論管理重點(diǎn)人才的使用

摘要：人、財、物、時(shí)間、信息的管理諸要素資源中，人才是最重要的資源。用好人才，一切問(wèn)題都會(huì )迎刃而解，故人才的使用是管理的重點(diǎn)。沒(méi)有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門(mén)企事業(yè)都要重視用人，把人用好，以便達到效果最好、效率最高、效益最大的目標。 　　關(guān)鍵詞：人才概念；人才資源；人才戰略；人才使用
　　
　　一、人才的概念
　　
　�。ㄒ唬┤瞬诺膬群�
　　1、學(xué)歷標準：中專(zhuān)以上，底線(xiàn)至少是一般人才。上不封頂。
　　2、能力標準：底線(xiàn)是具有特殊技能、專(zhuān)長(cháng)，不論學(xué)歷。這種人才本身是特殊人才，亦可發(fā)展成為優(yōu)秀人才，杰出人才……
　　那么，人才內涵就顯現出來(lái)了：人才就是具有中專(zhuān)學(xué)歷以上或具有特殊技能專(zhuān)長(cháng)的人。
　�。ǘ�）人才的外延
　　從理論實(shí)踐上看，人才包括：理論上的人才和實(shí)踐上的人才——實(shí)踐證明已經(jīng)取得成績(jì)、做出貢獻的人才；具備人才潛力和素質(zhì)、未有貢獻但可以做出貢獻的人。
　　從結構層次上看，人才包括：一般人才，特殊人才，優(yōu)秀人才，杰出人才……
　　從企業(yè)管理上看，人才包括：技術(shù)人才和管理人才。而這兩種人才卻是蘊含在上述人才的內涵與外延之中的，在企業(yè)管理中要予突出，因為企業(yè)所依靠的和企業(yè)的競爭力就在于此。
　�。ㄈ�）人才具有后檢驗性，但還有許多前瞻性待用人才
　　人才有成功者（取得成績(jì)，做出貢獻，獲得勝利），也有未成功者。但不能以成敗論人才。至于先勝后勝、先敗后敗和最后的勝敗，都不能證明是否是人才。三國中的曹操，赤壁戰敗，能說(shuō)他就不是人才了嗎？賠了夫人又折兵，能說(shuō)周瑜不是人才嗎？上方谷司馬受困，能說(shuō)司馬懿不是人才嗎？所以不能以成敗論人才。故人才的認定標準在于后續待用的潛力上；判據為能力智慧——考察其有無(wú)智慧有無(wú)能力。而不是學(xué)歷學(xué)位職務(wù)職稱(chēng)。取得成績(jì)、貢獻較大，固然人才；但有能力有智慧卻沒(méi)有實(shí)踐（即沒(méi)有成績(jì)和貢獻），也是人才。
　�。ㄋ模┤瞬排c其素質(zhì)不一定相等
　　高素質(zhì)是人才的內涵�？蓮膶W(xué)歷、學(xué)位、職稱(chēng)、貢獻角度劃線(xiàn)為人才。不容否認，“三高”（高學(xué)歷、高學(xué)位、高職稱(chēng)）中有許多佼佼者，但不能排除其中的偽劣者。因為更需要的是出類(lèi)拔萃、超群絕倫、獨樹(shù)一幟的優(yōu)秀人才。對于庸庸碌碌、沒(méi)有建樹(shù)、缺乏創(chuàng )造的一般人，社會(huì )不是特別需要的。
　�。ㄎ澹┤瞬判枰�培養和提高
　　知識和技能都有老化過(guò)時(shí)的問(wèn)題，時(shí)代不同，大多數人的水平提高了，人才更要提高自身的知識、技能、智慧、能力水平，以便跟上時(shí)代步伐。因此在實(shí)踐中就要重視人才、加強人才的學(xué)習、培養和使用：人才可以為社會(huì )做出比較大的多的貢獻，尤其優(yōu)秀人才永遠稀缺，故全社會(huì )要形成尊重人才、愛(ài)護人才的風(fēng)氣；社會(huì )需要各種人才相互匹配，既需要高學(xué)歷的知識工作者，也需要技能高超的操作型人才，目前，有些企業(yè)出現了高工不少、技師不多的失衡現象，以致產(chǎn)品工藝過(guò)不了關(guān)；人才價(jià)值在于真才實(shí)學(xué)，在于貢獻，只要為社會(huì )做出較大貢獻，社會(huì )就要尊重；人才需要培養、發(fā)現和使用，領(lǐng)導責任重大；經(jīng)濟在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步。人才必須不斷學(xué)習、更新知識，才能保持人才有競爭力而不被淘汰。
　　
　　二、人才爭奪體現第一資源
　　
　　企業(yè)競爭的直接表現是市場(chǎng)的爭奪，是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的爭奪，是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的進(jìn)退意味著(zhù)利潤（財富）的流向和就業(yè)的增減。不過(guò)，一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)競爭的背后是人才的競爭。市場(chǎng)占有格局是變化的，如中國對外開(kāi)放初期，家電是外國貨的一統天下，然而現在，中國是家電最大的輸出國之一。因此，市場(chǎng)的得失是暫時(shí)的，人才才是競爭力的核心。
　　人才歷來(lái)是發(fā)達國家和跨國公司爭搶的資源，我國古語(yǔ)曰“三軍易得，一將難求”，特別是隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展和競爭的深化，優(yōu)秀人才已經(jīng)成為全世界最稀缺的資源。
　　當前世界勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求形勢是：一般勞動(dòng)力過(guò)剩，優(yōu)秀人才尤其是高科技人才、復合型管理人才嚴重短缺。據有關(guān)研究報告，美國2006年短缺60多萬(wàn)名科技人才；歐洲缺少近200多萬(wàn)名信息人才，日本今后10年科技人才將短缺400多萬(wàn)人。
　　高新技術(shù)，迅猛發(fā)展，科技人才，十分短缺。許多國家采取各種辦法吸引人才，如：修改移民法；發(fā)放“綠卡”；給高薪；改善條件；建立基金；把研發(fā)機構或企業(yè)搬到人才集中的國外城市。為幫企業(yè)獲取急需人才，“獵頭”公司業(yè)務(wù)每年遞增15%；大型跨國公司常在名牌大學(xué)搶奪“尖子”，甚至搶在畢業(yè)前。
　　
　　三、人才管理
　　
　　以前，企業(yè)戰略往往把“物”放在重點(diǎn)，人才則不十分重視，結果往往拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。在新的競爭形勢下，高層管理者必須將人才問(wèn)題放到戰略的高度去思考與運籌。
　　人才戰略的核心問(wèn)題是如何吸引、保持、使用和激勵優(yōu)秀人才，從而提升單位部門(mén)企事業(yè)競爭力。其關(guān)鍵在于建立人力資本觀(guān)念，提高企業(yè)對人才的吸引力和采用有效的招聘策略。
　�。ㄒ唬�樹(shù)立人才資本觀(guān)念
　　企業(yè)戰略的核心是實(shí)現企業(yè)的生存發(fā)展，其基本手段是資源的合理配置以利與目標的實(shí)現，表現為資本運作和價(jià)值增值。正如美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒所說(shuō)：戰略是“一個(gè)企業(yè)基本的長(cháng)期目標和目的的確定，以及為實(shí)現此目的所必須采取的行動(dòng)和對資源的分配�！辟Y本就是能夠帶來(lái)剩余價(jià)值的價(jià)值，勞動(dòng)者能夠創(chuàng )造剩余價(jià)值，人才能夠創(chuàng )造更多的剩余價(jià)值，這已經(jīng)成為經(jīng)濟學(xué)界的共識。投向人才的教育培訓、薪酬福利就是一種投資活動(dòng)，造就人才的先期投入和使用人才的費用就是人力資本。
　　1、把人才的“費用支出”列入“風(fēng)險投資”項目。很長(cháng)一段時(shí)間，人們把教育培訓、薪酬福利等支出當作純資本，因為以節約為原則，而不考慮邊際產(chǎn)出。例如，我國長(cháng)期實(shí)行低工資政策，改革開(kāi)放后，情況雖然有所改變，但是我國長(cháng)期平均工資水平仍然相當低，企業(yè)人均培訓費用比發(fā)達國家差幾十倍。經(jīng)營(yíng)者要用現代經(jīng)濟學(xué) 的邊際產(chǎn)出原理確定人才投資。假如聘用一位經(jīng)理可以增加利潤1000萬(wàn)元，那么，即使付出500萬(wàn)元，應該說(shuō)還是合算的，當然付出的越少越好。對待人才投資要像基本建設和技術(shù)改造那樣作長(cháng)期籌劃�；�本建設和技術(shù)改造投資是戰略性的，因為生產(chǎn)線(xiàn)屬于專(zhuān)有資產(chǎn)，不但投入大，而且回收期長(cháng)，風(fēng)險比較大，但是一旦投資成功，將提供長(cháng)期效益。實(shí)際上，高級人才投資與生產(chǎn)線(xiàn)投資有相似之處，雖然存在風(fēng)險，但是如果決策正確，大投入可以帶來(lái)大生產(chǎn)。20世紀80年代，IBM公司由于決策失誤，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新型企業(yè)拔地而起。為了扭轉局面，90年代初他們花巨資請哈佛大學(xué)的專(zhuān)家作戰略質(zhì)詢(xún)和實(shí)現流程再造，結果無(wú)功而返。1993年IBM公司董事會(huì )不惜以年薪150萬(wàn)美元、獎金100萬(wàn)、50萬(wàn)股優(yōu)先股、400萬(wàn)美元跳槽損失補償的高額代價(jià)請職業(yè)經(jīng)理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰略、業(yè)務(wù)、組織、流程以及企業(yè)文化實(shí)施全方位重構，提出網(wǎng)絡(luò )運算模式和電子商務(wù)概念，戰略定位由硬件供應商向全面提供硬件、軟件、行業(yè)解決方案的服務(wù)供應商。經(jīng)過(guò)5年辛苦努力，1998年公司利潤達63億美元。
　　2、增加對經(jīng)理人的投入。人才投資不僅是資金的投入，還包括經(jīng)理時(shí)間和經(jīng)力投入。高層管理人員應在人力資源管理方面投入較多的時(shí)間和精力去關(guān)心人才。但事實(shí)上，我國許多企業(yè)人力資源部門(mén)業(yè)務(wù)水平偏低，在人力資源管理方面高層管理的投入明顯不足。據筆者2001年秋對某MBA班85名學(xué)員所做的組織行為學(xué)的問(wèn)卷調查，問(wèn)到“人力資源管理部門(mén)的水平如何？”時(shí)，結果是“主要骨干受過(guò)心理學(xué)或組織行為學(xué)的系統培訓”的占32.14％；“多數管理人員掌握人力資源管理基本知識”的企業(yè)占35.71％；認為“管理人員普遍缺乏人力資源管理知識”達41.67％。在問(wèn)及“本單位是否經(jīng)常分析員工的滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率”時(shí)，包括聯(lián)想集團和清華紫光等著(zhù)名企業(yè)在內的學(xué)員回答“定期進(jìn)行”和“經(jīng)常進(jìn)行”的各占1/4，有將近一半的學(xué)員認為，企業(yè)對員工的滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率缺乏關(guān)注，回答為“偶爾進(jìn)行”。相比之下，成功的國內外企業(yè)領(lǐng)導層就十分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司的CEO韋爾奇和公司人力資源部經(jīng)理科納蒂總要花大約160個(gè)小時(shí)來(lái)仔細審閱公司員工的簡(jiǎn)歷，搜索優(yōu)秀的高級管理人才。這些有希望的候選人來(lái)自公司內部，時(shí)由部門(mén)領(lǐng)導經(jīng)過(guò)對他們的簡(jiǎn)歷，成就，強項和期望的職位仔細考慮后向科納蒂推薦的。這位人力資源經(jīng)理將與韋爾奇決定那些人可以參加公司管理學(xué)院內部的管理培訓計劃。通過(guò)電氣公司認為，給予高級管理人員在公司內部發(fā)展的機會(huì )留住這些人才。美國通用電氣公司的人才流失率僅為8％。 　　3、定期組織人才“盤(pán)點(diǎn)”。日本最大的化妝品公司資生堂，早在1987年就用電腦存儲了7000名員工的證書(shū)和技能資料，以適應公司多元化發(fā)展的需要；日本最大的旅行社，于1991年12月將其12000名員工申報的個(gè)人特殊技能，如外語(yǔ)，體育，唱卡拉OK以及包括駕駛執照，建筑師執照，打字證書(shū)等資料全部存入計算機，以便在拓展新業(yè)務(wù)時(shí)“就地取材”。
　�。ǘ�）實(shí)施人才戰略
　　首先是如何吸引人才，其次是如何保持優(yōu)秀人才及合格勞動(dòng)力。因為人不像機器，材料通過(guò)一次購買(mǎi)可以獲得占有權，人才有流動(dòng)性，一旦管理不當，優(yōu)秀人才就會(huì )流失。人才流失后果嚴重。從國家角度講，前期人才的培養投入將得不到回收；從企業(yè)角度講，人才流失以后的置換成本相當高。美國一項研究，一個(gè)人的離職可使公司損失5萬(wàn)到10萬(wàn)美元。
　　人才流失成本包括：人才交替成本，即由重新招聘、考察和培訓周期內的生產(chǎn)里下降導致的損失�！皩�(zhuān)家資產(chǎn)”的流失。員工在某個(gè)企業(yè)習得的技術(shù)和人文知識、客戶(hù)關(guān)系信息、配合默契構成的生產(chǎn)力，就是蓄積在員工身上的該企業(yè)的專(zhuān)用資產(chǎn)。人才風(fēng)險成本的增加。企業(yè)在培訓、使用不熟悉的員工過(guò)程中要冒一定的風(fēng)險。企業(yè)為自身信譽(yù)降低所支付的成本。被解聘的員工常常會(huì )散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多，企業(yè)所付出的代價(jià)越大。文化蛻變成本。人才流失常常發(fā)生在具有創(chuàng )新意識與傳統文化不太相容的群體之中，結果將導致企業(yè)文化朝表面趨同方向蛻變，這是十分危險的傾向。
　　決定人員去留的主要因素是事業(yè)、待遇、文化氛圍及人際關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)對人才的吸引力主要是事業(yè)吸引力、待遇吸引力和文化關(guān)系吸引力。這三方面因素都會(huì )影響人才的去留，但是，有的人可能看中事業(yè)前途，有的人更看中物質(zhì)待遇，有的人則更看中人際關(guān)系。所以人才管理就應做到以下幾點(diǎn)：
　　1、搭建舒展才能的事業(yè)舞臺。人不是經(jīng)濟動(dòng)物，都希望有所作為，尤其是年輕人，事業(yè)可能是決定人才去留和積極性的關(guān)鍵因素。美國通用電氣公司的口號是“創(chuàng )建員工愿意來(lái)工作的地方”�，F在，我國吸引人才的形式極好，因為我國的經(jīng)濟發(fā)展前景是舉世公認的。海爾技術(shù)中心張漢奇博士曾謝絕了許多外企的高薪聘請，他說(shuō)：“在海爾我看到了民族工業(yè)的明天，所以我要在研發(fā)崗位上利用好每一分鐘�！薄昂�爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的平臺，我要做一個(gè)海爾人�！�1993年從英國倫敦大學(xué)博士學(xué)位畢業(yè)后回到上海的單旭沂，到寶鋼工作已有8年，攻克的技術(shù)難關(guān)有200多項，創(chuàng )造的經(jīng)濟效益達到5000多萬(wàn)元。在其談到體會(huì )時(shí)說(shuō)，上海十分尊重知識、尊重人才，回到上海創(chuàng )業(yè)很重要的因素就是自己所學(xué)的專(zhuān)業(yè)與工作環(huán)境相匹配。
　　2、建立富有激勵性的報酬體系。物質(zhì)待遇、收入歷來(lái)是吸引人才的基本措施，因為人的五種基本需求的滿(mǎn)足都難以離開(kāi)金錢(qián)。聯(lián)想集團的人才戰略是發(fā)展空間加認股權。聯(lián)想集團允許員工以公司規定的優(yōu)惠價(jià)格認購一定數量的公司的股票，這種方式被聯(lián)想稱(chēng)為給員工戴上“金手銬”。吸引了人才。
　　3、營(yíng)造令人才心情舒暢的文化氛圍。諾基亞（中國）的管理者認為，一個(gè)人才依附于企業(yè)，無(wú)非考慮四個(gè)因素：待遇、晉升機會(huì )、培訓機會(huì )和企業(yè)文化。而薪水不高只是人才流失的原因之一，而企業(yè)人際關(guān)系復雜等軟環(huán)境原因則排在前列。IBM公司副總裁巴克·羅杰斯在《IBM道路——國際商用機器公司成功秘訣》一書(shū)中總結說(shuō)：“在知識和情感兩方面，把人力資源與公司的戰略聯(lián)系起來(lái)是非常重要的�！薄耙�了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則……正是這些人類(lèi)感情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著(zhù)極其重要的作用�！薄肮�司的宗旨就是三句話(huà)：必須尊重每一個(gè)人；必須為用戶(hù)提供盡可能好的服務(wù)；必須尋求最優(yōu)秀、最出色的成績(jì)�！�
　�。ㄈ�）設計和實(shí)施正確的人才策略
　　對于吸引和保持優(yōu)秀的員工，充分發(fā)揮人才的作用，需要精心設計招聘、使用和激勵策略。
　　1、樹(shù)立良好的企業(yè)形象。通過(guò)各種宣傳媒介向公眾介紹企業(yè)的地位、成就及發(fā)展前景，介紹企業(yè)的用人標準及人事政策，有助于樹(shù)立良好的企業(yè)形象，吸引所需的專(zhuān)門(mén)人才。例如，攀枝花鋼鐵公司針對大學(xué)畢業(yè)生面臨“男大當婚、女大當嫁”，而住房很難解決的現實(shí)問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)蓋了一幢大學(xué)生單身宿舍樓，為這些大學(xué)生畢業(yè)生提供較好的學(xué)習和生活條件，被外界稱(chēng)為容納“國寶”的“熊貓館”。以后，公司又制定了一項政策：來(lái)攀鋼工作的研究生一結婚就給住房，大學(xué)生結婚一年后就給房。該公司還請求國家有關(guān)部門(mén)把對大學(xué)生及研究生的招聘會(huì )放在攀鋼舉行。通過(guò)這一系列公關(guān)工作，極大地提高了企業(yè)對人才的吸引力。
　　2、建立通暢的人才及信息渠道。這對于獲取、補充專(zhuān)門(mén)人才及合格勞動(dòng)力至關(guān)重要，許多有見(jiàn)識的企業(yè)家不顧工作忙碌，參加社會(huì )上有關(guān)的專(zhuān)業(yè)學(xué)會(huì )、協(xié)會(huì )，有的甚至提供活動(dòng)場(chǎng)所及部分經(jīng)費，目的就是了解和結識有關(guān)方面的專(zhuān)家。國內外許多企業(yè)與大學(xué)建立了密切的聯(lián)系，開(kāi)展多種合作項目。此外，企業(yè)與各種職業(yè)培訓機構、人才交流中心、政府勞動(dòng)人事主管部門(mén)，均應保持密切的聯(lián)系及良好的關(guān)系。人才招聘可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行。如美國思科公司的人才資源管理（例如，調整工資、招聘、公司政策發(fā)布），都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò )實(shí)現的。
　　3、引進(jìn)人才要與企業(yè)文化設計相吻合。首先，要根據企業(yè)的發(fā)展對文化模式做出設計，明確企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性，單一考慮人才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。例如，美國思科公司招聘人才的面試十分嚴格，有8人組成的招聘團隊，采用一票否決制。招聘團隊通過(guò)一對一的談話(huà)方式察其言、觀(guān)其行，最重要的還是看應聘者是否能與思科樸實(shí)無(wú)華的公司文化相吻合；重視所招收的人具備什么樣的素質(zhì)，這種人的基本特質(zhì)應是：對工作有熱情，做事有好奇心，善于與人溝通，有領(lǐng)導人的素質(zhì)。
　　4、重視員工的培訓。員工的培訓和專(zhuān)門(mén)人才的儲備上人力資源戰略中另一個(gè)重要組成部分。重視職工培訓已成為現代企業(yè)管理的一個(gè)趨勢，美國一些企業(yè)家聲稱(chēng)：“我們公司最寶貴的是人，推銷(xiāo)產(chǎn)品比制造產(chǎn)品重要，而培訓人才比制造產(chǎn)品更重要�！薄拔覀兊某晒υ谟诟哔|(zhì)量的職工�！比毡揪�工公司創(chuàng )辦人說(shuō)：“任何錢(qián)我們都可以省，但研究開(kāi)發(fā)費和員工教育訓練費不能省�！睂氫摓榱藢�(shí)現建立世界一流企業(yè)的目標，早在投產(chǎn)前的工程籌建階段，就組織了22000多人到全國913個(gè)企業(yè)實(shí)習，抽調8000多人到施工現場(chǎng)參加設備安裝調試，派出了1000多人到國外學(xué)習，從而保證了一期工程投產(chǎn)成功。為了保證企業(yè)戰略實(shí)施，寶鋼還對各類(lèi)人才規定了明確的知識和能力標準。例如，作業(yè)長(cháng)必須掌握14個(gè)科目的基礎知識和專(zhuān)業(yè)知識，經(jīng)考試合格才具備任職資格。
　　5、合理用人，這是關(guān)鍵。要經(jīng)常研究人才使用和人才結構的合理性。人才使用和人才結構合理，才能人盡其才。有不少實(shí)例證明，為了褒獎業(yè)務(wù)尖子，委以職務(wù)常常得不償失；人才升降過(guò)分追求高學(xué)歷，有時(shí)候生產(chǎn)力反而會(huì )下降。我國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢，就是普遍缺乏能熟練編寫(xiě)程序的“軟件工人”，那些學(xué)計算機的大學(xué)畢業(yè)生乃至研究生難耐重復性工作，或者辭職或者士氣低落。人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長(cháng)和考察需要過(guò)程，當下屬工作出現失誤或挫折時(shí)，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據，即使在人才的使用和報酬方面管理層出現意見(jiàn)不一致，作為總經(jīng)理應當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時(shí)機。
　　6、建立科學(xué)的績(jì)效考核體系。為保證人員合理使用，應制定科學(xué)的測評體系，使用科學(xué)的測評內容和方法。測評內容和方法的科學(xué)性十分重要，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的測評內容和方法，只能流于形式、效果不佳，不能保證人員的合理使用。所以還不如沒(méi)有。我們學(xué)習發(fā)達國家，僅學(xué)皮毛，不學(xué)實(shí)質(zhì)，那是得不償失的。
　　綜上所述，人才的使用是管理的重點(diǎn)。沒(méi)有人才的正確使用，就達不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，單位部門(mén)企事業(yè)都要重視用人，把人用好，以便爭取效果最好、效率最高、效益最大。
　　
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