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基于內外因整合的知識型員工創(chuàng )新行為的人力資源管理
[摘 要] 知識型員工的創(chuàng )新行為是建立在知識型員工的動(dòng)機基礎之上的。創(chuàng )新的動(dòng)機可以分為內在動(dòng)機和外在動(dòng)機，其中內 在動(dòng)機是創(chuàng )新行為的主要驅動(dòng)力，而外在動(dòng)機則是在內在動(dòng)機的基礎上起協(xié)同作用。企業(yè)人力資源支持體系的構建 應該基于員工的內外動(dòng)機作用而展開(kāi)，在員工管理上強調內在動(dòng)機的保持，在管理措施和政策定位上則要考慮整體 要求來(lái)確定外在動(dòng)機的內容和手段。[關(guān)鍵詞] 知識員工；內在動(dòng)機；外在動(dòng)機；人力資源
一、知識型員工的創(chuàng )新動(dòng)機
所謂知識型員工，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人(趙曙明，2001)。由于知識型員工從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)，因此，從其群體特征來(lái)講和一般的員工具有一定區別，對其進(jìn)行管理就需要考慮他們的心理需要特點(diǎn)。
知識型員工是企業(yè)創(chuàng )新過(guò)程的主體。對知識型員工的再創(chuàng )新過(guò)程中的各種行為過(guò)程進(jìn)行分析，有助于我們理解創(chuàng )新過(guò)程和組織環(huán)境的關(guān)系。
目前，對于員工的行為研究是以動(dòng)機研究為基礎的。所謂動(dòng)機，是激發(fā)并維持的個(gè)體內在心理過(guò)程或內部動(dòng)力，它是個(gè)體產(chǎn)生達到目標行為的前因變量。目前，在創(chuàng )造過(guò)程尤其是在以組織目標為引導的創(chuàng )造過(guò)程中，將動(dòng)機分為內在動(dòng)機和外在動(dòng)機已經(jīng)為學(xué)者們所認同。
內在動(dòng)機是指有自我獎勵意味的能夠驅動(dòng)個(gè)體行為的動(dòng)機，常常受興趣和好奇心影響。White (1959， 1960)指出那些對挑戰與掌握產(chǎn)生特別追求的個(gè)體，為了體驗完成任務(wù)后的快樂(lè )，受到自我效能的認識驅動(dòng)；而B(niǎo)erlyne描述了好奇心在內在動(dòng)機中的作用，他將認知的動(dòng)機作為持續奮斗的內在動(dòng)機和內在的獎勵。
外在動(dòng)機則是能夠促使個(gè)體形成行為的各種外部誘因。組織常常采取的各種物質(zhì)激勵和精神激勵措施就是不同誘因的組合。對外在動(dòng)機的研究必須和內在動(dòng)機結合起來(lái)。deCharmes (1968)提出，內在動(dòng)機到外在動(dòng)機是一個(gè)因果點(diǎn)的連續體，產(chǎn)生內在激發(fā)行為的個(gè)體具有內控的因果點(diǎn)，外在引發(fā)出的行為被認為具有外控的因果點(diǎn)。因此，往往認為，外在動(dòng)機是一些滿(mǎn)足內在動(dòng)機的條件，由此可以激發(fā)行為。研究外在動(dòng)機，往往也是和激勵過(guò)程、管理政策聯(lián)系在一起的。
內部動(dòng)機和外部動(dòng)機在員工的創(chuàng )新過(guò)程中起到共同的行為激發(fā)作用。這種作用機制的機理要結合員工創(chuàng )新過(guò)程進(jìn)行分析。
二、知識型員工的創(chuàng )新過(guò)程
員工創(chuàng )新過(guò)程是一個(gè)不斷解決所遇到問(wèn)題的過(guò)程，解決問(wèn)題需要外在條件和內在動(dòng)機的合理反應，而且，創(chuàng )新效果的產(chǎn)生疊加在無(wú)數個(gè)解決微小問(wèn)題的過(guò)程中。因此，如何使創(chuàng )新過(guò)程保持下去，如何使員工的內在動(dòng)機和外在動(dòng)機在解決問(wèn)題的過(guò)程中能夠發(fā)揮整合的最大效果，是研究的重點(diǎn)，也是組織支持模型構建的主要內容。
1.內在動(dòng)機的驅動(dòng)力
在知識型員工進(jìn)行創(chuàng )新的過(guò)程中，其內部動(dòng)機的驅動(dòng)力是其創(chuàng )新行為的主要原因。根據不同驅動(dòng)力在員工內在創(chuàng )新過(guò)程中的作用，可以將驅動(dòng)的原因歸結為三個(gè)方面的需要，即自我需要、勝任需要以及關(guān)系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。這幾種不同的需要所帶來(lái)的驅動(dòng)行為可以分為情感驅動(dòng)行為和認知驅動(dòng)行為。所謂情感驅動(dòng)力是指由于興趣、有趣等在創(chuàng )新過(guò)程中員工所感受的來(lái)自自我認知的體驗；所謂認知驅動(dòng)是指對個(gè)人自我判定、自我效能的判斷，在創(chuàng )新過(guò)程中因為遇到極具挑戰性或冒險性的問(wèn)題，這些問(wèn)題為員工提供了使用自己才能的機會(huì )，從而產(chǎn)生強烈的驅動(dòng)力。Perkins (1988)描述了創(chuàng )造性個(gè)體在遇到復雜的問(wèn)題時(shí)所產(chǎn)生的興奮感，及受到解決挑戰性、極限性問(wèn)題的機會(huì )而驅動(dòng)的過(guò)程。
2.外在動(dòng)機的驅動(dòng)力
外在動(dòng)機往往指創(chuàng )新時(shí)具體的反饋內容和反饋手段。譬如說(shuō)一個(gè)幼兒喜愛(ài)畫(huà)畫(huà)，他可能是由于興趣，也可能是希望獲得外部的口頭贊揚。在學(xué)者的研究中，外部動(dòng)機和內部動(dòng)機協(xié)調起來(lái)，才能產(chǎn)生一種保持創(chuàng )新的作用。這可能是因為創(chuàng )造性活動(dòng)是復雜的活動(dòng)，需要內部的不斷驅動(dòng)才能獲得進(jìn)展，如果只有外部動(dòng)機而沒(méi)有內部動(dòng)機，對整體的創(chuàng )新過(guò)程來(lái)講，行為動(dòng)力往往不足，而如果只有內部動(dòng)機而沒(méi)有外部動(dòng)機的行為保持作用和行為約束作用，那么企業(yè)中的創(chuàng )新行為往往和企業(yè)的創(chuàng )新績(jì)效脫節。因此，分析知識員工的創(chuàng )新動(dòng)機，一方面有利于對知識型員工的激勵；另一方面有利于對知識型員工給予和組織要求相符合的激勵。
三、基于內外動(dòng)機整合的人力資源支持模型
知識型員工的創(chuàng )新過(guò)程是一種全局性的人力資源使用過(guò)程。因此，必須從各種工作即綜合角度出發(fā)，對創(chuàng )新過(guò)程進(jìn)行跟蹤、分析，不斷調整具體的外在動(dòng)機和形式，以便使具體支持方式產(chǎn)生更有效的結果。
根據對知識型員工的動(dòng)機行為過(guò)程分析，我們看出：企業(yè)的人力資源體系應該建立在知識型員工的內部動(dòng)機和外部動(dòng)機整合的基點(diǎn)上，并采取各種綜合的管理手段，強化內部動(dòng)機來(lái)促進(jìn)知識型員工的持續的創(chuàng )新行為，以帶動(dòng)整體創(chuàng )新績(jì)效。一般來(lái)講，組織支持手段應該落實(shí)在以下幾個(gè)方面：
1.人力資源的整體政策性定位
在企業(yè)，要激發(fā)員工的創(chuàng )新性，必須通過(guò)整個(gè)人力資源體系的構建來(lái)完成。為此，人力資源的政策定位，要界定一系列對人力資源管理和組織結果的產(chǎn)生具有重要影響的因素(肖鳴政，2005)。對這些因素的處理方式，會(huì )導致企業(yè)和員工之間合作方式的差異。
如果想要促進(jìn)企業(yè)員工的創(chuàng )新績(jì)效，就一定要注意保持員工的內在動(dòng)機的強度。這又可以歸結到一定要保持員工對自身工作的積極性這個(gè)問(wèn)題上來(lái)。因此，如何使員工產(chǎn)生對企業(yè)較高的組織承諾，并且保持自覺(jué)自愿的工作行為，是整個(gè)人力資源構建的方向。因此，在組織中一定要注重整合內部人力資源，充分發(fā)揮現有人力資源的作用，采取自主靈活的管理方式，提升員工對組織的承諾度。只有這樣，才能將存在員工中的智力資本轉化成有形的創(chuàng )新行為，提高整個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新績(jì)效。
提高員工對組織的承諾度，就是激發(fā)員工具有的高責任心，這種人力資源體系的主旨是要通過(guò)外在的激勵措施激發(fā)員工的內在動(dòng)機。在激勵重點(diǎn)上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢(qián)刺激為主，而是發(fā)展到以成就和成長(cháng)為主；在激勵方式上，應強調個(gè)人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵時(shí)間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長(cháng)期激勵結合起來(lái)，強調激勵手段對員工的長(cháng)期正效應；在激勵報酬機制設計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎勵的模式，轉變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節上設計獎酬機制(彭劍峰、張望軍2001)。
2.組織結構和職位安排
知識型員工的創(chuàng )新，從某種意義上也是基于職位安排的創(chuàng )新。職務(wù)是人力資源體系的起點(diǎn)，要達到預期的和創(chuàng )新相關(guān)的組織績(jì)效，必須把職務(wù)和人力資源整體的選人、用人、留人聯(lián)系起來(lái)，確定系統整體政策定位。
職務(wù)安排是秉承組織結構安排的一系列理念而進(jìn)行的，企業(yè)的組織結構，是企業(yè)為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，在工作內容、責任、權力方面所建立的制度化的工作體系，表現為一個(gè)企業(yè)的部門(mén)劃分和機構設置狀況。在實(shí)踐中，這種制度化的工作體系平衡了企業(yè)目標、任務(wù)和利益主體的關(guān)系；同時(shí)使眾多部門(mén)組成了垂直權力系統和水平分工協(xié)作系統，形成一個(gè)有序的整體。 3.建立以創(chuàng )新為績(jì)效導向的人力資源具體流程
人力資源整體的意圖，要靠各個(gè)職能中政策的連貫性安排來(lái)實(shí)現。為了強調組織中的價(jià)值創(chuàng )新行為，在員工的具體工作行為中要不斷地進(jìn)行強化，形成一種整體的創(chuàng )新績(jì)效導向。這種導向可以通過(guò)目標設置、政策內容安排、不同職能、不同層次之間管理要素的連貫來(lái)體現。這樣設計的人力資源流程和整體的政策定位、職位安排協(xié)調起來(lái)，會(huì )產(chǎn)生更大的合力。
以創(chuàng )新作為企業(yè)績(jì)效行為中的核心要素，就需將這種要素和績(jì)效指標進(jìn)行分解，并且在考核過(guò)程與各種激勵手段直接掛鉤。這樣通過(guò)整體的安排，員工就可以理解企業(yè)到底看重什么，考核什么。把績(jì)效管理和戰略要求、組織安排結合起來(lái)，就能使得員工的個(gè)人創(chuàng )新意愿得到組織制度的支持和保證，形成整合的組織創(chuàng )新機制。
4.營(yíng)造創(chuàng )新支持的組織氛圍
創(chuàng )新是基于員工自主性的活動(dòng)，因而形成一種解決問(wèn)題的組織情景支持方式。這是必需的，也是關(guān)鍵的。這種支持方式一方面通過(guò)組織正式的知識共享平臺來(lái)提供，另一方面則需要團隊工作的協(xié)調關(guān)系以及領(lǐng)導和員工之間的坦誠信任為基礎。
組織氛圍營(yíng)造是基于創(chuàng )新過(guò)程中的問(wèn)題反饋、相互協(xié)作、信息交流等具體互動(dòng)之上的。這種具體互動(dòng)又要和企業(yè)中的基層管理者工作直接聯(lián)系，不論是無(wú)形的經(jīng)驗借鑒，還是有形的知識傳授，都要和員工個(gè)人的成長(cháng)需要和成就滿(mǎn)足感聯(lián)系起來(lái)，形成基于基層員工的持久創(chuàng )新動(dòng)力落實(shí)機制。
5.知識型員工的發(fā)展通道
知識型員工成就需求的滿(mǎn)足，無(wú)非通過(guò)成就認可與成就回報兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現。而給予其成長(cháng)空間，打造職業(yè)發(fā)展通道平臺，就可以有效地獲得成就，并體現在自身價(jià)值成長(cháng)的回報上。
企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的引導，主要從職業(yè)道路建立的角度進(jìn)行。職業(yè)道路或者說(shuō)職業(yè)通道，從形式上，提供了職業(yè)成長(cháng)平臺和空間；從內容上，關(guān)系著(zhù)成就感的獲得，并能夠使員工和企業(yè)的聯(lián)系更加緊密。
職業(yè)發(fā)展的管理是建立在給予員工發(fā)展空間的基礎上的，發(fā)展空間有三個(gè)維度：縱向、橫向、縱深向。
縱向，即職級晉升的空間，包括行政職務(wù)和技術(shù)職務(wù)。在本崗位對本人適合的情況下，員工可以通過(guò)個(gè)人能力，通過(guò)豐富經(jīng)驗獲得向上的晉升空間。
橫向，即不同崗位之間水平變化的空間。在本崗位不能滿(mǎn)足本人發(fā)展需要的情況下，通過(guò)改變工作內容，為自身尋求個(gè)人發(fā)展方向。
縱深向，即在職級和崗位不變的情況下，通過(guò)在本崗位工作經(jīng)驗的增加、閱歷的增長(cháng)，并通過(guò)工作本身獲得樂(lè )趣和挑戰，從而得到自我激勵。
在個(gè)人的發(fā)展方向上，向上的發(fā)展是最根本的趨勢，其他方向都是對上升空間的補充，在個(gè)人能力、精力或者職級受組織限制。失去再向上發(fā)展的時(shí)候，個(gè)人很容易產(chǎn)生挫敗感，而失去工作積極性，所以拓寬橫向和縱深發(fā)展空間，在激勵內容(突出發(fā)展空間)和激勵過(guò)程(突出專(zhuān)家通道)中，對激勵制度進(jìn)行調整，以糾正發(fā)展過(guò)程中的這種迷失感。
在我國對知識型員工發(fā)展道路的界定中一直存在著(zhù)一種誤區，即對知識型工作者的職業(yè)發(fā)展道路只有一條行政線(xiàn)，因此很多知識型員工的創(chuàng )新行為不能產(chǎn)生累積效應，也影響了個(gè)人對職業(yè)的滿(mǎn)意度，造成了高流失率。因此，在職業(yè)道路問(wèn)題上，不僅要注意空間與平臺的給予，更重要的是要明確如何給予這種空間，以及成長(cháng)的標準是什么，從而有效地滿(mǎn)足不同類(lèi)型人的需求，特別是成就需求。有效地建立激勵機制，有利于員工自我職業(yè)生涯管理和發(fā)展空間等需求的滿(mǎn)足。因此，基于知識型人員希望在本專(zhuān)業(yè)上獲得一定的職業(yè)成就和發(fā)展的考慮，在職業(yè)道路設計方面，就不應該一味地強調行政級別的提升，而是多通道，比如說(shuō)構建多維的專(zhuān)家路線(xiàn)的職業(yè)通道。
上述對創(chuàng )新過(guò)程起作用的人力資源的手段，并不是并行的，而是在人員互動(dòng)中起到對內在動(dòng)機正向加強的作用，因此不同的人力資源支持手段要在不同的層次上發(fā)揮其相應的作用。簡(jiǎn)而言之，就是基于企業(yè)創(chuàng )新的要求，一方面把員工創(chuàng )新納入企業(yè)工作安排和戰略發(fā)展體系中來(lái)，另一方面則需要在具體工作中形成創(chuàng )新的習慣和創(chuàng )新的日常評估反饋體系，鼓勵員工低成本高價(jià)值的創(chuàng )新工作。
從具體的人力資源支持手段的不同功能來(lái)分析，也體現了上面不同的兩種工作目的。和組織結構、戰略要求、工作內容相關(guān)的職位安排、績(jì)效導向等具體手段，就是為了將員工的行為和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，其工作內容往往和員工外在動(dòng)機結合；而對于員工個(gè)人內在動(dòng)機的充分考慮，則體現在職業(yè)發(fā)展，工作支持以及整體政策定位中。這樣的整合體系和員工的內外動(dòng)機作用體系是相符合的。對員工內在動(dòng)機的激發(fā)和保持是持續的、長(cháng)久的，而對員工外在動(dòng)機的內容和手段進(jìn)行不斷調整，則是為了保證其行為方向。在外在動(dòng)機的內容選擇上，一定要注意與內在動(dòng)機相互協(xié)調，以保證政策上的一致性。
參考文獻：
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