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淺談：企業(yè)裁員管理之道
隨著(zhù)企業(yè)戰略的調整、組織結構的變化，必然會(huì )引起人力資源結構性的調整，從而導致裁員。裁員是企業(yè)為強化競爭力而進(jìn)行的有計劃的大量人員裁減，是用人單位違背員工意愿單方面解除聘用合同，終止雇傭關(guān)系的行為。在幾乎所有的行業(yè)中，裁員已變得越來(lái)越普遍，而且通常是由伴隨著(zhù)兼并或收購活動(dòng)的組織重購引起的。對于現代人力資源管理而言，裁員不僅僅是管理流程的終點(diǎn)，同時(shí)也是新流程的起點(diǎn)。
裁員的動(dòng)因從企業(yè)的主觀(guān)上看一般可分為經(jīng)濟性、結構性和優(yōu)化性裁員。經(jīng)濟性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導致經(jīng)營(yíng)管理狀況出現嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)為了生存和發(fā)展，降低運營(yíng)成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來(lái)緩解經(jīng)濟壓力。結構性裁員則是由于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中性裁員。優(yōu)化性裁員是為保持人力資源的質(zhì)量，根據績(jì)效考核結果解聘那些業(yè)績(jì)不佳的、不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要的員工。
我們還可根據企業(yè)的決策行為將裁員分為主動(dòng)性裁員和被動(dòng)性裁員。上述結構性裁員和優(yōu)化性裁員屬于主動(dòng)性裁員，經(jīng)濟性裁員屬于被動(dòng)性裁員。人們習慣認為，裁員往往是在企業(yè)效益下降、面臨危機時(shí)的被動(dòng)應對方式，即經(jīng)濟性裁員。而實(shí)際上裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)的一種正常人力資源管理行為。
組織縮小員工隊伍規模有三個(gè)主要原因：無(wú)效率、缺乏市場(chǎng)適應性和在行業(yè)內的競爭地位變弱。在所有方面，效率都是一個(gè)主要的驅動(dòng)因素：在許多組織中，勞動(dòng)力成本或薪水是最大的開(kāi)支之一。通過(guò)降低勞動(dòng)力成本和重新設計工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁員時(shí)，企業(yè)的股價(jià)通常會(huì )飛漲，因為這些決定為追求短期經(jīng)濟績(jì)效的投資者帶來(lái)希望。
企業(yè)的變革是一種常態(tài)。企業(yè)要在不斷變化的市場(chǎng)中獲取持續競爭優(yōu)勢，謀求更大的市場(chǎng)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)戰略的調整、組織結構的變化和生產(chǎn)流程的重組，這些都會(huì )導致人力資源結構的變化，從而引起裁員。
有利于提高人均效率。我國企業(yè)的一個(gè)基本問(wèn)題是人均效率低下，這是與企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)相一致的，也是與靠資源和人力的大量投入來(lái)獲取成長(cháng)的增長(cháng)模式相適應的。因此，為提高人均效率，從資源消耗型轉向資源集約型，理性裁員是一個(gè)必然途徑。
人力資源的獨特性。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權，自我就業(yè)選擇權會(huì )導致人才選擇有利于個(gè)人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機制、行業(yè)等不利于己，人才就會(huì )流動(dòng)。其次，人力資源會(huì )退化，如果企業(yè)員工過(guò)于穩定，員工創(chuàng )業(yè)激情就會(huì )衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會(huì )退化。其三，人力資源會(huì )沉淀，如果員工進(jìn)入企業(yè)后缺乏壓力和動(dòng)力，不再努力工作和學(xué)習，沒(méi)有創(chuàng )新，員工就會(huì )從人才變成庸才。因此，通過(guò)裁員，可以清除沉淀性人員，使組織的效率提高。
裁員是企業(yè)人力資源退出機制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機制的內在要求。裁員可以使員工感受到市場(chǎng)競爭壓力，激發(fā)員工內在的動(dòng)力，使整個(gè)組織充滿(mǎn)活力。
企業(yè)裁員的目標主要是降低成本、調整結構、增加效益。裁員的直接目的有的是減少工作時(shí)間的總量，有的是調整工作時(shí)間量在不同階段的分布，也有的是為了實(shí)現人員的合理流動(dòng)，還有的是為了實(shí)現工作崗位和員工技能的轉換。
裁員對企業(yè)的有利方面主要體現在以下幾方面：降低企業(yè)的人工費用和經(jīng)營(yíng)成本；促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結構調整；使人員和崗位達到更好的匹配；完成企業(yè)的流程再造規劃；為企業(yè)渡過(guò)難關(guān)、贏(yíng)得重生提供機會(huì )；提高企業(yè)內部的競爭程度，促使員工的自我提高。
裁員的弊端主要有：要向被裁員工發(fā)放遣散費；支付幫助實(shí)施精簡(jiǎn)計劃的咨詢(xún)人員的費用；來(lái)自于受委屈員工的訴訟費；管理層的信任的損失；當經(jīng)濟反彈時(shí)，缺乏增長(cháng)所需要的職工；在勞動(dòng)市場(chǎng)失去聲譽(yù)，從而使未來(lái)的雇傭更加困難；由于員工士氣的低落而導致顧客滿(mǎn)意度的下降。但其主要缺點(diǎn)
人力成本不一定降低。企業(yè)因人員精簡(jiǎn)可以減少大量顯性支出，包括工資、福利、社會(huì )保險、辦公費用等。但同時(shí)企業(yè)也將會(huì )蒙受一定的裁員經(jīng)濟損失，其中包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓成本以及支付給裁減人員的經(jīng)濟補償。因此企業(yè)實(shí)際降低的人力成本是減少的顯性支出與經(jīng)濟損失之間的差值。
人力資源流失。裁員最大的損失在于優(yōu)質(zhì)人力資源，特別是技術(shù)精湛的員工以及有著(zhù)良好訓練的管理人員被裁后，直接削弱企業(yè)的運作效率，影響產(chǎn)出水平，最后波及企業(yè)核心競爭力。尤其是結構性裁員，整個(gè)部門(mén)、甚至整個(gè)事業(yè)部因戰略調整而被砍掉，大量?jì)?yōu)秀員工被解雇，而當企業(yè)再次需要補充人員時(shí)，這些資源已經(jīng)流失。
對留任員工的心理影響。主要有以下方面：一是安全感影響留任員工工作積極性。尤其是經(jīng)濟性裁員會(huì )讓員工感到朝不保夕，危機和壓力劇增，在這種氛圍里留任員工更多的會(huì )采取觀(guān)望、等待或尋找其他出路等消極措施。二是裁員名單的公正性影響留任員工對企業(yè)的信心。突出表現在優(yōu)化性裁員行為，非公正性的裁員無(wú)法凝聚留任員工對企業(yè)的信心。三是裁員操作過(guò)程是否充滿(mǎn)人性化影響留任員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)裁減員工時(shí)，需要與員工進(jìn)行必要的溝通，按照法律程序辦理相關(guān)手續，員工向企業(yè)做好工作移交，但有的企業(yè)采取一小時(shí)走人式的裁員方式，缺乏對員工應有的尊重，這必然會(huì )對留任員工產(chǎn)生不好的影響。
企業(yè)公眾形象受到影響。知名企業(yè)的裁員行為往往是新聞媒體追逐的焦點(diǎn)，容易引導人們產(chǎn)生對該企業(yè)的不信任感，從而削弱其市場(chǎng)品牌價(jià)值和社會(huì )形象。對于上市公司來(lái)說(shuō)，這種社會(huì )評價(jià)來(lái)得更直接一些。裁員還會(huì )對企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售造成不利的影響，消費者往往擔心這些產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)會(huì )出現問(wèn)題而選擇替代品牌產(chǎn)品。
因此，企業(yè)不裁員，損失的也許是有形的金錢(qián)，裁員損失的可能是無(wú)形資產(chǎn)。
采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更為重要。對于裁員策略方式的不斷研究和改進(jìn)，主要是為裁員提供一個(gè)緩沖的時(shí)間和空間，將裁員對社會(huì )、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。企業(yè)裁員的深層次目的不同，實(shí)施裁員的方式也不應該只是減少人員這一條路。
企業(yè)把員工視為企業(yè)的資產(chǎn)時(shí)，并以員工為本的管理方式來(lái)實(shí)現利潤，就可以采取以下較為簡(jiǎn)單的措施：減少每星期工作的標準工作小時(shí)；降低全部員工的工資，可以采取加權的方法，使工資最高的削減最大，以減少工資開(kāi)支的總額；當需求減少時(shí)，建立存貨架；安排員工做一些別的事情，比如養護和維修設備、選修培訓課程以及企業(yè)在繁忙的時(shí)候來(lái)不及做的一些工作；凍結招聘，以避免使多余的人員境況更差；員工需求高峰期應采取限制性招聘，以緩解工作任務(wù)減少時(shí)的人員壓力；把以前外包給其它企業(yè)的工作收回來(lái)自己做；把生產(chǎn)和管理人員推向銷(xiāo)售第一線(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng )造新的需求；鼓勵員工開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng )造新服務(wù)、開(kāi)辟新市場(chǎng)，使企業(yè)創(chuàng )造新的需求；與政府中介機構和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )合作來(lái)安排下崗人員；還有臨時(shí)解聘、提前退休、縮短合同期限、轉崗分流等方式。
采取這些共同分擔痛苦的做法，表明了企業(yè)如何對待裁員問(wèn)題和如何看待員工。資料表明，那些多少執行了以上建議的公司，能夠使人員的裁減降低到最低。
在一些大公司經(jīng)常出現一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現象。這既使員工感受到挫折，又從整個(gè)公司來(lái)講增加了裁員的成本。在上世紀80年代初，明尼蘇達礦冶制造公司裁員時(shí)，推出“裁員人員名單”政策就避免了大量解雇員工的問(wèn)題。這項政策規定，將被裁減的人員可以在6個(gè)月內在公司內部尋找另一份工作，在此期間內員工可以像以前一樣領(lǐng)工資和福利，甚至可以漲工資。該公司的這項計劃在留住企業(yè)人才方面十分成功，也使被裁員工對公司心存感激。
溝通是關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)行裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦做出決策，應當及時(shí)公開(kāi)地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。在裁員過(guò)程中要做到信息透明，公開(kāi)、公正、公平，使被裁員工容易接受。對此，管理層要做到上下步調一致，原則鮮明。
對于人力資源管理者來(lái)說(shuō)，最難的就是對員工說(shuō)出“辭退”二字，很多人為了逃避這個(gè)責任，往往會(huì )說(shuō)出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話(huà)，將責任推給上司，這會(huì )給員工帶來(lái)其他想法。辭退面談地點(diǎn)還應選擇輕松、明亮的環(huán)境，察言觀(guān)色，專(zhuān)注傾聽(tīng)其所抱怨的人或事，多聽(tīng)少說(shuō)。裁員過(guò)程中組織內外的溝通是關(guān)鍵。要做好與相關(guān)勞動(dòng)部門(mén)、公司管理層、部門(mén)主管及全體員工——包括留用和被裁員工的溝通工作。通過(guò)溝通可以消除誤會(huì )，避免謠言，緩解壓力，增強彼此信任。
選擇裁員最佳時(shí)候。在美國，企業(yè)宣布辭退某個(gè)員工的最佳時(shí)間一般是在星期五下午的五點(diǎn)。下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工可以在周末有個(gè)時(shí)間可以放松，調節低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來(lái)一些不必要的損失。比如，可以避免這名被裁員工消極的工作態(tài)度影響到別的員工的工作效率。萬(wàn)一被裁員工報復公司，破壞了辦公的電腦系統，公司也可以在周一上班前有時(shí)間把系統修復。
對我國企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，最佳裁員的時(shí)間應該是在星期三。這可以讓該員工有足夠的時(shí)間與同事傾訴、道別，可以從同事那里獲得心理上的安撫。這對于心理脆弱的員工尤為重要。在選擇裁員時(shí)間時(shí)，關(guān)鍵是時(shí)間越短越好。如果裁員時(shí)間拖得過(guò)長(cháng)，就有可能引起動(dòng)蕩。
按《勞動(dòng)法》有關(guān)規定進(jìn)行補償。企業(yè)在裁員前應與政府勞動(dòng)部門(mén)做好溝通，解釋裁員原因，取得勞動(dòng)部門(mén)的支持。按照勞動(dòng)法規定，確定補償金額，并且請勞動(dòng)部門(mén)協(xié)助做好員工工作。最重要的還是在企業(yè)內部加強溝通工作，增強調解勞動(dòng)糾紛的能力，把可能的勞動(dòng)糾紛消除在企業(yè)內部或萌芽狀態(tài)。在辭退員工前，必須仔細查看員工內部檔案，熟悉該員工的情況。
關(guān)注“幸存者”。公司必須對留用人員給予清楚的說(shuō)明，不避諱企業(yè)實(shí)際，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯，將企業(yè)對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時(shí)間內恢復信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。但是這部分人心中對公司的疑慮可能很久都揮之不去，公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說(shuō)明，以消除他們的顧慮。此時(shí)，公司可以通過(guò)一些激勵方案來(lái)鼓舞士氣。
如果要大規模地裁員，要以聲明告知，最好是通知媒體召開(kāi)記者招待會(huì )，說(shuō)明公司裁員的原因及措施；若是小范圍的裁員，則要通知部門(mén)，這是必須遵循的程序。通告最好由認識被裁人員的行政主管或部門(mén)經(jīng)理親自做出，要講清楚裁員將如何進(jìn)行，包括對個(gè)人安排的通知、補償安排。要為那些找工作有困難的人，提供咨詢(xún)或中介服務(wù)。
與被裁員工進(jìn)行“離職會(huì )晤”�？梢园才湃肆Y源部的工作人員參加，最好由一線(xiàn)經(jīng)理與被裁員工進(jìn)行面談。首先，要掌握被裁員工的情況，還要知道他們的特殊情況，預先應讓他們知道如何被定位被裁員工，并需要了解他們有什么反應。
離職會(huì )晤應盡可能溫和地解釋他們被選中的原因及將會(huì )給他們帶來(lái)的后果。并向他們講公司將會(huì )幫助他們找到另一份工作，同時(shí)掌握被裁員員工的第一反應為公司下一步的工作提供指導。以下是兩家公司做得比較好的裁員案例。
先贈書(shū)后裁人。北京一家系統集成公司給每個(gè)員工發(fā)了名叫《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？》的書(shū)。故事告訴人們“一個(gè)在工作或生活中處理變化的絕妙方法”。得到此書(shū)的第二天，公司的400名員工就突然接到裁員的通知�！墩l(shuí)動(dòng)了我的奶酪？》成為前年冬天北京IT圈的精神教科書(shū)。
用電子郵件告知。英國一家高科技公司召集全體員工開(kāi)會(huì )，宣布要裁減15名員工，讓大家開(kāi)完會(huì )后回到辦公室，那些收到電子郵件的人就被解雇了。公司發(fā)言人稱(chēng)，他們考慮了好幾個(gè)星期才想出這個(gè)辦法，他說(shuō)：“我們想出好幾種通知被解雇人員的方法，但都無(wú)法恰當地安撫每一個(gè)人。我們認為最合適的方法就是使用電子郵件。”
為被裁員工提供現實(shí)的幫助計劃。對被裁員工進(jìn)行員工培訓，或為培訓提供必要條件是較為有效的方法之一。培訓主要從三個(gè)方面展開(kāi)：一、讓員工明白公司的困境，裁員實(shí)屬不得以而為之。每個(gè)人必須以自我負責的態(tài)度去開(kāi)拓和創(chuàng )造自己的未來(lái)。二、為員工提供強化自信心的培訓。堅強的自信是一個(gè)人超越逆境，走向順境的重要法寶。三、為實(shí)現再次就業(yè)進(jìn)行技能培訓。除此以外，主要還有：積極向其他企業(yè)介紹、推薦，或與職業(yè)人才中介機構建立穩定聯(lián)系，幫助員工及早實(shí)現再就業(yè)等；為被裁員工提供勞動(dòng)力市場(chǎng)信息、心理咨詢(xún)和資金支持。
設法消除裁員帶給留任員工的負面影響。一方面，要立刻與留任的員工進(jìn)行心理溝通，使他們真正意識到自己對于公司的價(jià)值，這也是他們能夠留下的原因。另一方面，對基層管理者即直線(xiàn)主管進(jìn)行培訓，學(xué)習如何消除員工的顧慮及裁員所帶來(lái)的負面影響，以助于公司留住好的員工。
幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。企業(yè)有責任幫助員工創(chuàng )造終生就業(yè)能力，這不僅關(guān)系到員工的未來(lái)發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)的永續經(jīng)營(yíng)。所以，企業(yè)應更加關(guān)注對員工的培養和職業(yè)發(fā)展的輔導，使員工清楚自己努力的方向，激發(fā)員工的學(xué)習能力和技能提升。
建立離職員工管理。約有7成左右的人力資源經(jīng)理認為，自己在企業(yè)員工服務(wù)全周期管理上非常草率。尤其在百人以?xún)鹊闹行∑髽I(yè)，基本無(wú)離職管理可言。目前大多數跨國公司都建立了一整套完善的離職員工管理方法，尤其對于掌握核心技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)管理的高級人員，更有嚴格的離職管理方法。除此之外，成熟企業(yè)也通過(guò)各種友好方式，將離職過(guò)程做得更具人性。
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