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試論企業(yè)資源外包動(dòng)因與決策選擇
論文關(guān)鍵詞： 資源 業(yè)務(wù) 外包 競爭優(yōu)勢 企業(yè)核心能力
論文內容摘要：資源外包是企業(yè)培育和提升核心能力以獲取持續競爭優(yōu)勢的一種戰略行為。本文在借鑒西方資源外包研究的基礎上， 對業(yè)務(wù)外包的理論依據進(jìn)行了闡述；從、技術(shù)和戰略角度討論了業(yè)務(wù)外包決策對企業(yè)的影響，并分析了資源外包動(dòng)因，同時(shí)從外包準備、外包業(yè)務(wù)確定、外包商選擇以及外包分析與建議等方面研究了資源外包決策。
近年來(lái)，全球業(yè)務(wù)外包發(fā)展得如火如荼。據， 全球業(yè)務(wù)外包量在1998年達2350億美元， 最近幾年的年均增長(cháng)幅度都超過(guò)20%。GartnetGroup對200余家全球超大型企業(yè)決策人物的調查數據顯示： 2001年有近80%的全球化企業(yè)開(kāi)始運用資源外包， 外包市場(chǎng)達3180億美元的規模。 現在， 許多北美和歐洲的已把我國作為其主要開(kāi)拓的業(yè)務(wù)外包場(chǎng)， 我國也將在資源外包的浪潮中面臨世界產(chǎn)業(yè)轉移的性機遇。 研究企業(yè)資源外包對我企業(yè)乃至國家競爭力的提升都具有重大的理論與現實(shí)意義。
資源外包的動(dòng)因
根本原因：市場(chǎng)的競爭特點(diǎn)。市場(chǎng)的變異性增強，買(mǎi)方市場(chǎng)上顧客購買(mǎi)欲望呈現個(gè)性化和多樣化的特征。由于技術(shù)變革速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短，新產(chǎn)品層出不窮，從而導致企業(yè)競爭加劇，市場(chǎng)競爭焦點(diǎn)由競爭轉向產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量乃至新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度。在這種急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境中，創(chuàng )新成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的永恒主題。為了保證這種創(chuàng )新能力，企業(yè)應將其它附加值較小的中間環(huán)節工作都外包出去，以集中有限優(yōu)勢資源，獲得競爭優(yōu)勢。競爭由區域轉向全球，行業(yè)的界限已越來(lái)越難分清。一個(gè)企業(yè)要面對全球市場(chǎng)，并在競爭中取勝，這不僅需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、有效的手段，還需要有合理組織結構可有效地控制不同區域的業(yè)務(wù)。這要求企業(yè)采取某種模式能夠整合分布在世界各地的資源，外包就是其中的一種模式。
技術(shù)基礎：信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)信息技術(shù)的發(fā)展從根本上改變了企業(yè)管理模式，擴展了企業(yè)的界限。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的興起，管理信息系統的完善、集成制造技術(shù)的普及、商務(wù)的發(fā)展，使企業(yè)間跨越時(shí)空障礙的合作日益方便，大大降低了企業(yè)協(xié)作的交易費用，企業(yè)可結成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，把精力和資源集中在自己最擅長(cháng)的活動(dòng)上，而把自己不擅長(cháng)的工作交給合作伙伴來(lái)完成。以信息網(wǎng)絡(luò )為依托，通過(guò)把企業(yè)的內外部?jì)?yōu)勢資源進(jìn)行迅速有效的整合，有利于企業(yè)創(chuàng )造更大的競爭優(yōu)勢。
思想：戰略。以資源為基礎的理論是現代管理主導理論，該理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由其能力所決定的。一家公司的能力差別是特殊能力與一般能力的差別。特殊能力也叫核心競爭力，其最重要的特點(diǎn)是競爭對手無(wú)法仿效，或仿效起來(lái)難度很大。不可仿效特征的戰略意義在于核心能力使企業(yè)處于競爭優(yōu)勢的地位。一個(gè)企業(yè)要想可持續發(fā)展，必須集中自身的優(yōu)勢資源開(kāi)發(fā)并創(chuàng )造自己的核心能力。
資源外包決策選擇
�。ㄒ唬┩獍鼪Q策對企業(yè)的影響
企業(yè)資源外包首先面臨的問(wèn)題就是回答自身是否應該外包。因此企業(yè)在選擇外包策略時(shí)，應該從財務(wù)、技術(shù)風(fēng)險和企業(yè)戰略綜合三方面來(lái)考慮資源外包給企業(yè)帶來(lái)的影響。
1.財務(wù)方面。財務(wù)方面的考慮是選擇資源外包的主要原因， 從規模和管理水平兩方面與外包商進(jìn)行比較， 幫助企業(yè)判斷外包商是否具有成本優(yōu)勢。如果外包可以削減開(kāi)支， 增強成本控制， 重構企業(yè)組織結構， 能解放部分資源用于其它目的， 此項業(yè)務(wù)就可以外包。
2.技術(shù)方面。影響技術(shù)風(fēng)險的因素主要來(lái)自于技術(shù)成熟度和技術(shù)集成度。技術(shù)成熟度決定了企業(yè)能否精確地提出自身的需求。技術(shù)集成度決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)是否比較容易獨立出來(lái)并可外包出去。如果企業(yè)技術(shù)成熟且業(yè)務(wù)的集成度低， 那么這類(lèi)業(yè)務(wù)最適合外包；但如果集成度較高的話(huà)， 理論上也應該外包， 但應當謹慎， 最好與外包商加強戰略合作。如果企業(yè)的技術(shù)不成熟， 外包面臨風(fēng)險較大， 此類(lèi)業(yè)務(wù)不適合外包。
3.戰略方面。必須考慮外包的業(yè)務(wù)對企業(yè)整個(gè)戰略的影響程度。外包業(yè)務(wù)是否是區分企業(yè)及其競爭對手的重要因素，是否是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的重要因素。因此， 企業(yè)必須首先明確自己的核心競爭力， 然后將企業(yè)中僅作后勤支持而不創(chuàng )造營(yíng)業(yè)額的業(yè)務(wù)外包出去。通過(guò)業(yè)務(wù)外包， 使企業(yè)更加注重核心業(yè)務(wù)， 專(zhuān)注于自己的優(yōu)勢資源， 專(zhuān)注于企業(yè)的戰略發(fā)展。
�。ǘ┩獍鼪Q策的程序
一個(gè)好的外包決策是成功實(shí)施外包的基礎。關(guān)于應將何種業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題， 前人做過(guò)不少文獻介紹， 他們分別從交易理論、競爭因素潛力、戰略的脆弱性程度以及核心能力理論的角度為外包決策提供基本的分析框架。本文在已有研究的基礎上， 將外包決策過(guò)程劃分為以下幾個(gè)時(shí)期， 以期為企業(yè)實(shí)施資源外包提供具體的程序操作。
1.外包準備時(shí)期。這一時(shí)期的主要任務(wù)是設定企業(yè)的戰略方向，識別核心能力和戰略目標、成立外包的執行團隊。首先， 外包決策有重要的戰略意義，需要納入組織的戰略框架來(lái)完成。應在戰略目標框架內設置外包決策的總體方向。高層者還需要配置資源并為整個(gè)決策過(guò)程。其次，關(guān)注組織的核心能力，這是確保企業(yè)在中擁有競爭優(yōu)勢的特有能力。再者， 外包是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復雜的過(guò)程， 整個(gè)外包過(guò)程需要有專(zhuān)職部門(mén)及人員來(lái)負責其運作與管理，并向外包決策者提供有關(guān)的信息與建議。決策是外包的首要環(huán)節，因此應在該階段成立執行團隊，即由來(lái)自于采購、工程、生產(chǎn)、計劃以及等各部門(mén)的核心人員組成的專(zhuān)業(yè)隊伍， 必要時(shí)還應包括部分外部專(zhuān)業(yè)人員。
2.確定外包業(yè)務(wù)。這時(shí)主要是確定打算外包的業(yè)務(wù)。具體的方法可將影響外包的因素劃分為兩個(gè)方面：競爭因素的潛力和戰略的脆弱性程度。前者指某活動(dòng)能為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的潛力；后者指如果該活動(dòng)外包，由于市場(chǎng)失效所產(chǎn)生的潛在脆弱性大小，包括外包商市場(chǎng)缺乏成熟的市場(chǎng)標準、外包商對企業(yè)的控制、外包商服務(wù)質(zhì)量達不到要求以及企業(yè)對有關(guān)信息的缺乏等。脆弱性越高，外包失敗的可能性就越大。因此，對那些競爭因素潛力和戰略脆弱性都很高的活動(dòng)應進(jìn)行戰略性控制，實(shí)行內制；對于兩項因素都處于較低程度的活動(dòng)應進(jìn)行最弱的控制，采用購買(mǎi)方式即可；而對于兩項因素都處于中等水平的活動(dòng)，則應進(jìn)行中等程度的控制，實(shí)行外包，并分別同外包商建立短期或長(cháng)期的合作關(guān)系。 在確定外包業(yè)務(wù)的初步方案后，就需要綜合考慮企業(yè)的財務(wù)狀況、管理水平、技術(shù)能力等因素，并用層次分析法來(lái)進(jìn)行外包的二次決策，從而確定外包業(yè)務(wù)各方案的優(yōu)先順序。
3. 選擇外包商時(shí)期。首先， 從眾多有希望合作的企業(yè)中縮小范圍， 根據企業(yè)所需能力來(lái)初步確定外包商的選擇范圍；其次，了解潛在合作企業(yè)的基本情況與外包合作意向， 并進(jìn)行能力與資源的互補性測試；再次，通過(guò)對影響外包商選擇的關(guān)鍵決策因素，如時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、技術(shù)先進(jìn)性、后勤以及企業(yè)等進(jìn)行分目標的討論，計算對潛在外包商進(jìn)行單目標評價(jià)與測試；最后，確定各個(gè)關(guān)鍵決策因素對外包商選擇的影響程度，并結合單目標評價(jià)的結果，進(jìn)行外包商選擇的多目標綜合評價(jià)，以選擇企業(yè)最滿(mǎn)意的外包商。
4.外包分析與建議時(shí)期。以上各階段都完成后，應由外包執行團隊再做一些必要的分析與建議。預先考慮實(shí)施外包對企業(yè)的潛在影響， 如生產(chǎn)資源的配置、采購資源的配置、資產(chǎn)的處理等；對外包產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)過(guò)程再進(jìn)行一次成本分析，檢查是否有未考慮到的成本；根據上述的分析與評價(jià)，將有關(guān)決策建議提交管理者，由其作出外包決策。
參考文獻：
1.葉萍.實(shí)行業(yè)務(wù)外包.提高企業(yè)競爭優(yōu)勢[J].師,2003（3）
2.李自如等.企業(yè)資源外包運作與管理研究[J].中南大學(xué)學(xué)報(社科版)，2004（2）
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