摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、區域經(jīng)理（總監）、副總裁（兼總監或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%的是中國員工，比5年前上升了六十多個(gè)百分點(diǎn)。目前女經(jīng)理人數已占到經(jīng)理總數的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，即女性管理者要占所有管理者總數的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導招聘中每三個(gè)面試者中至少要有一個(gè)女性。在現代社會(huì )中除極個(gè)別的行業(yè)外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，是因為拿錢(qián)多。而在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

2.3.1 晉升機制

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個(gè)人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領(lǐng)導行為；提高對話(huà)質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個(gè)人在實(shí)現持續進(jìn)步方面的共同責任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。

員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì )考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為Key work partner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作�？绮块T(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。

有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶(hù)，而是怎樣使他的老板滿(mǎn)意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jì)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績(jì)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì )花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì )幫他找一個(gè)好老板。

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個(gè)員工的評估表會(huì )有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會(huì )知道其中有問(wèn)題，并會(huì )參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業(yè)務(wù)目標時(shí)，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng )新，理解客戶(hù)，大膽推動(dòng)一些項目，進(jìn)行創(chuàng )新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡�？偙O、部門(mén)經(jīng)理等都會(huì )有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導的素質(zhì)培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。

摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì )將管理者撤掉。

2.3.2 培訓機會(huì )

在摩托羅拉，員工的職業(yè)規劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機協(xié)調地向前推進(jìn)。該公司大中華區人力資源總監李重彪在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，正是推行了一套公司采取主動(dòng)、員工積極參與的旨在發(fā)揮每位員工所長(cháng)的職業(yè)規劃和發(fā)展機制，員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人力資源得到了很好利用，公司效益得到了極大的提高。

摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會(huì )并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿(mǎn)足公司在全球范圍內日益增長(cháng)的業(yè)務(wù)需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規定每年每位員工至少要接受40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習。學(xué)習內容主要包括新員工人職培訓、企業(yè)文化培訓、專(zhuān)業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語(yǔ)言培訓及海外培訓等。摩托羅拉還積極推廣電子學(xué)習(e-learning)，公司要求到2001年每個(gè)員工每年要通過(guò)電子學(xué)習自學(xué)8個(gè)小時(shí)。

摩托羅拉大學(xué)(MU-Motorola University)是一所摩托羅拉內部專(zhuān)門(mén)設置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶(hù)、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構�；�于公司的發(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長(cháng)提供“及時(shí)而準確的知識”的學(xué)習方案，通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓與培養系統。摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實(shí)行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學(xué)設置了四個(gè)職能部門(mén)：客戶(hù)代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個(gè)部門(mén)承擔著(zhù)這個(gè)系統的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著(zhù)一流的培訓課程。下面我們簡(jiǎn)要介紹一下這套教育培訓系統是如何運作的。

在摩托羅拉的培訓工作是以客戶(hù)為導向的，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部的主要職責是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門(mén)緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過(guò)培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，并提供組織發(fā)展的咨詢(xún)和培訓方案。之后，他們將與各事業(yè)部的各級領(lǐng)導合作，制定學(xué)員的培訓計劃。培訓需求分析經(jīng)常采用的模型是：

理想狀態(tài)與實(shí)際的情況差距

通過(guò)該模型，我們能夠找出事業(yè)部真正想要解決的實(shí)際問(wèn)題，即找出這個(gè)“差距”。再通過(guò)對該“差距”的進(jìn)一步分析，確定哪些“差距”是培訓所應解決的問(wèn)題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰略是要申請通過(guò)ISO9000質(zhì)量系統認證，那么客戶(hù)代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門(mén)合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò)ISO9000系統認證的相關(guān)人員都應該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統認證的過(guò)程;然后對該事業(yè)部現有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進(jìn)行分析，確定他們現有的水平;這理想與現實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當前或認證前所要急需解決的問(wèn)題。依據這個(gè)“差距”，制定出相關(guān)的培訓方案。

依據這個(gè)模型，摩托羅拉大學(xué)客戶(hù)代表部還根據事業(yè)部的發(fā)展目標和任務(wù)，分別對其事業(yè)部的各部門(mén)/專(zhuān)業(yè)乃至員工個(gè)人的培訓需求作出分析，并依據找出的“差距”，分別制定相應的培訓方案與培訓課程。

依據對員工個(gè)人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制定出員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計劃，包括個(gè)人教育培訓計劃(1DP)。應該說(shuō)，培訓需求分析是整個(gè)教育培訓系統的基礎，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節。沒(méi)有準確的需求分析，就沒(méi)有讓“顧客完全滿(mǎn)意”的培訓方案與課程。培訓需求分析后，客戶(hù)代表部基于需求分析的結果為各事業(yè)部作出一年的培訓計劃。

當MU客戶(hù)代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶(hù)培訓需求后，會(huì )提出一整套培訓咨詢(xún)和方案。在這些培訓方案中，有些現有的課程即可滿(mǎn)足事業(yè)部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或不能夠完全滿(mǎn)足客戶(hù)培訓的需求。在這種情況下，課程設計部就會(huì )介入來(lái)采購、設計、開(kāi)發(fā)、改編以及翻譯培訓課程以滿(mǎn)足公司及事業(yè)部發(fā)展的實(shí)際需求。

例如，摩托羅拉天津地區事業(yè)部的業(yè)務(wù)以生產(chǎn)制造為主，加之業(yè)務(wù)及自身發(fā)展迅速，對一線(xiàn)生產(chǎn)主管提出了更高的要求。但由于勞動(dòng)力市場(chǎng)等的限制，許多一線(xiàn)主管均是剛剛大學(xué)畢業(yè)的本科生。如何加速提高生產(chǎn)一線(xiàn)主管的管理水平是一個(gè)當務(wù)之急。計劃、組織、領(lǐng)導與控制是一線(xiàn)主管主要的職責，但他們不僅要管理產(chǎn)品、質(zhì)量與費用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓，并保證生產(chǎn)安全。大量一線(xiàn)主管成功的經(jīng)驗表明，一線(xiàn)主管所具備的基本管理知識與技術(shù)主要有與生產(chǎn)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，如生產(chǎn)知識、生產(chǎn)管理知識、相關(guān)政策與法規及生產(chǎn)計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實(shí)際問(wèn)題的能力等。由于沒(méi)有現成的相應培訓項目，在借鑒有關(guān)培訓項目的基礎上，我們于1999年設計、開(kāi)發(fā)了一個(gè)主管走向培訓項目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項目實(shí)施后，深得學(xué)員及各事業(yè)部的歡迎。

摩托羅拉的課程設計部應用ISD(Instructional System Design)模型設計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語(yǔ)言等方面。例如，為了支持領(lǐng)導發(fā)展戰略和組織更新的需要，他們設計出了許多優(yōu)秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶(hù)學(xué)院課程。

課程的設計還對課程的學(xué)習方法、學(xué)習效果的評估等作出規定或建議以保證培訓課程的有效實(shí)施。為了保證課程設計的有效性，在課程設計完成之后，該課程不是直接進(jìn)入到實(shí)際培訓階段，而是課程設計部要對該課程進(jìn)行試運行。屆時(shí)相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家、項目設計人、學(xué)員代表、相關(guān)經(jīng)理等將對課程提出各自的建議，并據此對課程進(jìn)行必要的修改，以保證課程的設計達到培訓的需求。

一般地，課程運作部負責授課教師的認證與管理、教學(xué)材料的打印、教室及其教學(xué)設備的安排與管理，以及進(jìn)行核心項目的管理等。對于摩托羅拉大學(xué)所開(kāi)設的課程，課程運作管理部將負責認證講課教師。只有經(jīng)過(guò)認證合格后的教師才有資格執掌該課程的教鞭。

培訓信息管理中心則負責培訓信息的發(fā)布、登記，課程的安排。學(xué)員培訓記錄及培訓評估結果的分析與管理等，并配合全球系統，集中信息資源。

培訓結束后，學(xué)員的感受是怎樣的?培訓是否達到了所設定的目標?其效果如何?通過(guò)培訓，學(xué)員是否掌握了所學(xué)的知識?其所學(xué)知識是否已經(jīng)轉化成了能力?以及培訓的投資回報率如何?所有這些問(wèn)題都是大家非常關(guān)系的問(wèn)題。

摩托羅拉依據上述問(wèn)題將整個(gè)培訓的評估分為四個(gè)水平，即：

水平1:考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿(mǎn)意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓后都要填寫(xiě)一份課程評估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對教師、教材、時(shí)間安排等各項問(wèn)題進(jìn)行評估，并給予建議。這些都將成為課程設計部改進(jìn)課程的重要依據。

水平2:考查學(xué)員對課程內容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負擔，我們采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習情況作出評估，如通過(guò)游戲活動(dòng)。

水平3:課程學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時(shí)間。因此對能力的評估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，MU設計發(fā)展了“中國強化管理培訓(CAMP=China Accelerated Management Program)”。學(xué)員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平。接受培訓后3至6個(gè)月，進(jìn)行再次能力評估。通過(guò)兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。

水平4:投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項目計劃，其目的是培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，在其領(lǐng)域內推廣、應用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統，從而取得產(chǎn)品在設計、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，黑帶計劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項目第四水平評估結果表明，黑帶專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)帶領(lǐng)團隊解決公司內部的質(zhì)量，生產(chǎn)率甚為可觀(guān)，為摩托拉帶來(lái)了豐碩的成果和回報率。

通過(guò)上述評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了各事業(yè)部及員工個(gè)人的培訓期望，另一方面，也為客戶(hù)培訓需求分析、課程設計、實(shí)施與管理提供了有科學(xué)價(jià)值的反饋信息，為改進(jìn)培訓系統與效果提供了可靠的依據。

現在，摩托羅拉大學(xué)正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務(wù)的供應商。與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)原則一樣客戶(hù)是第一位的。長(cháng)期以來(lái)，摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過(guò)這套系統，基于公司各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略方針，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。