在現代人力資源管理體系中，員工職業(yè)生涯規劃與發(fā)展已成為企業(yè)組織和員工雙方日益高度重視和充分關(guān)注的課題。企業(yè)組織的持續發(fā)展，需要一大批具備良好職業(yè)能力、忠誠并且愿意長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)的員工，而員工也在服務(wù)于企業(yè)的過(guò)程中，愈加重視自身的職業(yè)生涯發(fā)展。那么在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，怎么樣才能更有效的促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展呢？
　　實(shí)踐表明，組織能夠得到充分發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機，也就是說(shuō)，作為一個(gè)企業(yè)內的員工，要想自己的職業(yè)生涯取得較好的發(fā)展，最好的選擇就是努力與企業(yè)一道共同促進(jìn)企業(yè)的事業(yè)發(fā)展，從而在此基礎上同時(shí)促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。
　　企業(yè)組織發(fā)展的基本模式
　　根據組織行為學(xué)的一般觀(guān)點(diǎn)，組織發(fā)展是指對某些部分或某些方面進(jìn)行變革和修正，及對全部組織進(jìn)行有計劃的、系統的、長(cháng)遠的變革和發(fā)展。組織發(fā)展的目的，在于提高組織的效益和組織適應變化的能力等�！　�對企業(yè)組織（即經(jīng)營(yíng)性組織）而言，組織發(fā)展一般包括兩方面的含義：（1）企業(yè)生產(chǎn)能力的擴大、生產(chǎn)力水平的上升，其中既有量的增加，又有質(zhì)的提高；（2）不斷獲取企業(yè)的高效益，實(shí)現利潤的最大化目標。
　　一般而言，企業(yè)組織發(fā)展的基本模式包括以下四方面：
　�。ㄒ唬�擴大經(jīng)營(yíng)規模，提升經(jīng)營(yíng)層次。企業(yè)組織通常采用擴大經(jīng)營(yíng)規模、跨區域乃至國際化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)施發(fā)展。提升經(jīng)營(yíng)層次則主要體現在國內民營(yíng)企業(yè)正逐步建立起區域或國內總部。許多外商投資企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)后，經(jīng)營(yíng)層次逐步由辦事處，升級為實(shí)體經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而升格為投資公司。
　�。ǘ�）實(shí)行跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)。雖然對于企業(yè)的跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)，存在著(zhù)不同的觀(guān)點(diǎn)和爭議，但許多成功的跨國公司在其幾十年的經(jīng)營(yíng)歷史中，幾乎都采用或選擇了跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)的策略。多元化是企業(yè)尋求新的增長(cháng)點(diǎn)、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的一種方式。如西門(mén)子公司的經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電氣、自動(dòng)化、醫療器械、軌道交通、汽車(chē)零部件等行業(yè)。
　�。ㄈ�）實(shí)施兼并與收購。企業(yè)期望通過(guò)并購擴大經(jīng)營(yíng)規模、提高經(jīng)營(yíng)效益、爭奪市場(chǎng)權力、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)等，并期望充分發(fā)揮并購后的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應、財務(wù)協(xié)同效應、市場(chǎng)份額效應等優(yōu)勢，使并購雙方在改善經(jīng)營(yíng)、降低成本、提高經(jīng)濟效益、增強技術(shù)優(yōu)勢和市場(chǎng)競爭力等方面，都得到極大改進(jìn)。
　�。ㄋ模┱{整核心業(yè)務(wù)，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　從企業(yè)組織發(fā)展的幾種基本模式我們可以看出，不管是哪種模式的企業(yè)發(fā)展，大都同時(shí)意味著(zhù)個(gè)人估企業(yè)內的發(fā)展空間增大了，個(gè)人發(fā)展的平臺變大了。即組織發(fā)展給員工提供了更大的發(fā)展平臺和更大的選擇空間。如果一個(gè)員工的組織承諾程度較好，那無(wú)疑，組織的發(fā)展對自己有莫大的好處；就算是組織承諾程度不高，而生涯承諾程度高的話(huà)，組織的發(fā)展也會(huì )為個(gè)人職業(yè)發(fā)展提供了更大的選擇空間，提供了更大的實(shí)踐平臺�！　〗M織發(fā)展：?jiǎn)T工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機
　　對企業(yè)組織而言，其任何一種模式的發(fā)展，都將在實(shí)現企業(yè)生產(chǎn)能力擴大、生產(chǎn)力水平上升及不斷獲取經(jīng)營(yíng)效益，進(jìn)而致力于實(shí)現利潤最大化目標的過(guò)程中，首先帶來(lái)企業(yè)組織結構的調整與變革。一般認為，企業(yè)的組織結構將跟隨組織的戰略，戰略具有前導性，企業(yè)戰略的變化快于組織結構的變化，但企業(yè)的組織結構將跟隨組織戰略及時(shí)作出調整與變革。不同的戰略具有不同的組織結構，與單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段相適應的是基本的直線(xiàn)結構，與市場(chǎng)與產(chǎn)品多樣化階段相適應的是職能結構，而與以項目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應的是矩陣結構[4].伴隨著(zhù)企業(yè)不同的發(fā)展階段及員工規模的擴大，組織將從適應并促進(jìn)組織戰略實(shí)施的角度，調整與變革組織結構（新增或細化），如根據經(jīng)營(yíng)規模擴大和職能細分的需要，在財務(wù)部的基礎上增設成本控制部，在擴大全球采購的過(guò)程中增設國際采購部，或銷(xiāo)售部進(jìn)一步細分為北方區銷(xiāo)售部、南方區銷(xiāo)售部、售后服務(wù)部等�！　‰S著(zhù)企業(yè)組織結構的調整與變革，組織會(huì )相應產(chǎn)生大量新的中、高端管理或專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，組織必然需要更多的優(yōu)秀員工去承擔相應的崗位或職務(wù)，并完成組織發(fā)展需要的使命、責任、目標和任務(wù)。由此，企業(yè)組織的發(fā)展必然產(chǎn)生對于中、高級管理人才及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的大量需求。
　　美國著(zhù)名的管理學(xué)家赫茲伯格（frederick herzberg）在其提出的"雙因素理論"中強調，真正的激勵因素是和工作實(shí)際內容聯(lián)系在一起的，如責任、成就、認可、發(fā)展、工作的挑戰性等，只有激勵因素的改善或滿(mǎn)足，才能給員工更大程度上的激勵，從而持久地調動(dòng)員工的積極性，并帶來(lái)對工作職責的努力投入以及突出的工作績(jì)效。
　　從組織對于中、高端管理或專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的人才配置模式來(lái)說(shuō)，幾乎所有經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，在面對"內部配置/內部提拔人才"及"外部配置/派遣空降兵"兩種配置策略時(shí)，幾乎都將"內部配置/內部提拔人才"（即員工晉升），作為首選或唯一的配置策略。企業(yè)組織的持續發(fā)展，需要在吸引足夠的合格員工的基礎上，積極保留一大批優(yōu)秀的員工為其長(cháng)期地服務(wù)，并充分發(fā)揮出工作的能力和智慧。一個(gè)優(yōu)秀員工大批、持續流失的企業(yè)組織，是不可能取得任何真正意義上的持續的經(jīng)營(yíng)成功的。給予員工特別是具有發(fā)展潛力的優(yōu)秀員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展機會(huì )，對于積極保留優(yōu)秀員工、維持并促進(jìn)企業(yè)組織的持續發(fā)展具有十分重要的意義，因此許多成功的企業(yè)組織在人力資源整體策略或人力資源規劃中，都特別重視和首選采用"內部配置/內部提拔人才"（即員工晉升）策略，或設計專(zhuān)門(mén)的"員工接替計劃"（如"接班人計劃"），為組織內部?jì)?yōu)秀員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng )造首選的機會(huì )。
　　因此，企業(yè)組織的發(fā)展將創(chuàng )造大量的管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的中、高端崗位機會(huì )，在整個(gè)的企業(yè)組織的發(fā)展過(guò)程中，組織內部的員工特別是具有發(fā)展潛力的優(yōu)秀員工，將首先得到任何可能的職務(wù)晉升或提拔機會(huì )，即職業(yè)生涯發(fā)展的機會(huì )。組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機。
　　員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配
　　對于職業(yè)生涯發(fā)展，組織與員工間有著(zhù)不同的目標和出發(fā)點(diǎn)。組織的職業(yè)生涯規劃側重在確定組織未來(lái)的人員需要、安排職業(yè)階梯、評估員工的潛能、實(shí)施相關(guān)的培訓與實(shí)踐，進(jìn)而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個(gè)人的職業(yè)生涯規劃，則更多關(guān)注在認識自身的能力和興趣、設定職業(yè)發(fā)展的目標、評估組織內外部的發(fā)展機會(huì )、通道及可能性等。
　　美國麻省理工學(xué)院（mit）斯隆管理學(xué)院教授、著(zhù)名的職業(yè)生涯管理學(xué)家施恩（e.h.schein）根據其多年的研究，提出了組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強調組織與員工個(gè)人間應該積極互動(dòng)，最終實(shí)現雙方利益的雙贏(yíng)——組織目標的實(shí)現及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。施恩還認為，組織在整個(gè)的職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，將通過(guò)新員工入職培訓完成新員工的"社會(huì )化"過(guò)程，并通過(guò)針對性的培訓、全面的績(jì)效管理、工作輪換及工作重新設計等有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)，幫助員工提升職業(yè)技能，把握職業(yè)發(fā)展機會(huì )。個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展關(guān)系圖
　　向陽(yáng)生涯職業(yè)規劃專(zhuān)家進(jìn)而認為，在整個(gè)的組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的互動(dòng)過(guò)程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應該首先服從并匹配于組織的發(fā)展，員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配與協(xié)調，是員工職業(yè)生涯成功發(fā)展的關(guān)鍵。這是因為：
　�。�1）組織是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依存載體。員工只有在組織環(huán)境中，從事專(zhuān)門(mén)的工作或活動(dòng)，才能發(fā)揮自身的能力和智慧。員工的職業(yè)發(fā)展不能置身于組織的環(huán)境和條件之外，沒(méi)有組織的存在和發(fā)展，就沒(méi)有員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的平臺載體和機會(huì )（跳槽是一種例外的調整）；
　�。�2）企業(yè)組織所實(shí)施的所有經(jīng)營(yíng)管理行為（包括戰略決策、技術(shù)創(chuàng )新、銷(xiāo)售與客戶(hù)滿(mǎn)意、人力資源管理及員工職業(yè)生涯規劃、成本控制、質(zhì)量改進(jìn)等），都是服從于企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要這一根本目的的。組織發(fā)展是組織所有經(jīng)營(yíng)管理行為的核心目標，企業(yè)組織的發(fā)展要求組織內部的所有資源（包括技術(shù)、資金、人力資源等），首先圍繞并服從于組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際需要。由此，組織內部的員工職業(yè)生涯發(fā)展，理應首先服從并匹配于組織發(fā)展的需要。
　�。�3）員工是實(shí)現職業(yè)生涯發(fā)展的主體。人的主觀(guān)能動(dòng)性能夠使員工主動(dòng)地適應組織的環(huán)境和需要、根據組織的要求提升職業(yè)能力、整合并確定清晰可行的職業(yè)發(fā)展目標、評估并把握職業(yè)發(fā)展的實(shí)際機遇等�！　。�4）如果當前組織的發(fā)展已經(jīng)不適合員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需要，那員工個(gè)人就有必要尋求組織外發(fā)展。即尋求在其它企業(yè)內的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的匹配。
　　因此，員工職業(yè)生涯發(fā)展應首先服從并匹配于組織發(fā)展的實(shí)際需要。正如美國康奈爾大學(xué)教授喬治。t.米爾科維奇等強調的，職業(yè)生涯是通過(guò)員工為追求理想而做出的選擇與公司為實(shí)現目標而提供的機會(huì )相互作用而實(shí)現的。
　　綜上所述，組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應該首先服從并匹配于組織發(fā)展的實(shí)際需要。