企業(yè)年終總結
對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有目標，哪里來(lái)的管理?沒(méi)有正確的目標，又如何有效管理?企業(yè)的目標不是唯一的。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認為，利潤是企業(yè)管理唯一的目標。德魯克認為，這種看法是錯誤的，企業(yè)管理不能只有一個(gè)目標。那企業(yè)管理需要有哪些目標呢?德魯克說(shuō)，企業(yè)管理有八個(gè)目標。
(1)營(yíng)銷(xiāo)目標
企業(yè)管理的第一個(gè)目標是營(yíng)銷(xiāo)目標。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，企業(yè)究竟應該怎樣定位?公司的業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上怎么定位?打算怎樣跟同行競爭?企業(yè)的目標顧客是誰(shuí)?這些都是營(yíng)銷(xiāo)目標需要考慮的問(wèn)題。德魯克認為，營(yíng)銷(xiāo)目標中有兩個(gè)方面是最重要的。
營(yíng)銷(xiāo)目標中第一個(gè)重要的方面是，企業(yè)先要自問(wèn)：“到底打算在哪一個(gè)戰區里打仗?”意思就是說(shuō)，企業(yè)打算進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)發(fā)展。是賣(mài)衣服，還是賣(mài)家具?是賣(mài)家電，還是賣(mài)其他的東西?一定要先定位清楚，不要所有的東西都賣(mài)，還以為這樣做就是好的。其實(shí)在顧客的心目中，這樣的企業(yè)定位是模糊的。
營(yíng)銷(xiāo)目標的第二個(gè)重要的方面是，企業(yè)應該對自己有一個(gè)清晰的定位。一個(gè)企業(yè)確定了打算進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)發(fā)展以后，這個(gè)企業(yè)是不是一定要致力于成為該行業(yè)的領(lǐng)導者呢?德魯克說(shuō)，不對，不應該這樣想，沒(méi)有一家企業(yè)可以在一個(gè)領(lǐng)域里面成為真正的領(lǐng)導者�？v然有，也都是短暫的。企業(yè)應該對自己有一個(gè)清晰的定位。企業(yè)想在這個(gè)戰區里面形成什么樣的風(fēng)格呢?企業(yè)面對的是什么樣的市場(chǎng)呢?企業(yè)想提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)呢?企業(yè)要達到什么樣的行業(yè)地位呢?也就是說(shuō)，企業(yè)對自己在行業(yè)中的定位要有清晰的認識。
企業(yè)的定位必須要比較容易聚焦。企業(yè)想在某個(gè)行業(yè)成為各個(gè)方面的佼佼者，這是不現實(shí)的，關(guān)鍵是企業(yè)要想到，自己打算在行業(yè)的哪個(gè)方面成為領(lǐng)導者。以海爾集團為例，海爾集團將自己定位為成為白色家電領(lǐng)域里的領(lǐng)導者，或者換一種說(shuō)法，海爾要在洗衣機市場(chǎng)上，或者要在電冰箱市場(chǎng)上，成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。這樣做就對了，這就是正確的定位。
對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)方面一定要先想清楚。如果還沒(méi)有想清楚，就糊里糊涂地作戰，不知道自己為何而戰，也不知道為誰(shuí)而戰。最終，就會(huì )是一場(chǎng)亂戰，會(huì )變成一場(chǎng)無(wú)法收拾的戰爭。
確定了企業(yè)打算進(jìn)入的行業(yè)和企業(yè)對自己在未來(lái)發(fā)展中的定位之后，無(wú)論是企業(yè)的管理者，還是企業(yè)的員工，都需要清楚地了解這兩個(gè)方面的內容，并達成共識。否則的話(huà)，就會(huì )產(chǎn)生矛盾，并由此衍生出很多的問(wèn)題。
(2)創(chuàng )新目標
企業(yè)管理的第二個(gè)目標是創(chuàng )新目標。德魯克認為，創(chuàng )新有三種模式。第一種模式是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng )新。第二種模式是流程的創(chuàng )新，也可以稱(chēng)為“管理的創(chuàng )新”。意思是說(shuō)，把整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)都跟終端的顧客建立聯(lián)系，從而能夠縮短企業(yè)與顧客的距離。像“傳銷(xiāo)”這種方式，就是將產(chǎn)品(服務(wù))和市場(chǎng)直接連接起來(lái)了，從而縮短了企業(yè)跟終端顧客之間的距離，建立了彼此信任的關(guān)系。第三種模式是社會(huì )創(chuàng )新。
什么叫社會(huì )創(chuàng )新?管理是20世紀最偉大的創(chuàng )新，也是最偉大的社會(huì )創(chuàng )新。德魯克發(fā)明了管理學(xué)，這就是一個(gè)最典型的社會(huì )創(chuàng )新。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，社會(huì )創(chuàng )新意味著(zhù)什么呢?企業(yè)進(jìn)行社會(huì )創(chuàng )新的出發(fā)點(diǎn)是有利于顧客，為顧客提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，為顧客提供更好的消費體驗。如果提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客非常滿(mǎn)意，他們自然就會(huì )很樂(lè )意接納。亞馬遜網(wǎng)站就是社會(huì )創(chuàng )新的典型的例子。
亞馬遜是怎么做的呢?當讀者在亞馬遜網(wǎng)站購書(shū)的時(shí)候，該網(wǎng)站就會(huì )提醒讀者，除了讀者要買(mǎi)的書(shū)以外，亞馬遜還可以提供另外幾本書(shū)給讀者做參考。結果，很多的讀者在買(mǎi)書(shū)的時(shí)候，就會(huì )多買(mǎi)2本書(shū)、3本書(shū)。這樣一來(lái)，就方便了讀者購書(shū)，也使得亞馬遜網(wǎng)站和圖書(shū)出版公司都能夠獲得更大的利益，因為無(wú)論是送1本書(shū)，還是送3本書(shū)、7本書(shū)，都需要配送人員給顧客送一次貨。這就是亞馬遜的社會(huì )創(chuàng )新。
(3)人力資源目標
企業(yè)管理的第三個(gè)目標是人力資源目標。為什么要設定人力資源目標呢?因為人是最昂貴的資產(chǎn)。雖然企業(yè)的財務(wù)報表沒(méi)有顯示出企業(yè)中的某一個(gè)人具有什么價(jià)值，但是，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)都會(huì )反映出企業(yè)人力資源的運用情況。人力不是成本，或者說(shuō)，人力在企業(yè)中體現的不應該只是成本。人力是一項資源。將人力看成資源，懂得善用這種資源，發(fā)揮人的長(cháng)處，讓員工有高的生產(chǎn)力水平，讓員工有好的績(jì)效表現，就會(huì )降低成本，甚至于沒(méi)有什么成本。人力資源是企業(yè)存在的機會(huì )，而開(kāi)發(fā)人的長(cháng)處，其實(shí)就是讓機會(huì )發(fā)揮最大作用的體現。
(4)財務(wù)資源目標
企業(yè)管理的第四個(gè)目標是財務(wù)資源目標。對財務(wù)資源也要設定目標嗎?當然。在設定財務(wù)資源目標的時(shí)候，短期、中期、長(cháng)期的財務(wù)計劃，現金流量的情況，投資的安排，資產(chǎn)負債水平，這些都要考慮到。企業(yè)的管理者必須重視企業(yè)的三大財務(wù)報表——資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表。如果沒(méi)有仔細分析過(guò)這三大財務(wù)報表，不能透徹了解企業(yè)的財務(wù)狀況，就沒(méi)有辦法合理安排企業(yè)的財務(wù)資源。
在企業(yè)里，有時(shí)甚至會(huì )出現這樣的情況。經(jīng)理問(wèn)財務(wù)：“我們公司還剩下多少錢(qián)?”財務(wù)說(shuō)：“我不知道，我看一下�！笨赐暌院�，財務(wù)還是不知道，因為他不了解公司的財務(wù)狀況。因此，我們看到，沒(méi)有設定企業(yè)的財務(wù)資源目標，企業(yè)的財務(wù)管理就是混亂的。對于設定財務(wù)資源目標來(lái)說(shuō)，企業(yè)的財務(wù)人員具有重要的作用，可是很多企業(yè)根本就沒(méi)有考慮過(guò)需要設定財務(wù)資源目標，所以，這些企業(yè)的財務(wù)人員只負責收款、催賬、收賬，其他的事情就不做了。對他們來(lái)說(shuō)，財務(wù)的職責好像只是做這些工作而已，好像沒(méi)有其他的工作了。其實(shí)不是。
有些企業(yè)的會(huì )計能夠注意到財務(wù)資源目標，慢慢地，這樣的會(huì )計就會(huì )變成財務(wù)總監。財務(wù)人員可以從工作中體驗、積累、成長(cháng)，同時(shí)，財務(wù)人員也要更新自己的知識。財務(wù)人員應該經(jīng)常思考，對于相關(guān)的領(lǐng)域，例如稅法、企業(yè)的成本結構，自己深入地了解過(guò)嗎?或者，自己用心思考過(guò)嗎?自己有沒(méi)有再進(jìn)修呢?在業(yè)務(wù)上，自己有沒(méi)有再提升呢?
(5)實(shí)體設備目標
企業(yè)管理的第五個(gè)目標是實(shí)體設備目標。值得一提的是，很多企業(yè)不知道自己到底有多少實(shí)體設備，甚至有的人根本就不知道什么叫實(shí)體設備。那么，什么叫實(shí)體設備呢?舉例子說(shuō)明一下。例如，企業(yè)里的辦公大樓是實(shí)體設備，另外，企業(yè)里的計算機也是實(shí)體設備，企業(yè)里面建設的學(xué)校和其他的服務(wù)設施，這些都是實(shí)體設備。像這些實(shí)體設備的建設(購置)或轉讓(出售)、使用和維護等方面，企業(yè)都需要對其設立目標。對于新建廠(chǎng)房來(lái)說(shuō)，企業(yè)是打算建一個(gè)廠(chǎng)，還是要建十個(gè)廠(chǎng)?對于要生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，企業(yè)是要控制產(chǎn)品的核心技術(shù)，還是都外包給其他廠(chǎng)商去做?這些都是需要企業(yè)管理者仔細思考的問(wèn)題。
當一個(gè)企業(yè)越做越大以后，如果什么事情都由自己來(lái)做，這樣的實(shí)體設備目標是正確的嗎?這里舉一個(gè)例子。麥當勞在全球有三萬(wàn)多家店，可是麥當勞有自己的面包加工廠(chǎng)嗎?沒(méi)有，因為麥當勞認為，面包不需要自己做，只要在當地取得就行了，只要能夠把面包的品質(zhì)控制好，只要供應商能夠按時(shí)交貨，就可以了，干嗎要自己做?就好比說(shuō)，一個(gè)人想喝牛奶，就一定要養一頭乳牛嗎?不需要。這個(gè)道理其實(shí)是很簡(jiǎn)單的，但是大多數人卻愿意弄個(gè)牧場(chǎng)，找來(lái)幾個(gè)工人，養一群奶牛。奶牛產(chǎn)奶，人喝奶。到最后才會(huì )發(fā)現，攤子越鋪越大。
記得德魯克講過(guò)一個(gè)非常經(jīng)典的故事。他說(shuō)：“一家企業(yè)剛開(kāi)始創(chuàng )立的時(shí)候，就好比一個(gè)人住在一棟房子里。后來(lái)這個(gè)人結婚了，生孩子了，他就開(kāi)始把這個(gè)房子擴大。這邊加一個(gè)房間，那邊做一個(gè)正門(mén)。就這樣，經(jīng)過(guò)幾十年以后，他會(huì )突然發(fā)現，很奇怪，這個(gè)房子怎么有了36間屋子了?結果，他要去上洗手間，就必須要有一個(gè)導盲犬把他帶回到自己的房間�！�
這個(gè)故事說(shuō)明了什么?說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)逐漸發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，或者逐漸成為一個(gè)龐大的機構的時(shí)候，運行的效率往往會(huì )大大下降，甚至，需要依賴(lài)一條狗、一只導盲犬，才能找回自己的位置。所以，企業(yè)做大并不一定代表企業(yè)變好，有些企業(yè)反而由于規模龐大而失去了獨立運作的能力。
(6)生產(chǎn)力目標
企業(yè)管理的第六個(gè)目標是生產(chǎn)力目標。生產(chǎn)力目標是什么呢?是個(gè)人的生產(chǎn)力，還是總體的生產(chǎn)力?生產(chǎn)力的標準是什么?是遵循同行的標準，還是遵循全國的標準?甚至，是不是需要遵循全球的標準?因為遵循的標準不一樣，產(chǎn)生的生產(chǎn)力當然也就不一樣。三星集團在中國，平均一個(gè)人的生產(chǎn)力居然可以達到400萬(wàn)人民幣。很多中國內地的企業(yè)，每個(gè)人的生產(chǎn)力只有200萬(wàn)人民幣，甚至至多只有100萬(wàn)人民幣而已。差距這么大，怎么能和三星競爭呢?生產(chǎn)力比別人低，怎么能夠比別人做得好呢?如果每個(gè)人的生產(chǎn)力目標沒(méi)有達到，總體的生產(chǎn)力目標就不可能實(shí)現�？v然有的企業(yè)一時(shí)實(shí)現了總體目標，也是短暫的，沒(méi)有保障的。
(7)社會(huì )責任目標
企業(yè)管理的第七個(gè)目標是社會(huì )責任目標。企業(yè)對于想要承擔的社會(huì )責任是要設定目標的。比如，企業(yè)要怎樣做才能幫助失學(xué)兒童呢?企業(yè)怎樣做才能夠在社區里面做出貢獻呢?這些都是企業(yè)需要考慮的問(wèn)題，也是企業(yè)可以做的事情。這些就叫社會(huì )責任目標。
(8)利潤需要目標
企業(yè)管理的第八個(gè)目標是利潤需要目標。為什么叫“利潤需要”目標，而不叫“利潤”目標呢?因為企業(yè)的利潤必須要保持在最低的限度，利潤本身是企業(yè)的一個(gè)需要。什么需要呢?是企業(yè)為了能夠活下去，為了能夠正常經(jīng)營(yíng)，必須要獲得的利潤，所以，必須對這個(gè)“需要”獲得的利潤設定目標。
德魯克說(shuō)的企業(yè)管理的這八項目標，從營(yíng)銷(xiāo)目標、創(chuàng )新目標、人力資源目標、財務(wù)資源目標、實(shí)體設備目標、生產(chǎn)力目標、社會(huì )責任目標，一直到最后的利潤需要目標，這八項目標必須要達到三個(gè)平衡。首先，這八項目標要與企業(yè)的實(shí)際能力之間取得平衡;而且，目標的當前需要與未來(lái)需要之間要取得平衡;還有，各個(gè)目標之間必須相互平衡，也就是說(shuō)，每一項目標都要和其他七項目標取得平衡。如果能夠達到這三個(gè)平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的管理。要做到這些，看起來(lái)不是那么容易的。
不瞞你們說(shuō)，我接觸過(guò)的這些企業(yè)，上市公司也好，沒(méi)有上市的公司也好，大部分都沒(méi)有考慮得這么周全。坦白地說(shuō)，能夠考慮到其中的兩三項就已經(jīng)很了不起了。要企業(yè)都考慮到這八項目標，談何容易?據說(shuō)，豐田公司在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中將這八項目標都考慮到了。由此可見(jiàn)，能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)，就能夠更上一層樓。如果企業(yè)能夠遵循目標管理的這八個(gè)方面，就代表企業(yè)管理已經(jīng)達到了國際化的水平，就代表企業(yè)已經(jīng)具有了強勁的競爭力。這是企業(yè)需要做的，也是值得我們一起探討的。
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