企業(yè)裁員兩筆帳 裁員需做好哪些措施?

    經(jīng)濟不景氣，減少員工確能減少企業(yè)經(jīng)濟開(kāi)支，但一旦處理不周，引起糾紛或沖突，就會(huì )加大社會(huì )成本。

　　裁員與勞資糾紛在任何時(shí)候都是敏感事件，經(jīng)濟衰退時(shí)就更是如此。瞥一眼近兩周的裁員新聞，波及的國際知名公司就有運通、微軟、耐克、英國電信 （BT） 、諾基亞等。更有甚者，國泰航空集團強制其全球所有17000名員工在由今年5月1日至明年4月30日的12個(gè)月內，按級別放一至四個(gè)星期的無(wú)薪假。顯然，當經(jīng)濟學(xué)家們還在為經(jīng)濟何時(shí)復蘇爭論不休時(shí)，企業(yè)已經(jīng)難以支撐，紛紛開(kāi)始 “瘦身”。讓我們來(lái)看看它們的 “瘦身方案”吧。

　　首先，按給出的裁員原因分類(lèi)，大致有三類(lèi)企業(yè)。第一類(lèi)企業(yè)已經(jīng)出現較嚴重的虧損，所以不得不裁。它們出現問(wèn)題后才采取措施，反應相對遲緩，所以姑且稱(chēng)之為“樹(shù)懶型”；第二類(lèi)企業(yè)裁員是為壓縮開(kāi)支，準備過(guò)一個(gè)漫長(cháng)的冬季，可稱(chēng)為松鼠型；還有一小部分企業(yè)屬狐貍型。狐貍實(shí)際上是一種聰明可愛(ài)的小動(dòng)物，但人們受到許多文學(xué)作品的影響，常把這種動(dòng)物與狡詐、陰險聯(lián)系在一起。與之類(lèi)似，第三類(lèi)企業(yè)的做法難于判斷，它們也許是遭人誤解了，但也可能是真的耍了花招。有人指責它們在變相裁員，可企業(yè)自己并不承認。

　　英國電信（BT）當屬樹(shù)懶型。據英國《金融時(shí)報》報道，英國電信（BT）將在未來(lái)一年時(shí)間里裁員1.5萬(wàn)人，約占其員工總數的10%.裁員的主要原因是虧損和員工退休金赤字持續增加。該集團的業(yè)績(jì)受?chē)�際業(yè)務(wù)滑坡的嚴重拖累，在截至今年3月31日的12個(gè)月內，共虧損約1.32億英鎊。運通、微軟、諾基亞則屬于松鼠型，它們尚未虧損，裁員的理由是為了縮減開(kāi)支，應對可能持續的金融危機。

　　百度、安永則屬于狐貍型。它們也許只是在錯誤的時(shí)間做了正確的事情，但也許就是在變相裁員。百度的情況有兩種表述：據《華爾街日報》報道，百度在中國華南的數百名員工從5月4日起開(kāi)始了罷工。罷工原因是抗議公司降薪以及新的銷(xiāo)售傭金政策，員工稱(chēng)這些做法意在迫使他們離職。而管理層則說(shuō)，百度沒(méi)有裁員計劃，新政策是正常的內部調整，旨在激勵公司的銷(xiāo)售隊伍，促進(jìn)業(yè)務(wù)長(cháng)期健康增長(cháng)。類(lèi)似的事情也發(fā)生在著(zhù)名國際會(huì )計師事務(wù)所安永。國內媒體報道，安永要求部分員工簽署提前解除勞動(dòng)合同的離職協(xié)議，這種做法被指為變相裁員，但安永公司上海分所合伙人黃文表示，“勸退”與裁員有很大的差別，否認公司是在裁員。

　　變相裁員的說(shuō)法也許是 “莫須有”，但至少說(shuō)明危機當前，企業(yè)對待裁員的態(tài)度應當慎之又慎。企業(yè)是 “市場(chǎng)動(dòng)物”，追求利潤是天性，但同時(shí)企業(yè)，尤其是長(cháng)大了的企業(yè)，也是 “社會(huì )動(dòng)物”。市場(chǎng)環(huán)境以競爭為第一法則，社會(huì )環(huán)境則更強調妥協(xié)與合作。企業(yè)要持續成功，競爭與妥協(xié)就要有所平衡：有時(shí)二者可以相輔相成，有時(shí)能夠并行不悖，有時(shí)則不可兼得。特別是東方文化一直以和為貴，不崇尚咄咄逼人。在這樣的社會(huì )環(huán)境中，用聯(lián)想柳傳志的話(huà)說(shuō)，企業(yè)一定要把自己周?chē)�的社�?huì )空氣搞得“濕潤”些。經(jīng)濟不景氣，減少員工的確能減少經(jīng)濟開(kāi)支，但一旦處理不周，引起糾紛或沖突，就會(huì )加大社會(huì )成本。經(jīng)濟損失尚有可能挽回，但企業(yè)形象一旦受損，很長(cháng)一段時(shí)間里將難以補救。所以，企業(yè)決策者在作決定時(shí)，應該算算總賬。

　　其次，果真決定要 “瘦身”，做好內外部的溝通特別重要。這一條看似簡(jiǎn)單，但很多例子證明，及時(shí)、正面的溝通，比遲到、被動(dòng)、甚至避免溝通的效果要好很多。比如，英國電信（BT）與微軟從一開(kāi)始就強調，它們會(huì )盡力避免強制裁員，主要通過(guò)自愿退休、離職以及減少合同工的方式進(jìn)行。換句話(huà)說(shuō)，正式員工，核心員工受到的影響不會(huì )太大；而且裁員會(huì )是漸進(jìn)式，而非短期內一次性完成，使員工有時(shí)間和心理準備尋找別的機會(huì )；另外，決定裁員后，公司的高層和公關(guān)部門(mén)在第一時(shí)間積極、正面地與內部員工和外部相關(guān)部門(mén)溝通，并通過(guò)媒體取得社會(huì )的理解與支持。上周英國電信（BT） 宣布裁員后，其CEO頻頻接受英國各大電視、報紙等媒體的采訪(fǎng)，誠懇、清晰地解釋了裁員的原因、人數和方式。微軟的CEO鮑爾默也早在今年1月裁員之前，就以個(gè)人名義向員工發(fā)出郵件，知會(huì )了員工公司未來(lái)將要裁員。

　　百度想要 “內部調整”，卻不知由于何故，羞于正面與員工溝通。有百度員工對《羊城晚報》披露，華南分公司曾舉行了一個(gè)溝通會(huì )，在會(huì )議的簽到表格上、不顯眼的地方有一行小字稱(chēng)：簽名者即為同意該新的考核標準。而這些“考核標準”就包括新的薪酬調整政策，不少員工在簽字后才發(fā)現這行小字。對此眾多員工表示極其不滿(mǎn)。 而且，罷工事件已持續半月，最后經(jīng)由媒體才曝光。之后，網(wǎng)上開(kāi)始流傳看似百度員工與管理層對峙談判的視頻和自稱(chēng)是百度員工的博客控訴。此時(shí)，百度已經(jīng)失去了解釋的最好機會(huì )，變得異常被動(dòng)。一句話(huà)，狐貍型企業(yè)的做法，失誤就在于溝通不暢，留給員工的余地太小，留給企業(yè)自己的余地也就小了，很容易使矛盾激化，被人疑為狡猾的“狐貍”。

　　最后，工會(huì )可以起到的作用很大。歐美裁員的新聞里，出現頻率僅次于公司高管的就是工會(huì )領(lǐng)袖，原因是工會(huì )肩負著(zhù)代表和維護員工利益的重任。管理層要想順利裁員，就必須與工會(huì )談判妥協(xié)，給予被裁員工最大可能的補償；裁員過(guò)程中，工會(huì )也會(huì )協(xié)助管理層，對員工進(jìn)行心理輔導，或為被裁員工提供培訓，轉到別的崗位。所以，工會(huì )在勞資雙方有分歧的時(shí)候，可以起到出氣閥的減壓作用，既減少了不必要的摩擦，也讓勞資雙方都能接受最后的結果。相對于西方國家，目前中國的工會(huì )由于在組織和經(jīng)濟上都還缺乏必要的獨立性，很難擔當起這種緩沖與調解的作用。對于百度的罷工事件，廣州市勞動(dòng)部門(mén)的官員說(shuō)，如果員工認為他們的權益受到了侵犯，他們有權向勞動(dòng)局提出投訴。政府勞動(dòng)部門(mén)會(huì )與企業(yè)進(jìn)行接觸，并對雙方進(jìn)行調解。如果調解失敗，勞動(dòng)部門(mén)將同意當事雙方到法院進(jìn)行勞動(dòng)仲裁。這種來(lái)自于外部監管部門(mén)的插手，也許最終會(huì )有成效，但始終不如企業(yè)內部工會(huì )與管理層的博弈來(lái)得更加 “自然”，而且容易造成在矛盾發(fā)生初期，就使其迅速擴大化和社會(huì )化的情況。

　　通用汽車(chē)與工會(huì )剛剛達成協(xié)議。百度員工上周一暫停了罷工，給公司3天時(shí)間作出合理回應，之后再決定將如何行動(dòng)。百度管理層雖然已經(jīng)承諾要以令人滿(mǎn)意的方式解決問(wèn)題，但尚未提出任何具體計劃或策略�？梢钥隙�，在未來(lái)一段時(shí)間里，由于經(jīng)濟減退，裁員、失業(yè)引發(fā)的勞資爭議將會(huì )有所上升。企業(yè)在經(jīng)歷了一段相對增長(cháng)和擴張的時(shí)期后，突遇一場(chǎng)全球危機，減速、收縮甚至從某一地區或領(lǐng)域退出都將難以避免。進(jìn)很艱難，退亦艱難。如何退，也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。

　　企業(yè)裁員需做好哪方面的措施

　　審慎地實(shí)施裁員

　　裁員不是目的，它僅僅是重整企業(yè)、強化其競爭力的手段之一，所以不能為裁員而裁員，甚至以為“一裁就靈”。裁員事關(guān)許多員工個(gè)人的生存與發(fā)展，同時(shí)也影響到企業(yè)的未來(lái)。一種被實(shí)踐證明為可取的方案是：針對企業(yè)不同部門(mén)具體情況進(jìn)行裁員，并盡可能和緩地、逐漸地分步展開(kāi)。那種一刀切的、各部門(mén)平均分配裁員名額，并大動(dòng)聲勢的突發(fā)性裁員方式往往具有極大的破壞性�？逻_公司在80年代后期至90年代初，為降低開(kāi)支和成本，進(jìn)行了幾次大規模裁員，但這并沒(méi)有能挽救其下滑勢頭，大裁員一方面嚴重打擊了員工積極性，另一方面使許多經(jīng)驗豐富，能力很強的員工離開(kāi)公司，使公司大傷元氣。新任總裁費舍爾上任后，在各種壓力下不得不繼續實(shí)施裁員計劃。但他沒(méi)有宣布一刀切式的裁員計劃，而是讓各個(gè)部門(mén)自己根據實(shí)際情況進(jìn)行合理裁員。而且整個(gè)過(guò)程化整為零、悄然有序地進(jìn)行，最終使計劃順利完成。

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