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行政控制型集團公司人力資源管理
摘要 因集團公司類(lèi)型的不同，其人力資源管理的具體管理模式會(huì )有較大差異。本文專(zhuān)門(mén)探討了行政控制型集團公司的人力資源管理，指出行政控制性集團公司人力資源管理模式可用"一個(gè)規范、兩種職能、三項輸出"來(lái)概括，即總部要規范人力資源管理各項流程，履行好服務(wù)和監控的職能，并不斷輸出人才、文化和制度。
Abstract: Human resource management models are far different from each other due to the different Modles of Group company. This paper emphesis on the human resource management of Administrative-Controlled group company. The author argues that we can generalize its human resources management with "one-standardization, two-functions, three-outputs", which means standardizing the human resource management process; performing the service and supervised functions; and exporting the culture and the institution.
行政控制型集團公司是指通過(guò)全資投入子公司，或者兼并子公司，取得對子公司的絕對控制權，對子公司人事、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)等實(shí)施直接行政控制的集團公司。一般而言，行政控制型集團由二級公司組成（集團總部和下屬公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我國民營(yíng)企業(yè)（特別是在緊密型運轉的母子公司中）廣泛采用，實(shí)踐證明也是非常有效率的。
集團公司管理模式多種多樣，不同管理模式下的人力資源管理差異性也很大。行政控制型集團公司的人力資源管理根據總部與下屬公司之間的集分權程度，又可分為三種管理模式：集權式管理、分權式管理和適中式管理。
在實(shí)踐中，隨著(zhù)集團業(yè)務(wù)的多元化、管理團隊的成熟等，一般會(huì )經(jīng)歷由集權式管理到適度分權的過(guò)程，很少有嚴格意義上的集權式管理或分權式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見(jiàn)的一種人力資源管理模式。適中式管理是指集團總部掌握必要的控制權，給下屬公司一定的權限，既保證總部對下屬公司的控制權，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動(dòng)性與靈活性。這種人力資源管理模式可以用"一個(gè)規范、兩種職能、三項輸出"來(lái)概括。一個(gè)規范是指規范人力資源管理各項流程；兩種職能是指總部的服務(wù)和監控職能；三項輸出是指制度、人才和文化的輸出。
科學(xué)規范人力資源管理各項流程
科學(xué)規范的人力資源管理流程為集團的擴張提供了一個(gè)可復制的規范，保證流程從總部到子公司或項目公司的一致性，堵塞管理的人為漏洞，這對實(shí)施異地擴張策略的集團公司尤為重要。
行政控制型集團應根據集權程度和戰略規劃，合理劃分總部與下屬公司人力資源管理權限，科學(xué)設計并嚴格執行包括人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、績(jì)效管理、薪酬管理、人事任免等在內的人力資源管理各項流程，這是實(shí)現集團與下屬公司的有效連接和集團對下屬公司有效控制的紐帶和前提。作為科層組織的集團公司還需要根據價(jià)值創(chuàng )造的"二八原則"，即公司中20%的人創(chuàng )造了80%的價(jià)值，對集團和子公司的高層管理人員、中層管理人員、核心技術(shù)人員與一般性員工按類(lèi)別和層次分別設計相應的管理流程，在不同的流程中，集團總部和子公司分別承擔各自的職能。
加強對子公司的服務(wù)和監控
行政控制型集團和下屬子公司（或項目公司）之間的關(guān)系可以比喻成啞鈴，一頭是集團總部，一頭是子公司，中間的連接杠桿是服務(wù)和監控，一旦杠桿斷了，集團對各子公司也就失控了。對下屬公司的服務(wù)和監控是集團人力資源部的核心職能，由于失控造成巨大損失甚至破產(chǎn)，這方面的例子也很多。擁有成熟管理模式和全國地產(chǎn)業(yè)第一品牌的萬(wàn)科地產(chǎn)，剛進(jìn)入上海經(jīng)營(yíng)不到兩年，總部就對上海分公司就陷入近乎失控的狀態(tài)，當時(shí)上海萬(wàn)科公司基本上到了總部"水潑不進(jìn)"的局面，后來(lái)深圳集團本部對原有團隊采取"一鍋端"的方式，重新派遣新的管理團隊，萬(wàn)科才有了后來(lái)在上海市場(chǎng)的不俗戰績(jì)。
集團總部作為一個(gè)決策中心，同時(shí)也應是各子公司的服務(wù)中心�？偛恳龊脤ψ庸镜姆⻊�(wù)，就必須做到如下兩點(diǎn)：（1）樹(shù)立服務(wù)意識，把各業(yè)務(wù)部門(mén)當成客戶(hù)，多渠道、多途徑地了解各子公司的業(yè)務(wù)和管理的實(shí)際情況，避免工作中的"一刀切"；（2）有針對性地開(kāi)展專(zhuān)題性調研工作，不斷提高自己研究問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，只有這樣，制定出的管理制度和措施才符合實(shí)際，才能有效地服務(wù)于各子公司。集團對各子公司的服務(wù)應圍繞集團的發(fā)展戰略和集團人力資源管理工作的重點(diǎn)，而不能陷入具體的事務(wù)性工作中，否則就搶了各職能部門(mén)和子公司人力資源部的"飯碗"，使"集團人力資源部"淪落為"集團人力事務(wù)部"，落得 "撿了芝麻，丟了西瓜"的下場(chǎng)。
集團總部對下屬公司監控，主要是指對下屬公司對總部決策和制度執行情況進(jìn)行及時(shí)有效地監督和檢查。對行政控制性集團公司而言，績(jì)效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力資源管理的重點(diǎn)，集團主要從這三個(gè)方面實(shí)現對下屬公司的有效監控。
集團總部對下屬公司在績(jì)效管理方面的監控主要包括：（1）指導和監督下屬公司績(jì)效管理制度與流程的制定，確保制定出來(lái)的制度與流程的合理性；（2）監督子公司績(jì)效考核過(guò)程的公正性，確保按流程與制度操作；（3）參與集團董事會(huì )對下屬公司高層的考核；（4）建立下屬公司核心員工檔案，并對其考核結果進(jìn)行備案，形成集團人才庫。 集團總部對下屬公司在薪酬管理方面的監控主要包括：（1）根據集團發(fā)展戰略，確定人力資源規劃和薪酬策略，在定崗定編定員的基礎上確定下屬公司年度薪酬總量并適時(shí)調整，對超出預算總量的部分報總部審批；（2）下屬公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬調整報集團審批和備案；（3）總部根據下屬公司年度目標完成情況兌現對下屬公司的獎懲。
相對來(lái)說(shuō)，對下屬公司績(jì)效管理和薪酬管理的監控是日常性和間接性的，而人事任免控制則更為直接，也是集團實(shí)現對下屬公司監控最有效的手段。
為防止下屬公司高層任人唯親，近親繁殖，在公司內部形成復雜的人際關(guān)系網(wǎng)，集團公司往往對下屬公司核心員工實(shí)行集權式"大人事"管理，不僅對下屬公司主要領(lǐng)導（如正副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理）實(shí)行統一任免，而且下屬公司的中層管理人員實(shí)行由所在企業(yè)總經(jīng)理提名推薦，報集團進(jìn)行資格審查后再統一發(fā)文任免備案。這樣不僅有效防止子公司高層大權獨攬的現象，同時(shí)也增強了中層對集團的歸屬感和榮譽(yù)感。
當然，這種集權式的人事任免控制體制也會(huì )帶來(lái)其他問(wèn)題，主要是下屬公司領(lǐng)導班子的協(xié)調合作關(guān)系比較微妙，因為其他主要領(lǐng)導不僅要聽(tīng)總經(jīng)理指揮，還得向掌握其任免大權的總部負責。一種折衷的做法是子公司副總以上人員原則上事先征求總經(jīng)理本人意見(jiàn)后再進(jìn)行委派。
集團總部對下屬的監控是全方位的，上述三個(gè)方面只是集團對下屬公司監控的主要部分。由于崗位的特殊性，財務(wù)會(huì )計、采購、營(yíng)銷(xiāo)、倉管等崗位也會(huì )成為集團監控的重點(diǎn)，這些崗位招聘、任免制度與流程等也會(huì )有別于其它崗位。
輸出制度、人才和文化
美國建國初期，在1787年的立憲會(huì )議上，最重要的問(wèn)題不是"誰(shuí)應該當總統？誰(shuí)應該領(lǐng)導我們？誰(shuí)是我們當中最聰明的人？誰(shuí)是最好的國王？"。美國建國先賢們致力思考的問(wèn)題是："我們能夠創(chuàng )建什么樣的組織，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統？我們希望建立哪一種長(cháng)治久安的國家？要靠什么原則來(lái)建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以使我們創(chuàng )造夢(mèng)想的國家？"這就是保證美國幾百年來(lái)持續強大的根本。
國家如此，集團企業(yè)更應如此。集團企業(yè)在擴張時(shí)，幾乎所有新成立的子公司（或部門(mén)）都是由集團派出骨干員工，再在子公司當地招兵買(mǎi)馬，集團派出的骨干員工的素質(zhì)在很大程度上決定了子公司人員的整體素質(zhì)和能力。在集團業(yè)務(wù)迅速擴大，人才培育跟不上集團擴張的情況下，"火速提拔"能力尚不足的人才擔當子公司重要崗位，會(huì )給集團的擴張造成巨大隱患，子公司問(wèn)題層出不窮，集團總部陷入被動(dòng)救火的局面，擴張快死得越快。集團企業(yè)要保證能夠持續不斷地輸出優(yōu)秀人才，就必須做好人力資源規劃，建立完善的人才培育、選拔、激勵約束機制，學(xué)會(huì )"造鐘"而不是"報時(shí)"。
制度與人才輸出是硬性管理，而文化輸出是軟性管理。良好的企業(yè)文化引導員工形成統一的價(jià)值觀(guān)和行為模式，降低集團內部的摩擦成本，發(fā)揮制度所無(wú)法發(fā)揮的作用。
由于行政控制型集團成員企業(yè)在企業(yè)類(lèi)型、行業(yè)特點(diǎn)、區域特點(diǎn)、管理風(fēng)格等方面的差異性，集團公司在建設、整合集團企業(yè)文化時(shí)，要遵循"和而不同"的原則，在充分肯定、鼓勵成員企業(yè)的特色文化，充分吸收成員企業(yè)的優(yōu)秀文化的基礎上，建立一個(gè)具有很大包容性和普適性的文化體系。集團企業(yè)的文化體系是成員企業(yè)文化建設的"憲法"和"大綱"，所有企業(yè)文化建設與創(chuàng )新工作都不能違背"憲法"精神。但是，集團也不能利用行政力量一味追求"同一"，否則，反而會(huì )加劇內部摩擦與內耗。
由于集團企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)規模、企業(yè)歷史、企業(yè)類(lèi)型、管理團隊成熟程度、行業(yè)特點(diǎn)等方面的差異性，行政控制型集團企業(yè)人力資源管理在"一個(gè)規范、兩種職能、三項輸出"的具體內容和方式上會(huì )存在較大的差異，不存在統一的人力資源管理模式和方案。建立集團人力資源管理體系的過(guò)程，就是集團內部權力和利益的分配過(guò)程，不少企業(yè)聘請外部咨詢(xún)公司以保證人力資源管理體系設計的科學(xué)性、可實(shí)施性和權威性。
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