另一個(gè)是標準化學(xué)派。第一個(gè)學(xué)派的早期代表人物有亨利?法約爾(Henri Fayol)，路德?古利克(Luther Gulick)和英國治理學(xué)家林德?tīng)?厄威克(Lyndall F.Urwick)，他們主要關(guān)心正式權威，即組織中直接控制的作用。第二個(gè)學(xué)派包括了兩個(gè)相當著(zhù)名的研究者：美國的弗雷德里克?泰羅(Taylor.F)和德國的馬克斯?韋伯(Max Weber)，前者倡導工作的標準化，而后者以為組織中的活動(dòng)須是規則、工作描述和練習所構成，所以組織就像機器一樣，是一個(gè)“層峰式結構(Bureaucratic structure)。
20世紀60年代后，關(guān)于組織結構的研究修正了這兩種極真個(gè)觀(guān)點(diǎn)，開(kāi)始綜合地來(lái)看待組織結構題目，如正式與非正式組織的關(guān)系，直接控制及標準化與相互調整之間的關(guān)系等。美國經(jīng)濟學(xué)家蓋爾布雷斯(John Kenneth Galbraith)在1973年對波音公司的組織結構的研究中提出了一個(gè)描述各種協(xié)調機制之間關(guān)系的概念圖式，他首次清楚地闡明了現代相互調整機制的作用，這些研究都表明：正式和非正式的組織結構是相互纏繞在一起的，往往很難區分。
三、組織結構研究的新進(jìn)展
20世紀60~70年代的另一學(xué)派的研究稱(chēng)之為“權變理論”(contingency theory)，主要探討組織結構與組織所處情境之間的關(guān)系。他們反對存在著(zhù)一個(gè)最好的組織結構形式的觀(guān)念，以為組織結構的確立不管是根據直接控制、標準化，還是相互調整，都應根據組織所處的情形來(lái)設立。英國的伍德沃德(Joan Woodward)開(kāi)創(chuàng )性的研究表明，組織的結構與其生產(chǎn)技術(shù)系統有極密切的關(guān)系，大規模生產(chǎn)企業(yè)似乎更需要早期研究者所提倡的正式組織結構，而小規模的企業(yè)對疏松一點(diǎn)的組織形式更合適，更依靠相互調整。兩位來(lái)自哈佛大學(xué)的研究者勞倫斯(Paul R.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在對美國的集裝箱、食品和塑料三個(gè)行業(yè)的研究中發(fā)現：企業(yè)所處的環(huán)境條件明顯地影響了其對組織結構形式的選擇，集裝箱行業(yè)的企業(yè)結構最簡(jiǎn)單，其穩定的環(huán)境依靠于直接的控制和標準化，動(dòng)態(tài)和復雜的塑料企業(yè)傾向于相互調整，而食品業(yè)處于兩者之間。
關(guān)于組織結構與員工心理因素的關(guān)系，Worthy對西爾斯-羅巴克的公司組織結構與10萬(wàn)職員的情緒關(guān)系進(jìn)行了12年的研究。其結果表明：①組織結構越復雜，便越可能造成治理職員和雇員之間的不良關(guān)系。②把工作分成越來(lái)越小的單元，把部分分成小部分，經(jīng)常會(huì )造成低產(chǎn)量和工作干勁差。③過(guò)分復雜、過(guò)分職能化的組織結構的特點(diǎn)是需要任用以強制作用為治理手段的領(lǐng)導人。另外，Worthy還比較和對照了西爾斯的各級組織結構。他的分析是：層次較少、控制幅度較大的組織所形成的組織結構就不那么復雜。根據Worthy的研究，西爾斯的經(jīng)理們發(fā)現，控制幅度較大的組織結構與最大限度的權力分散可以培養自力更生精神、主動(dòng)性和決策能力。Worthy的結論以為，加大企業(yè)組織結構的控制幅度是設計組織的最好的辦法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和愛(ài)德華?E?勞勒三世(Edward.E.lawler Ⅲ)對高聳型及扁平型組織結構中的治理職員的工作態(tài)度進(jìn)行了研究，用詢(xún)問(wèn)的方法調查了1900多名治理職員，結果指出：①在雇員少于5000人的公司中，扁平型組織結構中治理職員的工作態(tài)度比高聳型組織結構中治理職員的工作態(tài)度更積極；②在雇員超過(guò)5000人的公司中，高聳型組織結構中的治理職員工作態(tài)度更積極些。因此，波特和勞勒以為，扁平型組織結構與高聳型組織結構比較，并不存在明顯的全面的優(yōu)越性。Worthy則支持扁平型結構優(yōu)于高聳型結構的論點(diǎn)，然而波特和勞勒的研究卻使人們得不出這樣的結論：扁平型結構較有利于改進(jìn)治理職員的工作態(tài)度。
20世紀70年代，對50多項有關(guān)組織結構研究的評論再次重申了組織結構與雇員的態(tài)度和行為之間的難以令人信服的關(guān)系。評論指明，看出簡(jiǎn)單的因果關(guān)系的努力肯定會(huì )失��；組織結構跟雇員滿(mǎn)足感和工作成效的關(guān)系題目遠遠沒(méi)有得到完全一致的熟悉。
赫泊特?亞?西蒙(Herbert A. Simon)以為一個(gè)企業(yè)的組織結構的建立必須同決策過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。組織的部分設立也須以決策類(lèi)型為依據。他把組織分成三層，最下層是從事基本的操縱過(guò)程的；中間一層是從事程序化決策制定過(guò)程的；最上層則是從事非程序化決策制定過(guò)程的。他以為隨著(zhù)組織中人數的增加，人與人之間的關(guān)系就以指數式迅猛增加，人與人之間的信息傳輸量至少以相同比例增長(cháng)。假如組織分成次單元，那么每個(gè)成員只需了解該單元內每個(gè)個(gè)別成員活動(dòng)的詳盡信息和其他單元的一般情況的信息，信息傳遞量相對就少得多。在分層等級結構中，組織的復雜性同規模無(wú)關(guān)。由于無(wú)論組織規模發(fā)展多大，由于分層和分等級，每個(gè)經(jīng)理不管職責大小，也不管處于什么地位，總是只需和幾個(gè)下級、幾個(gè)上級、幾個(gè)平級的經(jīng)理合作，他們所直接聯(lián)系的人數都大致相同。很明顯，西蒙傾向設立小單元、多層次的組織結構。
美國著(zhù)名治理學(xué)家彼得?德魯克(Peter F. Drucker)以為[1]：以信息為基礎的結構是扁平的，治理層次比傳統結構要少得多。這些被清除掉的層次，不是權力層次，不是決策層次，甚至不是監視層次。它們是信息的中轉站，其功能就類(lèi)似電話(huà)線(xiàn)中的助推器，對信息進(jìn)行收集、放大、重組乃至發(fā)送——所有這些工作，非人的“信息系統”能做得更好。對于那些“協(xié)調”而不是“干”的治理層次尤為如此,如群體負責人，助理官員，或地區銷(xiāo)售經(jīng)理之類(lèi)的層次。但是，那些繼續保存在以信息為基礎的組織中的治理層次會(huì )發(fā)現，它們面臨著(zhù)要求更高、更多、責任更大的工作。
以信息為基礎的組織結構，使得著(zhù)名的“控制幅度”原則失效。依照這一原則，向一位上司匯報的下層人數是嚴格限制的，5至6個(gè)是上限。這一原則正被一個(gè)新的原則所取代——“溝通幅度”原則：向一個(gè)上司匯報的下屬人數的限額，只是取決于下屬職員承擔向上、向左右溝通和聯(lián)系之責任的意愿�！翱刂啤�，本來(lái)就是獲得信息的能力。信息系統能更好地提供這種能力，能比向上司匯報做得更快、更正確。
美國學(xué)者哈默(Michael Hammer,1991)和錢(qián)皮(James Champy,1993)以為，企業(yè)要想適應環(huán)境的變化，必須要在計算機信息技術(shù)應用的基礎上，重新審閱整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并對企業(yè)的組織結構和工作方法進(jìn)行“徹底的、根本上的”重新設計，進(jìn)行企業(yè)流程的徹底改造，只有如此企業(yè)才能擺脫已經(jīng)被制度化、甚至固定化了的傳統觀(guān)念，才能建立適應信息時(shí)代要求的企業(yè)組織，使企業(yè)重新煥發(fā)出新的活力。
在國外對組織結構形式不斷研究的同時(shí)，國內很多企業(yè)與研究職員也逐步熟悉到現行的組織結構與快速變化的社會(huì )的不適應性，開(kāi)展了這方面的探索研究。20世紀80年代，國務(wù)院體改辦經(jīng)濟體制與治理研究所副所長(cháng)陳立提出，要對新形勢下的組織結構進(jìn)行重新研究[12]。他以為，金字塔式的組織結構，信息在傳遞過(guò)程中會(huì )歪曲、消耗，而網(wǎng)絡(luò )結構式的組織結構可以改變這一點(diǎn)，但它會(huì )改變“組織模式和權力分配”，因而，這就需要進(jìn)行治理心理學(xué)的研究。
復旦大學(xué)芮明杰教授等在柯達電子(上海)有限公司進(jìn)行了“中層革命”研究[13]，通過(guò)減縮組織中間治理層，改變中層治理職員的工作性質(zhì)，進(jìn)行組織結構的調整，具體地是將以職能部分為主體的組織結構變?yōu)橐园淳唧w產(chǎn)品生產(chǎn)內容而設置的各種流程小組為主體的組織結構，經(jīng)過(guò)“中層”組織變革后，組織形象大為改善，顧客滿(mǎn)足度和工作效率大為進(jìn)步。
目前國內大中型企業(yè)的組織結構基本上已從改革開(kāi)放初期的直線(xiàn)職能制(unitary functional form)或稱(chēng)金字塔結構轉向事業(yè)部制(multidivisional form)，企業(yè)按產(chǎn)品、客戶(hù)、地區等設立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)有相當自主權的非獨立組織，但資源控制在最高層，這種組織結構比較適合“規模經(jīng)濟”，但卻難以適應信息化的社會(huì )。因而國內大中型企業(yè)在組織結構建設上的戰略定位應當是：在對業(yè)已形成的M型組織結構進(jìn)行全面改造的基礎上，對建立新型的信息化組織結構進(jìn)行研究和預備。
四、主要觀(guān)點(diǎn)、創(chuàng )新點(diǎn)與研究方法
1.主要觀(guān)點(diǎn)
(1)信息化企業(yè)是企業(yè)內部和外部(或前臺和后臺、上游和下游)的業(yè)務(wù)、各個(gè)環(huán)節的業(yè)務(wù)都實(shí)現了數字化(電子化)的企業(yè)，包括數字治理、數字制造和數字營(yíng)銷(xiāo)。
(2)以信息為基礎的組織結構呈現出扁平化、團隊化、集成化、小型化、邊界柔性化、網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化等特征。
(3)隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)各項治理中廣泛應用，信息化的組織出現多種新模式，主要有網(wǎng)絡(luò )組織，虛擬企業(yè)，戰略同盟，企業(yè)集群等。
(4)信息化企業(yè)組織結構變革的終極方向是建立能自我學(xué)習的學(xué)習型組織，適應外部不斷變化的環(huán)境。
2.創(chuàng )新點(diǎn)
夸大建立以信息為基礎的組織結構。組織重點(diǎn)不是如何加強控制，而是如何利用信息技術(shù)進(jìn)行組織內部與組織外部溝通與協(xié)調，激發(fā)組織的學(xué)習潛能和創(chuàng )造力。以信息技術(shù)的應用推動(dòng)組織結構的變革，以組織結構的變革來(lái)促進(jìn)信息技術(shù)的深進(jìn)應用。
3.研究方法
采用綜合分析的方法，從組織內部與外部?jì)蓚�(gè)角度出發(fā)，分析總結信息化企業(yè)組織結構的基本特征,并回納了信息化企業(yè)組織結構的新模式。

【正文】
引言
以現代信息技術(shù)、知識產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為主要標志的知識信息經(jīng)濟已初見(jiàn)端倪。面對知識信息經(jīng)濟的挑戰和所帶來(lái)的機遇，世界各國的信息化建設正全面展開(kāi)。而要實(shí)現國民經(jīng)濟信息化，一個(gè)重要的戰略措施就是大力推進(jìn)企業(yè)信息化，應用信息技術(shù)對企業(yè)進(jìn)行改造，促進(jìn)產(chǎn)品結構調整，根據市場(chǎng)需求增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，增強市場(chǎng)競爭力，使企業(yè)實(shí)現從粗放型增長(cháng)向集約型增長(cháng)的轉變。企業(yè)信息化不僅帶來(lái)了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步，同時(shí)也引發(fā)了治理思想、治理方法、治理手段、治理組織等諸多方面的變革，其中對企業(yè)治理組織結構的影響尤為深遠。

一、信息化企業(yè)的內涵及信息技術(shù)對企業(yè)組織結構的影響
1、信息化企業(yè)的內涵
信息化企業(yè)(e-Enterprise)是通過(guò)使用數字技術(shù)使企業(yè)的戰略選擇發(fā)生變化，并使選擇范圍大大拓展的新型企業(yè)。按照這個(gè)定義，光有一個(gè)很大的網(wǎng)站、一批觸網(wǎng)的員工，甚至安裝了價(jià)值昂貴的企業(yè)治理軟件是不夠的。信息化企業(yè)必須能夠利用數字技術(shù)為客戶(hù)和企業(yè)員工設計全新的價(jià)值理念，發(fā)現創(chuàng )造和捕捉利潤的新方法，并終極實(shí)現戰略差別化的真正目標：企業(yè)之獨特性。從這個(gè)角度看，信息化企業(yè)是企業(yè)內部和外部(或前臺和后臺、上游和下游)的業(yè)務(wù)、各個(gè)環(huán)節的業(yè)務(wù)都實(shí)現了數字化(電子化)的企業(yè)，包括數字治理、數字制造和數字營(yíng)銷(xiāo)。由此看來(lái)，無(wú)論這種新型互動(dòng)關(guān)系是企業(yè)對企業(yè)、企業(yè)對消費者、企業(yè)對內部，還是消費者對消費者，假如以為信息化企業(yè)僅僅是在網(wǎng)絡(luò )上銷(xiāo)售產(chǎn)品，那是片面的，由于假如沒(méi)有快速反應的數字化后臺(治理、生產(chǎn))，將無(wú)法履行和執行前臺(客戶(hù))的定單，進(jìn)而無(wú)法響應客戶(hù)的個(gè)性化需求。一個(gè)真正的信息化企業(yè)將大大促進(jìn)和改觀(guān)整個(gè)組織的效率、速度和創(chuàng )新能力，進(jìn)而實(shí)現大幅度增值。此外，信息化企業(yè)與IT企業(yè)的區別：信息化企業(yè)不僅包括提供信息技術(shù)服務(wù)的IT企業(yè)，以及與IT緊密相關(guān)的IT相關(guān)企業(yè)，而且包括那些采用信息技術(shù)成功信息化了的傳統企業(yè)。
2、信息技術(shù)發(fā)展對組織結構的影響
環(huán)境的復雜和多變，要求企業(yè)的組織更富有彈性。其彈性主要反映在企業(yè)組織內部溝通和組織之間協(xié)調兩個(gè)方面。信息技術(shù)可以通過(guò)進(jìn)步組織的適應能力和反應能力來(lái)增強企業(yè)組織對外部環(huán)境反應的靈敏度，以及組織內部各部分之間溝通和協(xié)調的能力。企業(yè)對信息技術(shù)的利用、信息資源的開(kāi)發(fā)、信息化人才與企業(yè)職員素質(zhì)的培養與進(jìn)步以及對信息技術(shù)發(fā)展的支持狀況等方面綜合反映了企業(yè)的信息能力。企業(yè)信息能力的強弱，在很大程度上影響組織正常發(fā)揮其職能。若組織結構不公道，就無(wú)法充分利用企業(yè)的信息技術(shù)，無(wú)法形成企業(yè)強大的信息能力。信息技術(shù)對企業(yè)組織結構的影響是多角度、多層次的,主要表現在以下幾個(gè)方面：
(1)信息技術(shù)要求企業(yè)組織形成環(huán)境——目標——結構體系。企業(yè)信息收集的形式取決于外部環(huán)境的刺激以及組織目標與現實(shí)差異的程度和方向。利用信息技術(shù)對企業(yè)環(huán)境信息進(jìn)行收集、整理和加工，使企業(yè)組織與外部環(huán)境保持良好的溝通和協(xié)調， 是企業(yè)組織保持動(dòng)態(tài)平衡的保證。同時(shí)，組織目標的確定應以對環(huán)境信息的分析為基礎，充分利用外部氣力來(lái)形成，并在組織設計參數與權變因素之間保持一致，從而利用信息技術(shù)對組織進(jìn)行再造。環(huán)境——目標——結構體系的形成會(huì )對傳統的組織結構產(chǎn)生沖擊，也是企業(yè)信息能力的具體體現。
(2)信息技術(shù)要求組織的有機性進(jìn)一步進(jìn)步。信息技術(shù)既要求增強組織的有機性，也是組織有機性進(jìn)步的技術(shù)保證。企業(yè)信息能力的增強，可以使治理者在治理的每個(gè)層次進(jìn)一步授權，進(jìn)而加大治理的影響幅度，減少治理層次，增強組織內橫向溝通以及與外部環(huán)境的溝通。
(3)信息技術(shù)促使企業(yè)組織尋求與外部環(huán)境相對穩定的依靠關(guān)系，進(jìn)而形成自己的核心競爭力，這就要求企業(yè)組織結構與信息技術(shù)系統之間保持一致。信息技術(shù)可以幫助企業(yè)在日益動(dòng)蕩的外部環(huán)境下通過(guò)與其他組織建立穩定的依靠關(guān)系來(lái)減少環(huán)境的復雜性和不確定性。利用信息技術(shù)(如EDI)能夠使企業(yè)組織降低協(xié)調本錢(qián)，建立企業(yè)組織內及組織之間的協(xié)調機制，從而形成企業(yè)的非產(chǎn)品、本錢(qián)、技術(shù)等方面的虛擬核心競爭力。企業(yè)組織結構如何配合企業(yè)信息技術(shù)系統，并充分發(fā)揮企業(yè)信息能力的作用是實(shí)現這一目標的關(guān)鍵。

二、信息化企業(yè)組織結構的基本特征
以信息技術(shù)廣泛應用為基礎的企業(yè)組織具有以下特征：從組織內部看，組織具有扁平化、團隊化、集成化、小型化等特征；從與外部組織的關(guān)系看，組織邊界柔性化、網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化。
（一）從組織內部來(lái)看
1、組織扁平化
(1)治理層次減少。企業(yè)組織的扁平化主要體現在中層治理職員的數目變化方面。在集權制下，高層治理者的利益被考慮得比較多，企業(yè)的信息化使高層治理者的權利范圍進(jìn)一步擴大，當企業(yè)信息化和組織集中程度都比較高時(shí)，隨著(zhù)信息技術(shù)的進(jìn)一步應用，導致中層治理職員的迅速減少，形成治理幅度擴大型的企業(yè)組織扁平化；而在分權制下，中層治理者的影響比較廣泛，他們的利益就易于受到重視，在企業(yè)信息化程度較低時(shí)，隨著(zhù)信息技術(shù)的應用，使他們能夠把一些原屬于高層治理者職權范圍的任務(wù)劃進(jìn)其權利范圍，比如作出更多更重要的決策，治理更多的部分等等。因此導致中層治理職員的增加，形成結構分散型的企業(yè)組織扁平化。一般以為高層治理者通常較注重效率和生產(chǎn)率，而以往效率和生產(chǎn)率的進(jìn)步通常只能通過(guò)用資本代替勞動(dòng)力來(lái)獲得，因此，當信息化中信息技術(shù)的應用使某些功能做得比中層治理者好時(shí)，高層治理者就會(huì )用信息技術(shù)來(lái)代替中層治理者，同時(shí)他們還降低了自身決策時(shí)的不確定性。因此在考慮高層治理者的權力范圍和利益比較多的集權制下，信息技術(shù)的大量應用往往與中層治理者人數成反比關(guān)系。而在分權制下，決策較分散，中層治理者對自身的利益考慮得比較多。由于中層治理者的聲看、權力、酬勞等等主要依據他們的治理幅度的大小，因此中層治理者會(huì )盡量的擴大其控制范圍，進(jìn)步自己的地位。他們會(huì )利用信息技術(shù)的高效性來(lái)盡量擴大其管轄機構的獨立性，盡量依據自己能得到的信息作決策，增加其可控制的范圍，并從高層治理者手中分取一些工作。在這種情況下，信息技術(shù)應用越多，中層治理者的人數也會(huì )越多。
(2)治理幅度擴大。信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，使人們獲得信息的本錢(qián)迅速下降，某種意義上講每一位員工可以獲得和他上司一樣多的信息，并且組織內部每一個(gè)接點(diǎn)之間可以非常輕易溝通，甚至組織內部和外部之間也非常輕易溝通。傳統治理學(xué)中的觀(guān)點(diǎn)，由于存在信息傳輸廣度和正確度的矛盾，為了在兩者之間平衡，需要增加治理層次，原則上一個(gè)上司只能治理8－12個(gè)下屬。但是在信息時(shí)代，通過(guò)設計良好信息系統，可以實(shí)現組織內部良好的信息交流，在保證信息傳遞正確度的條件下，信息交流的廣度和幅度進(jìn)步，因此在知識信息時(shí)代，組織結構發(fā)生變化，組織的層次可以大幅度的減少。組織結構扁平化是一種必然趨勢�！�
2、組織制度的非層級化
企業(yè)組織的水平結構不僅僅是減少了治理層次，它帶來(lái)了治理理念上的根本變化。傳統垂直結構伴隨著(zhù)的是命令和控制模式的治理理念，它是基于泰勒科學(xué)治理理論基礎之上的，夸大的是服從。扁平結構治理模式是基于以人為中心治理理念的，它夸大的是合作、協(xié)調；夸大的是員工思想的自由發(fā)揮，積極進(jìn)��；夸大創(chuàng )新和熱情。與之相伴的是積極的授權、積極的信息交流等新的治理手段。
　　在水平結構組織模式下，溝通與合作是主要的治理方法。通過(guò)授權，基層組織（甚至是每一個(gè)員工）都有充分的自由度，可以對發(fā)生的情況作出積極的反應。在這種模式下，提倡無(wú)邊界組織的觀(guān)點(diǎn)，結構中不同部分之間，不同層次之間的信息得到比較充分的交流，根據信息論的原理，這些信息結點(diǎn)就可以自我協(xié)調、自我適應，大幅度地減少組織內部的摩擦和消耗�！　�
在水平結構模式下，組織的運作不完全依靠命令和控制進(jìn)行，而是依靠組織成員之間的充分溝通，達成一致的組織戰略目標；依靠共同的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化來(lái)協(xié)調大家的步驟。作為組織的高層治理職員的工作將從煩瑣的監控中脫離出來(lái)，更多的精力用于組織未來(lái)的設計。3、企業(yè)組織流程的集成化
在傳統的生產(chǎn)模式中，從科研機構或企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)部分進(jìn)行創(chuàng )新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、產(chǎn)品銷(xiāo)售到售后服務(wù)，整體上呈現一種線(xiàn)性的格式。而企業(yè)信息化的建設將改變這種格式，即生產(chǎn)模式不再是線(xiàn)性的，而會(huì )形成一種以知識信息為中心的互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò )狀結構，企業(yè)成為收集整理并運用各種信息的中心。集成化有兩個(gè)基本要點(diǎn)：
(1)企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節，即從市場(chǎng)分析、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷(xiāo)治理到售后服務(wù)的全部活動(dòng)是一個(gè)不可分割的整體，需要緊密連接，同一考慮。
(2)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息采集、傳遞和加工處理的過(guò)程，終極形成的產(chǎn)品可以看作是信息的物化表現。集成化代表了現代企業(yè)生產(chǎn)的走向,即尋找生產(chǎn)系統中存在的題目，并進(jìn)行分析、改進(jìn)，不斷重復這一過(guò)程，追求各種要素的優(yōu)化配置，以實(shí)現高效率、高質(zhì)量、高效益和低消耗的終極目的，使各種產(chǎn)業(yè)設施從一開(kāi)始就具有布局公道性、結構科學(xué)性和運轉的高效率。這也就是被稱(chēng)為“美國最引以為驕傲的發(fā)明”的產(chǎn)業(yè)工程（Industrial Engineering）。
4、內部組織團隊化
早在20世紀60年代，為了克服金字塔組織的缺陷，一些至公司便開(kāi)始建立起了團隊工作小組。但這種團隊式組織(Team Organization)因團隊成員之間協(xié)調難度大、團隊穩定性和企業(yè)靈活性不好等原因而通常只應用在由專(zhuān)家組成的科技攻關(guān)或關(guān)鍵項目開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，隨著(zhù)項目的結束或任務(wù)的完成，工作團隊便自行解散。20世紀90年代基于先進(jìn)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)基礎上的企業(yè)流程再造運動(dòng)，大大促進(jìn)了工作團隊的發(fā)展。企業(yè)流程再造打破了原來(lái)按職能分工的企業(yè)組織結構，并將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和治理業(yè)務(wù)按照作業(yè)流程或目標任務(wù)以工作團隊的形式重新組織起來(lái)。信息交流技術(shù)和處理技術(shù)的發(fā)展，解決了團隊成員之間協(xié)調困難、團隊變動(dòng)大、企業(yè)缺乏穩定性等題目，使工作團隊這種組織形式取得了較大的發(fā)展。
工作團隊不是按照傳統的計劃、命令和控制原則來(lái)運作，而是按照滿(mǎn)足客戶(hù)需要并實(shí)現企業(yè)價(jià)值的原則來(lái)運作。企業(yè)的主要決策通常不是以層層上報、協(xié)調和審批的方式由經(jīng)營(yíng)者或經(jīng)營(yíng)者授權做出，而是由團隊成員根據滿(mǎn)足客戶(hù)需要、實(shí)現價(jià)值增值的原則隨時(shí)隨地做出；經(jīng)營(yíng)者的工作，更多的是一項組織和協(xié)調工作，而不是一項生產(chǎn)工作；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能否成功，不僅取決于企業(yè)能否在適當時(shí)機建立一種反映自己企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求的工作團隊，而且還取決于企業(yè)能否不斷地根據市場(chǎng)和技術(shù)的變化而對工作團隊作出適應性調整。團隊組織消除了跨部分溝通、分工過(guò)細、決策緩慢、靈活性差等金字塔組織的缺點(diǎn)，塑造了一種自主、創(chuàng )新、靈活、相互緊密合作的工作氣氛，適應了企業(yè)創(chuàng )造性勞動(dòng)日益增多的需要，目前已變成很多至公司（特別是高科技企業(yè)）首選的內部組織形式。
5、組織規模的小型化
傳統的“至公司”是憑借金字塔組織結構發(fā)展壯大起來(lái)的。企業(yè)的規模越來(lái)越大、運作效率越來(lái)越低是常見(jiàn)的現象。金字塔組織已經(jīng)不能適應信息化、網(wǎng)絡(luò )化、市場(chǎng)多變的要求，借助于金字塔組織發(fā)展起來(lái)的至公司也就缺少了有效的組織保證。與組織結構扁平化、網(wǎng)絡(luò )化、團隊化要求相適應的是企業(yè)規模的小型化（并不是指其產(chǎn)值或市場(chǎng)的縮小，而是指職員和組織機構的縮�。�。
過(guò)往至公司在具有規模上風(fēng)條件下形成跨地區、跨國界的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和信息網(wǎng)絡(luò )，在基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)眼前，這種實(shí)體網(wǎng)絡(luò )也將不存在明顯的上風(fēng)。由于，開(kāi)展電子商務(wù)的至公司需要轉變觀(guān)念、改變過(guò)往的營(yíng)銷(xiāo)體系和組織模式，需要轉型時(shí)間和資金投進(jìn)，并且組織不好效益也不會(huì )很明顯。而小公司只需花費極小的本錢(qián)，就可以通過(guò)國際互聯(lián)網(wǎng)建立自己的全球貿易體系，成為跨國公司，并能夠在開(kāi)放的市場(chǎng)中同等地與大型企業(yè)進(jìn)行競爭。盡管計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，降低了至公司內部的信息交流和處理本錢(qián)，進(jìn)步了至公司治理者的有效治理跨度，但與小公司相比，至公司還是缺乏競爭力。
事實(shí)上，面對市場(chǎng)競爭，“至公司”正在減肥，向“小公司”轉化。為了進(jìn)步應變能力，至公司通過(guò)分離、剝離或授權的方式也正在使自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)體小型化；為了進(jìn)步盈利能力和競爭能力，至公司也正在通過(guò)企業(yè)流程再造進(jìn)行“減肥”，壓縮組織層次，砍掉非核心業(yè)務(wù)，將自己的精力集中到創(chuàng )造較高價(jià)值的、自己擁有獨特上風(fēng)的核心業(yè)務(wù)上來(lái)；為了降低本錢(qián)，至公司正在通過(guò)進(jìn)步企業(yè)的自動(dòng)化、智能化水平來(lái)減少工作職員，通過(guò)建立戰略同盟或業(yè)務(wù)外包來(lái)降低自己的投進(jìn)或涉足領(lǐng)域；甚至一些新崛起的公司為了防止經(jīng)營(yíng)規模變大之后走上至公司官僚化的老路，便將自己的發(fā)展資金投向那些能夠和自己建立上下游協(xié)作關(guān)系的小公司或投向較小的競爭對手。
(二)從與外部組織的關(guān)系來(lái)看
1、企業(yè)組織邊界的柔性化
在流程再造過(guò)程中，企業(yè)剝離非核心業(yè)務(wù)，集中精力于核心業(yè)務(wù)，實(shí)際上是企業(yè)在重新調整企業(yè)和市場(chǎng)的分工，使企業(yè)內部不產(chǎn)生價(jià)值增值或價(jià)值增值較少的業(yè)務(wù)市場(chǎng)化，通過(guò)市場(chǎng)競爭來(lái)進(jìn)步其效率。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，一方面使企業(yè)之間進(jìn)行交易的信息搜尋本錢(qián)、談判本錢(qián)、擬定和實(shí)施契約的本錢(qián)降低，使企業(yè)之間的競爭范圍和速度增大，大大降低了市場(chǎng)交易本錢(qián)，使過(guò)往本來(lái)是為了降低市場(chǎng)交易用度而建立“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織失往了繼續存在的理由；另一方面，使企業(yè)內部的信息溝通、相互監視、業(yè)務(wù)協(xié)調的難度和本錢(qián)降低，使過(guò)往為了有效控制和監視建立起來(lái)的權力和業(yè)務(wù)相對集中的層級組織也失往了維持現狀的理由。于是出現了進(jìn)行企業(yè)和市場(chǎng)邊界重新調整、市場(chǎng)和企業(yè)上風(fēng)重新整合的諸多形式：網(wǎng)絡(luò )組織、虛擬企業(yè)、戰略同盟等。
2、企業(yè)組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò )化
隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)治理軟件、企業(yè)數據信息系統和網(wǎng)絡(luò )系統的應用、發(fā)展和完善，過(guò)往以控制命令鏈為核心建立起來(lái)的矩陣組織和***組織發(fā)生了較大的變化。傳統的職能治理部分的大部分重復性治理控制工作由企業(yè)治理軟件自動(dòng)完成，職能部分的任務(wù)只是制定和修改控制程序、處理例外事件，因此職能部分通常由為數未幾的專(zhuān)家組成。他們的工作方式是協(xié)商、互動(dòng)型的，而不是等級制命令型的。在以工作或任務(wù)為中心的工作團隊內部，在企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )平臺的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結構變成了一個(gè)相對同等和自主、富于創(chuàng )新的小型經(jīng)營(yíng)單元或個(gè)人組成的網(wǎng)絡(luò )型組織(Net Form)。
從企業(yè)內部的角度看，網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)是一個(gè)由若干獨立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營(yíng)單元組成的網(wǎng)絡(luò )，網(wǎng)絡(luò )成員之間形成比較疏松的“聯(lián)邦”關(guān)系，整個(gè)組織便由自我治理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營(yíng)單元組成。經(jīng)營(yíng)單元是由少數或一名員工組成的一個(gè)小核心，它把握著(zhù)企業(yè)的必要資源，與供給商以及外部專(zhuān)家保持著(zhù)聯(lián)系，并且能夠完成企業(yè)的目標而將這些人組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。企業(yè)組織的活力和發(fā)展遠景也主要取決于這些經(jīng)營(yíng)單元及所建立的各種關(guān)系。
從企業(yè)外部的角度來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )型組織利用互聯(lián)網(wǎng)（信息流）、產(chǎn)業(yè)供給鏈（物流）和資金市場(chǎng)（資金流），在企業(yè)之間建立起了多種形式的合作關(guān)系，使企業(yè)自身成為企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò )的一個(gè)組成部分，成為外部產(chǎn)業(yè)供給鏈上的一個(gè)或多個(gè)核心“插件”。建立企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)企業(yè)之間的相互合作，充分發(fā)揮每個(gè)企業(yè)的“核心上風(fēng)”，使過(guò)往由單個(gè)企業(yè)來(lái)完成的工作現在能夠以更好、更快、更經(jīng)濟的方式完成。
3、企業(yè)組織模式虛擬化
Internet、Intranet、Extranet的建設使企業(yè)可以在全球范圍內以更快的速度和廉價(jià)的方式獲取和發(fā)布信息，從而使企業(yè)間的垂直聯(lián)合效益向橫向柔性效益轉變�，F代信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)之間的流通訊息數目和質(zhì)量大大進(jìn)步，小規模企業(yè)之間也可以產(chǎn)生類(lèi)似大規模企業(yè)的經(jīng)濟效益。虛擬企業(yè)由此而產(chǎn)生。虛擬企業(yè)是指為完成向市場(chǎng)提供商品或服務(wù)等任務(wù)， 而由眾多的企業(yè)相互聯(lián)合形成的一種合作組織形式。這些個(gè)別的企業(yè)活躍在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域并擁有卓越的技術(shù)，利用現代信息技術(shù)將它們連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，可以更有效地向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，完成一個(gè)企業(yè)不能承擔的市場(chǎng)功能。虛擬企業(yè)所提供的商品和服務(wù)就其功能和效果上遠遠超過(guò)了原來(lái)單獨企業(yè)的機動(dòng)性和競爭性，因而反映了在高度信息化條件下的企業(yè)組織觸角已伸向了企業(yè)之外。虛擬企業(yè)從資本關(guān)系上看，不強制各企業(yè)之間發(fā)生聯(lián)系，實(shí)際上是出于一種功能性需要而把相互獨立的企業(yè)以自愿形式聯(lián)系在一起。當然，企業(yè)之間的聯(lián)系方式和合作方式是根據市場(chǎng)變動(dòng)和顧客變動(dòng)而變化的。從有效地利用外部資源這一角度上看，虛擬企業(yè)也體現了擴大資源利用范圍這一現代治理思想�？傊�，虛擬企業(yè)的出現使現代治理方式從綜合主義發(fā)展到專(zhuān)門(mén)主義，從內部張羅發(fā)展到有效利用外部資源，拓展了企業(yè)組織邊界。
總之，企業(yè)組織的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虛擬化等特征是伴隨著(zhù)企業(yè)信息化的不斷深進(jìn)而日益顯現出來(lái)的，成為現代企業(yè)組織結構的主要特征。因此我國企業(yè)應把握住這些特征，積極構建與信息時(shí)代相適應的企業(yè)治理組織結構，以增強企業(yè)的競爭力，實(shí)現可持續發(fā)展。

三、如何進(jìn)行信息化企業(yè)組織結構的變革
（一）信息化企業(yè)組織結構的新模式
隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)各項治理中廣泛應用，信息化組織結構呈現出多種新模式，主要有網(wǎng)絡(luò )組織，虛擬企業(yè)，戰略同盟，企業(yè)集群等。
1、網(wǎng)絡(luò )組織
網(wǎng)絡(luò )組織在構成上是由眾多靈活的、靈敏的、多技能的工作團隊(工作單位)組成的同盟。各工作團隊在地位上同等，行政上獨立，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上又因有緊密聯(lián)系而唇齒相依，因而從工作團隊之間的關(guān)系看類(lèi)似于一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。所以,我們稱(chēng)這種企業(yè)組織結構為網(wǎng)絡(luò )組織，對應的每個(gè)工作團隊則是整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中的一個(gè)節點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò )組織具有如下一些特征：
(1)工作團隊擁有其經(jīng)營(yíng)所需的權力和資源，并全權負責本團隊的經(jīng)營(yíng)職責；
(2)團隊成員間的權力與地位相等，各項決策由團隊成員共同制定。假如說(shuō)團隊中某成員的權力較大，這種權力只能來(lái)自于其影響力，而影響力的產(chǎn)生又是由于其擁有更多的知識、技能與信息，以及更好的判定力和決策能力；
(3)工作團隊之間聯(lián)系密切，并相互提供援助。
2、虛擬企業(yè)
目前理論界并沒(méi)有對虛擬企業(yè)的定義進(jìn)行明確界定，故學(xué)者們對虛擬企業(yè)的定義也不一致。根據目前已有的參考文獻可以把虛擬企業(yè)的定義回為兩大類(lèi)：
(1)從信息網(wǎng)絡(luò )的角度來(lái)定義虛擬企業(yè)。即企業(yè)組織無(wú)形化，指通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )加以聯(lián)結的企業(yè)組織，如網(wǎng)上商店、網(wǎng)上銀行等都為虛擬企業(yè)。
(2)從組織的角度來(lái)定義虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise）是指為了達到預期目標，通過(guò)應用信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)組成的臨時(shí)性網(wǎng)絡(luò )組織。在合作過(guò)程中各成員彼此互不干涉，且共同分擔風(fēng)險，共同分享利益；當預期目標達到之后，此組織即將解體。
實(shí)際上第一種定義與第二定義存在明顯區別：第一種定義的虛擬企業(yè)是指單個(gè)企業(yè)主體；而第二種定義的虛擬企業(yè)是指由多個(gè)實(shí)體企業(yè)組成的“企業(yè)團體”，而組成虛擬企業(yè)的成員企業(yè)卻是真實(shí)存在的實(shí)體企業(yè)。
3、戰略同盟
企業(yè)戰略同盟模式企業(yè)戰略同盟是指多個(gè)具有對等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達到共同擁有市場(chǎng)、共同利用資源等戰略目標，通過(guò)各種協(xié)議、契約而形成的上風(fēng)相長(cháng)、風(fēng)險共擔的網(wǎng)絡(luò )組織。其特征表現在：
(1)行為的戰略性。同盟各方注重從戰略高度出發(fā),著(zhù)眼于長(cháng)期的合作與發(fā)展，以改善同盟共有的經(jīng)營(yíng)條件。
(2)地位的對等性。同盟各方是在資源共享、上風(fēng)互補、相對獨立的基礎上形成的同等關(guān)系，彼此沒(méi)有貴賤之分與優(yōu)劣之別。
(3)范圍的廣泛性。戰略同盟產(chǎn)生于各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節與領(lǐng)域�？梢允强缧袠I(yè)、跨地域、跨國界的同盟。
4、企業(yè)集群
企業(yè)集群指在某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品生產(chǎn)中,大量互相聯(lián)系的企業(yè)及相關(guān)的機構在一定地域聚集,依靠比較穩定的分工協(xié)作,形成有競爭上風(fēng)的群體。企業(yè)集群存在是非不一的產(chǎn)業(yè)鏈,從縱向聯(lián)系看,包括居于上游的原材料、設備、零部件的生產(chǎn)企業(yè)及處于下游的產(chǎn)品再加工、分類(lèi)、包裝、銷(xiāo)售、儲存、運輸、發(fā)配企業(yè)等;從橫向看,它可伸延到互補產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的制造企業(yè)、技術(shù)研究和培訓組織、中介服務(wù)機構、基礎設施部分和其他關(guān)聯(lián)企業(yè)等,還涉及到金融、保險機構、行業(yè)協(xié)會(huì )和有關(guān)政府部分。這些企業(yè)和組織之間的協(xié)作關(guān)系緊密程度不一,但從總體看,其緊密度和穩定性明顯高于布局分散企業(yè)單純依靠市場(chǎng)的聯(lián)系。它們互相依存,彼此配合,結成具有一定共同利益的地區性的經(jīng)濟協(xié)作體系,同時(shí)又是各自獨立的產(chǎn)權主體,互相間的聯(lián)系以市場(chǎng)作為紐帶,不同于企業(yè)內部的分工協(xié)作關(guān)系,究竟要受不可避免的市場(chǎng)變數的影響,帶有可變動(dòng)性。因此,企業(yè)集群是介于純市場(chǎng)組織和企業(yè)組織的一種中間性產(chǎn)業(yè)組織。企業(yè)集群的形成主要通過(guò)如下幾種途徑和方式:
(1)在共同的地域文化習俗的背景下,由具有一定宗親、鄰里關(guān)系的主體,圍繞某些特色產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè),通過(guò)分工協(xié)作形成共同利益,結為中小企業(yè)集群。
(2)依托一定的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng),根據市場(chǎng)的需求信息或為完成某些定單,一部分相關(guān)企業(yè)共同合作,組織互補性的分工協(xié)作體系,形成企業(yè)集群。
(3)以某一骨干企業(yè)為核心,通過(guò)廠(chǎng)外逐級分包零部件生產(chǎn)任務(wù),建立比較穩定的契約關(guān)系,甚至形成“虛擬企業(yè)”,組成企業(yè)集群。以上三種途徑帶有較為明顯的自發(fā)性質(zhì),是目前比較大量和常見(jiàn)的途徑。
(4)由某些中介服務(wù)機構或中小企業(yè)協(xié)會(huì )牽頭,提供信息、技術(shù)、市場(chǎng)渠道,逐步吸引、聚集一批有關(guān)聯(lián)的企業(yè),形成企業(yè)集群。
(5)在大型國有企業(yè)改造、改組過(guò)程中,為進(jìn)步生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益,剝離部分非關(guān)鍵生產(chǎn),實(shí)現企業(yè)內部分工的外部化,形成與之配套的中小企業(yè)集群。
(6)為外資企業(yè)或跨國公司承接零部件生產(chǎn),進(jìn)進(jìn)外資企業(yè)或跨國公司的產(chǎn)業(yè)鏈,或利用所吸收的國外先進(jìn)技術(shù)和著(zhù)名品牌,逐步成為特定產(chǎn)品的制造中心,然后吸收加盟企業(yè)共同完成任務(wù),形成企業(yè)集群。
(7)建立高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區,組織產(chǎn)、學(xué)、研分工協(xié)作體系,吸引眾多企業(yè)和機構形成企業(yè)集群。
由于形成途徑不同,企業(yè)集群的結構存在較大差別,但基本上可回納為兩類(lèi)。第一類(lèi),也是大量的,是眾多的中小企業(yè)聚集在一個(gè)相對狹小的地區,既互相競爭,又分工協(xié)作,結成一個(gè)互相依存的群體。意大利東北部和我國江浙一帶,很多企業(yè)集群就屬這種類(lèi)型。另一類(lèi)是在一兩個(gè)大企業(yè)的四周,聚集大批相關(guān)的配套中小企業(yè)。這種結構有的是在一開(kāi)始形成時(shí)就已如此定型,更多的則是從前一種結構逐步發(fā)展演變而成。
(二)組織變革中應留意的幾個(gè)題目
信息技術(shù)推動(dòng)組織結構變革過(guò)程中會(huì )出現比較多的題目，變革過(guò)程應當留意以下幾個(gè)題目：①構建信息化企業(yè)組織的過(guò)程同時(shí)也是企業(yè)組織變革的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中要特別留意組織變革模式的選擇題目，以求新舊組織的平穩過(guò)渡；②考慮到目前我國企業(yè)的組織結構現狀，傳統的組織結構和信息化的組織結構在一定時(shí)期內還將長(cháng)期共存，建立信息化企業(yè)組織結構進(jìn)程需要根據企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)來(lái)選擇；③企業(yè)組織的信息化不是組織變革的終極目標，根據國內外的最新研究動(dòng)態(tài)，構建基于信息化組織基礎之上的學(xué)習型組織成為了組織變革的新方向。
1、組織變革模式的選擇
在構建企業(yè)信息化系統時(shí)，主要有兩種方法：變革和進(jìn)化。變革的方法就是用集成的靈活的系統全面代替現有的基礎設施。一些小型的正在快速發(fā)展的公司往往會(huì )采用這種方法，由于它們在技術(shù)上沒(méi)有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的投資。進(jìn)化的方法是將集成的靈活信息化體系結構建立在原有的不不靈活的表態(tài)的基礎設施之上，制定決策用的數據從舊系統中抽取到新系統中來(lái)，在新系統中它們將會(huì )以一種更靈活、集成和及時(shí)的方式來(lái)使用。舊的系統將會(huì )被逐步被取代。
同樣對于組織結構變革也涉及到模式的選擇題目。這里比較兩種典型的信息化組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調整，以求徹底打破傳統組織模式并迅速建立完全信息化的組織結構模式。漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對組織進(jìn)行小幅度的局部調整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現由傳統組織模式向信息化組織模式的轉變。
激進(jìn)式變革能夠以較快的速度建立信息化的組織結構，由于這種變革模式對組織進(jìn)行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過(guò)程就會(huì )較快；與此同時(shí)，超調量大會(huì )導致組織的平穩性差，嚴重的時(shí)候會(huì )導致組織崩潰。這就是為什么很多企業(yè)在實(shí)施信息化過(guò)程中進(jìn)行組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續的、小幅度變革來(lái)實(shí)現信息化的組織結構，即超調量小，但波動(dòng)次數多，變革持續的時(shí)間長(cháng)，這樣有利于維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著(zhù)豐富的實(shí)踐，企業(yè)應當根據組織的承受能力來(lái)選擇企業(yè)組織變革模式。
比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應當加以綜合利用。在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì )影響企業(yè)組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(cháng)的時(shí)間里，組織應當進(jìn)行漸進(jìn)式變革。
2、正確看待傳統組織與信息化組織長(cháng)期共存的題目
盡管直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、公權事業(yè)部制等企業(yè)組織形式相對于不斷變化的企業(yè)外部環(huán)境來(lái)很多缺點(diǎn)，但這些組織形式仍然有其繼續存在下往的客觀(guān)環(huán)境。在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單或單一、不需要大量創(chuàng )新性工作的企業(yè)里（如煤炭開(kāi)采）直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制組織形式仍然有效，事業(yè)部制主要適應于產(chǎn)品品種較多、市場(chǎng)規模不斷擴大的傳統產(chǎn)業(yè)企業(yè)（如化工、鋼鐵、玻璃等行業(yè)的企業(yè)），可以實(shí)行事業(yè)部組織。在那些以創(chuàng )新為主的企業(yè)，建立團隊組織最為適宜。大型高科技企業(yè)也可以將職能式組織和團隊組織結合起來(lái)，在賦予員工一個(gè)基本職能（崗位）的同時(shí)，按照完成某一任務(wù)或項目的要求，將不同職能部分的個(gè)人組織起來(lái)，形成工作團隊。在那些市場(chǎng)變化快、知識更新?lián)Q代快的行業(yè)（如信息產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)業(yè)），建立自律、自適應、自學(xué)習的學(xué)習型組織，不斷進(jìn)步組織自身的知識水平非常重要。在企業(yè)之間競爭非常激烈，各個(gè)企業(yè)又擁有其他企業(yè)難以取代的上風(fēng)的行業(yè)（如半導體、家用電器、汽車(chē)等），建立戰略同盟已是塑造企業(yè)新的競爭上風(fēng)、深化企業(yè)之間分工和協(xié)作的常用組織形式�？傊�，那些在過(guò)往成功地組織了某些類(lèi)型生產(chǎn)的企業(yè)組織形式，今天仍然有其存在的必要。和企業(yè)生產(chǎn)類(lèi)型的多樣化、市場(chǎng)需求的多樣化相適應，企業(yè)的組織形式也趨于多樣化，企業(yè)應當根據自己所在的行業(yè)進(jìn)行選擇。
3、向學(xué)習型組織發(fā)展
學(xué)習型組織是指通過(guò)培養彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持續發(fā)展的組織。這種組織具有持續學(xué)習的能力，具有高于個(gè)人績(jì)效總和的綜合績(jì)效。在建立信息化企業(yè)組織結構后,企業(yè)必須成為“學(xué)習型組織”，企業(yè)治理不僅僅是以物質(zhì)資源和資本的治理為中心，而是更夸大對知識和人才的治理，對發(fā)揮組織內外相關(guān)專(zhuān)家學(xué)者的智囊作用給予高度重視。典型的學(xué)習型組織表現為網(wǎng)狀結構、以地方為主的扁平結構，且在實(shí)踐中不斷變化，將運作和學(xué)習融為一體。
學(xué)習型組織的構建，目前還沒(méi)有一個(gè)固定的模式。但是，企業(yè)可以通過(guò)進(jìn)行五項基本修煉，力求建立一些基本的組織要素，終極促成學(xué)習型組織的形成。這主要有：①自我超越(Personal Mastery)，學(xué)習不斷理清并加深自身的真正愿看，集中精力，培養耐心，并客觀(guān)地觀(guān)察現實(shí)；②改善心智模式(Improving Mental Models)，對已形成的習慣想法和做法，能理智地嚴格審閱，并吸收別人的好的想法和做法；③建立共同愿景(Building Shared Vision)，形成組織上下共享的目標、價(jià)值和使命；④團體學(xué)習(Team Learning)，通過(guò)愿景、反省、檢討和對話(huà)，把可能造成分立的沖突轉化為學(xué)習動(dòng)力；⑤系統思考(Systems Thinking)，要看到整體，熟悉系統的結構，不被表面的現象所迷惑。
學(xué)習型組織是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實(shí)行目標治理，成員能夠自我學(xué)習、自我發(fā)展和自我控制。由于組織中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息為基礎的系統發(fā)揮作用，必須要求每個(gè)人和每個(gè)部分都為他們的目標、任務(wù)和聯(lián)系溝通承擔起責任。每個(gè)人都必須自問(wèn)：我能為組織貢獻什么？我必須依靠誰(shuí)來(lái)獲取信息、知識和專(zhuān)門(mén)技能？反過(guò)來(lái)，誰(shuí)又依靠我獲取信息、知識以及專(zhuān)門(mén)技能？這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習和自我發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在其成長(cháng)過(guò)程中，往往是處于十分復雜的動(dòng)態(tài)變化之中，信息時(shí)代更是如此。因此一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，不僅在于經(jīng)營(yíng)者能否在某一時(shí)期找到一種適合于本企業(yè)的生產(chǎn)方式和治理模式，而更重要的是，經(jīng)營(yíng)者能否不斷地根據環(huán)境變化而作出適應性的調整。

【結束語(yǔ)】
企業(yè)組織信息化已成為企業(yè)發(fā)展不可逾越的一步，只有信息化組織才能適應知識經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )新多變的外部環(huán)境。信息技術(shù)為組織的扁平化、團隊化、集成化、小型化、組織邊界柔性化、網(wǎng)絡(luò )化、虛擬化提供了技術(shù)平臺，信息技術(shù)推動(dòng)了企業(yè)組織結構的變革；信息化的企業(yè)組織進(jìn)步了組織的學(xué)習能力以及適應外部變化環(huán)境的能力，反過(guò)來(lái)又使企業(yè)的信息化水平得到進(jìn)步。對信息化企業(yè)組織結構的基本特征有一個(gè)清楚的熟悉和理解有利于企業(yè)進(jìn)一步利用信息技術(shù)促進(jìn)組織結構的變革，進(jìn)步組織的適應能力，也為企業(yè)采用信息化戰略提供了一個(gè)思路。由于本文作者的學(xué)識有限，關(guān)于信息化企業(yè)進(jìn)行組織變革的相關(guān)細節題目還有待進(jìn)一步研究。

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