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莫讓培訓成為企業(yè)戰略的平行線(xiàn)
無(wú)論是企業(yè)行為，還是企業(yè)要求員工的行為，最終的目的都是為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。培訓同樣如此，通過(guò)對員工的培養幫助能力成長(cháng)，進(jìn)而借助人力資源的力量使企業(yè)達成戰略目標。因此，企業(yè)培訓的根本就是為企業(yè)戰略目標服務(wù)。
實(shí)際上多數培訓主管都明白其中的道理，但是在執行中往往容易出現偏差。有時(shí)候這種偏差的產(chǎn)生并非培訓主管一人的錯誤。在國內，培訓主管的角色一個(gè)尷尬的位置：培訓既要做到符合企業(yè)目標，同時(shí)還要根據其他部門(mén)的需求方進(jìn)行溝通保證實(shí)際效果，當其他部門(mén)的培訓需求方與企業(yè)目標之間發(fā)生偏差時(shí)就很容易影響到培訓部門(mén)。培訓過(guò)程中發(fā)生的偏差也多是由此產(chǎn)生，對上要達成，對其他部門(mén)，要了解真實(shí)需求。培訓主管的任務(wù)是將兩個(gè)結合起來(lái)制定有效的培訓方案，實(shí)際情況是，人資部門(mén)要么沒(méi)有那么大的話(huà)語(yǔ)權讓雙方都作出讓步，或者根本就找不到有效的方案。
國內高速發(fā)展的經(jīng)濟導致一個(gè)情況，就是企業(yè)內的員工成長(cháng)的速度往往跟不上市場(chǎng)對人才的要求，加之目前人力成本與發(fā)達國家相比較低，每家企業(yè)內通常通過(guò)員工的數量來(lái)使人力資源達到一個(gè)平衡的狀態(tài)。所以在培訓成本上就居高不下。很常見(jiàn)的情況是培訓主管總希望能夠申請到更高的預算，但經(jīng)常無(wú)功而返。讓每個(gè)員工都能夠得到能力的提升是無(wú)可厚非的，但從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，進(jìn)行成本控制也無(wú)任何不妥。因此培訓主管經(jīng)常為將預算放到哪一個(gè)部門(mén)而頭疼。這種情況多數企業(yè)都存在，隨之而來(lái)的是培訓主管的難題：如何將有限的預算用到刀刃上？尤其對一些內部講師體系還不夠完善的企業(yè)？合適企業(yè)就應該考慮如何將內部資源靈活運用來(lái)彌補培訓數量不足的缺點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)內部資源來(lái)協(xié)助企業(yè)內部戰略的達成。
要想通過(guò)培訓讓企業(yè)良性發(fā)展，就要將培訓看做一個(gè)體系，只有體系搭建成功，企業(yè)就會(huì )成功。其實(shí)這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，例如，企業(yè)要想提升銷(xiāo)售部門(mén)員工的能力，在進(jìn)行相關(guān)培訓后，就要考慮到，當銷(xiāo)售人員能力提升之后，如何預防跳槽事情的發(fā)生、如何讓他們更有工作的激情創(chuàng )造更高的業(yè)績(jì)而不是沾沾自喜。培訓可以解決問(wèn)題，但解決問(wèn)題不是培訓的根本目的，在解決問(wèn)題后會(huì )有新的問(wèn)題產(chǎn)生，只有充分考慮每種情況，才能讓培訓成為一個(gè)體系。
目前一些企業(yè)在培訓方面存在的問(wèn)題是，如果滿(mǎn)足了各部門(mén)的培訓需求，就能夠幫助企業(yè)達成戰略目標，其實(shí)這種行為是有一定誤區的，如果培訓部門(mén)的需求和企業(yè)戰略沒(méi)有太大的關(guān)系，雖然這次培訓不能說(shuō)是失敗，但對戰略達成來(lái)說(shuō)，則沒(méi)沒(méi)有的幫助。
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