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組織變革理論研究與評述
摘要：文章對組織變革理論的產(chǎn)生淵源、背景和研究現狀進(jìn)行了梳理和總結，并從不同的角度進(jìn)行了分類(lèi)，同時(shí)也對該理論的研究作出了分析和評價(jià)。 關(guān)鍵詞：組織理論；組織變革；變革阻礙
一、 組織變革理論的研究現狀
從組織發(fā)展理論產(chǎn)生以后，就出現了許多關(guān)于組織變革的論述，相關(guān)研究也經(jīng)歷了幾個(gè)主要階段。在20世紀70 年代，人們提出了星座組織結構的概念，簡(jiǎn)單地講就是由眾多獨立的但在產(chǎn)權或管理上相互聯(lián)系的多個(gè)公司組成的集合體，類(lèi)似我國的企業(yè)集團、比利時(shí)的控股公司、法國的工業(yè)集團等。星座組織理論使企業(yè)的邊界向市場(chǎng)推進(jìn)了一步，同時(shí)企業(yè)內部組織結構的剛性也在逐漸變小。到80年代，奈思比特（1982）使企業(yè)重建（Reinventing the corporations）理論受到廣泛的關(guān)注，這要求企業(yè)要創(chuàng )造一種最適合員工工作的環(huán)境，應放棄原有組織結構，設計出適合溝通的形式、自我管理、彈性工作時(shí)間、利潤分享和彈性福利等。與今天企業(yè)實(shí)踐中非常流行的ESOP（員工持股計劃）、在家辦公、福利自助餐等管理方式與這種思想非常相似。彼得斯的《追求卓越》提出了 7S框架（結構、戰略、人員、管理作風(fēng)、體制和程序、價(jià)值觀(guān)、技能等），也使文化變革成為80年代中后期的主題。90年代哈默和錢(qián)皮的《企業(yè)再造工程》，使流程變革成為變革的主流，他們提出要以企業(yè)的活動(dòng)、事件、業(yè)務(wù)流程成為組織設計的基本元素，使原來(lái)支離破碎的工作流程（包括業(yè)務(wù)流程和管理流程）得到整合�？偨Y可以看出企業(yè)組織變革的主題沿著(zhù)結構變革——文化變革——流程變革的軌跡進(jìn)行，而今天，更多學(xué)者從實(shí)踐中發(fā)現，單一內容的變革并不能滿(mǎn)足企業(yè)的需要，正如Pascarella（1998）指出，雖然流程很重要，但結構、文化、關(guān)系和目的的改進(jìn)也決定了企業(yè)的價(jià)值，這種價(jià)值體現在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度和創(chuàng )新等五個(gè)方面。
從研究的主題來(lái)看，國外有關(guān)組織變革的研究多集中于以下幾個(gè)方面：組織變革的背景或動(dòng)因（集中于組織外部劇烈變化的環(huán)境），變革的模型（漸進(jìn)模型、動(dòng)態(tài)均衡模型和連續變革模型）、方式及方法（計劃方法和突變方法），變革的趨勢與內容（結構、人員、技術(shù)與文化等），變革的路徑選擇，變革的過(guò)程控制，變革的績(jì)效衡量，管理與領(lǐng)導變革，變革的成功與失敗等。而對組織變革的成功與失敗研究恰恰是我要研究的核心內容。目前的研究基本分成兩類(lèi)：有一部分學(xué)者側重于對變革的成功與失敗要素進(jìn)行分析；另一部分學(xué)者則側重于對變革成功的收益和失敗的損失進(jìn)行界定和分析。在第一類(lèi)中，首先，對變革的錯誤認識會(huì )導致失敗。變革與轉型之不同在于變革是轉折點(diǎn)或一個(gè)事件，轉型則是從一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)的進(jìn)步過(guò)程（正的或負的）（Orr2000）。對變革的四個(gè)認識誤區分別是：對結果不必太具體、握手之間就可以變革、我確信最終會(huì )殊途同歸、他們不必知道（Walinskas，2000）。其次，所有人都知道，變革是困難的，但變革困難的原因是什么？Sweeney（2000）總結了五點(diǎn)：人們相信他們的生活，特別是工作生活應該是穩定和可預測的；變革使人們喪失了他們最寶貴的財富——知識和權力；變革從個(gè)人的角度很具破壞性，因為帶來(lái)了人們對自己和他人的失望；變革帶來(lái)了人們沒(méi)有準備的多余工作；變革喚起不確定性等。而對組織變革的犬儒哲學(xué)（Cynicism About Organizational Change）（Wanous，2000）是沒(méi)有前期變革、無(wú)效的領(lǐng)導和缺乏決策的參與造成的。Piderit（2000）指出了要密切關(guān)注員工不同時(shí)間對變革的反應并理解員工對變革的理解非常關(guān)鍵，因為這有助于平衡組織要改變員工對變革的矛盾心態(tài)和員工需要盡量減少這種矛盾帶來(lái)的負面影響之間的平衡。Holman（2000）認為高參與度和系統方式是可以帶來(lái)更好的業(yè)績(jì)。Oliver（2000）就更關(guān)注變革的日�；�，他認為成功需要每日的重新創(chuàng )造，在個(gè)人、職業(yè)、組織甚至社會(huì )的層面上。Levine（2000）總結了成功變革的7條原則：從事業(yè)驅動(dòng)到核心價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)、從混亂驅動(dòng)到流程驅動(dòng)、從技術(shù)導向到關(guān)系導向、從信息搜集到信息共享、從我到我們、從產(chǎn)品主導到以人為本、從領(lǐng)導者到教育領(lǐng)導者。這些系統的觀(guān)點(diǎn)異曲同工，它們指出了變革成功或失敗的要素。在第二類(lèi)研究中，要判定組織變革的成功或失敗，就不能不涉及到評判標準問(wèn)題（Criterion Issue）（Achilles 1999），但文獻顯示，這方面卻是研究最為薄弱的一部分，一般來(lái)講，組織變革評價(jià)的方式無(wú)外乎以下幾種：變革前后的對比——側重于內容問(wèn)題，評價(jià)變革進(jìn)行的方式——側重于過(guò)程問(wèn)題，包括變革活動(dòng)順序、決策和溝通體系以及所遭遇的阻力。兩者的關(guān)系可能相互獨立，更可能相結合，雖然應該更多的將這兩者結合，但是目前的研究多只進(jìn)行一維分析。成功的組織變革可以為我們帶來(lái)收益，如有效的戰略和運作計劃；團隊的發(fā)展和有效性；領(lǐng)導能力的進(jìn)步和增值、質(zhì)量、有競爭性的產(chǎn)品和服務(wù)等（Hicks，2000）。不過(guò)因為組織變革的成功率很低，Marks（2000）研究發(fā)現大的80%的公司合并不能達到預期的財務(wù)、戰略和運作協(xié)同效應。而保羅（1996）的研究發(fā)現再造工程的成功率是20%到50%。那么變革不成功的后果是什么呢？St． Amour（2000）認為要結合不同職能的現狀和不同人對變革的反應來(lái)判斷，混亂、低士氣、離職和降低的生產(chǎn)率等是可能的結果。Borman等人研究表明（1998），組織變革可能使和諧的人際關(guān)系受到損害，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。但人們發(fā)現，不成功變革的共同特點(diǎn)都是對某些關(guān)鍵因素的忽視或不重視。根據Anderson（2000）的研究，變革失敗的原因首先是缺乏全系統方式，其次就是對內部的忽視。而組織組合理論（Organizational Portfolio Theory）是Donaldson（2000）提出的一種新組織理論，它是一種績(jì)效導向的組織變革，主要關(guān)于組織“不匹配”與影響組織績(jì)效的其他原因之間的關(guān)系，當績(jì)效低到一定程度時(shí)，適應型組織變革就會(huì )發(fā)生。 Audia（2000）對航空和貨運行業(yè)的十年實(shí)證研究印證了理論研究的結論：績(jì)效的持續低下的原因歸結為對過(guò)去績(jì)效的過(guò)于滿(mǎn)足，對現在戰略正確性的過(guò)分自信，過(guò)高的目標和不去尋找批評信息。因此不匹配和過(guò)于滿(mǎn)足是變革失敗的原因。而協(xié)調成本（Coordination Cost）也提出了忽略某些因素后產(chǎn)生的后果，它是MIT的Kim HW（2000）提出的，主要為了強調組織內缺乏協(xié)調會(huì )導致無(wú)法預期的低績(jì)效和高成本，這種成本發(fā)生在過(guò)于關(guān)注流程而忽略組織的其他要素。
二、 關(guān)于組織變革理論的評述
眾所周知，組織變革屬于組織發(fā)展（OD）范疇。這一部分的理論基礎多數建立在心理學(xué)研究的基礎上，而且非常關(guān)注技術(shù)層面的研究，衍生出許多在組織干預中廣為采用的組織發(fā)展技術(shù)，如T型團隊、方格法等。組織學(xué)習和變革則是近幾年的熱點(diǎn)，但對組織變革過(guò)程中的行為研究不多，或者更確切地講，研究組織變革步驟的多，研究變革中領(lǐng)導行為的多，但從員工及管理者的行為對變革影響的角度來(lái)分析組織變革的不是很多，即使有也比較片面。
組織變革員工阻礙因素研究是一個(gè)交叉領(lǐng)域。員工阻礙變革通常指在面對變革壓力時(shí)保持現狀的趨勢。比如組織在戰略、結構、技術(shù)與方法、產(chǎn)品、及制度等方面進(jìn)行變革時(shí)，都會(huì )遇到各種各樣的阻礙，使得變革達不到期望或徹底失敗。目前這方面的研究大多是理論性分析或是對實(shí)踐操作經(jīng)驗的概括，實(shí)證性研究做的很少，而且絕大多數是集中在阻礙變革的情境性因素上（Coch and French，1948），只是在近年來(lái)（如Judge，Thoresen，Pucik，Welbourne，1999）才開(kāi)始關(guān)注阻礙變革的個(gè)體差異性因素。在精神分析學(xué)領(lǐng)域對變革阻礙現象有大量的研究，但它主要集中于兩方面：為什么人們會(huì )阻礙變革及阻力源自于哪里？同時(shí)這些文獻主要集中在提供克服阻礙的方法，而沒(méi)有說(shuō)明阻礙的心理源泉。Kurt Lewin 是較早把阻礙變革的概念運用于組織環(huán)境的學(xué)者之一。他（1947）在他的“類(lèi)靜態(tài)平衡（Quasi—Stationary Equilibria）”框架中討論了變革阻礙的作用。盡管他在變革阻礙問(wèn)題上的卓越成就，但他沒(méi)有詳細說(shuō)明阻礙的源泉，而是著(zhù)重于描述克服阻礙的機制，也就是有名的“解凍——變革——再凍結”過(guò)程。
盡管對變革阻礙討論大多是從實(shí)踐操作的角度進(jìn)行定性分析，如Aldag
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