人資部門(mén)應聘面試問(wèn)題
人資部門(mén)應聘面試問(wèn)題通常會(huì )問(wèn)哪些問(wèn)題呢，大家是否有了解過(guò)？下面就由小編為你分享人資部門(mén)應聘面試問(wèn)題吧，希望對你有幫助！
一、計算加班工資時(shí)，加班基數和天數如何定？
答：關(guān)于職工全年月平均工作時(shí)間和工資折算問(wèn)題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》（國務(wù)院令第513號）的規定，全體公民的節日假期由原來(lái)的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：
1. 制度工作時(shí)間的計算
年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節假日）＝250天；季工作日：250天÷4季＝62.5天/季；月工作日：250天÷12月＝20.83天/月；工作小時(shí)數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時(shí)。
2. 日工資、小時(shí)工資的折算
按照《勞動(dòng)法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時(shí)工資時(shí)不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時(shí)工資的折算為： 日工資=月工資收入÷月計薪天數；小時(shí)工資=月工資收入÷（月計薪天數×8小時(shí)）；月計薪天數＝（365天-104天）÷12月＝21.75天；加班工資=工資總額/21.75天/8小時(shí)*加班的小時(shí)數。
二、法定假日的工資如何計算？
答：（1）計算加班工資時(shí)，加班每日工資的基數：基數=月基本工資/21.75；
�。�2）逢法定假日，如果加班，計算工資時(shí)，平時(shí)日工資基數應是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當地的最低基本工資金額來(lái)定的。
三、員工和公司沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過(guò)期限沒(méi)有續簽，該怎么處理？
答：《勞動(dòng)法》第八十二條，用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿(mǎn)一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應當向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。
用人單位違反本法規定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應當訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。
應該提前30天告知員工是否續簽勞動(dòng)合同，若沒(méi)有，對公司來(lái)說(shuō)就是事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系（合同仍有效），對員工來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)選擇：一、可以要求補簽。若公司不同意，可向政府勞動(dòng)管理部門(mén)投訴；二、可以自由離職（原勞動(dòng)合同已到期，勞動(dòng)者不愿續簽，則和用人單位的勞動(dòng)關(guān)系不存在）。
四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？
答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表：“S”是Situation，情景； “T”是Target，目標； “A”是Action，行動(dòng)；“R”是Result，結果。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應聘者過(guò)去所做過(guò)的事情。
先問(wèn)情景（Situation）：以前是在什么情況下做這件事的？
然后問(wèn)目標（Target）：能不能告訴我你做這件事的目的是什么？
接下來(lái)問(wèn)行動(dòng)（Action）：你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng) ？
最后問(wèn)結果（Result）。
行為面試法（Behavioural—based Interview）：行為面試法的理論基礎很簡(jiǎn)單，一句話(huà)就可以概括：一個(gè)人過(guò)去的行為可以預測這個(gè)人將來(lái)的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過(guò)去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法——如結構化面試法（Structural Interview）——在衡量應聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確�；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也是為什么現在大多數公司在招聘時(shí)或多或少地采取行為面試法。
對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S（Situation that existed)、T（Task or problem to be undertaken）、A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）。也就是對每一個(gè)問(wèn)題，要講一個(gè)小故事，當然是自己經(jīng)歷的真實(shí)的故事，包括：（1）發(fā)生的時(shí)間、地點(diǎn)、項目和涉及到的人員；（2）要完成的任務(wù)或遇到的問(wèn)題；（3）自己采取了哪些步驟或行動(dòng)；（4）得出了什么樣的結果，取得了什么成就。所有這四大方面內容缺一不可，必須完整。
為什么說(shuō)“STAR”是對付行為面試法的利器呢？第一個(gè)原因是行為面試法中所有的問(wèn)題都是針對“STAR”來(lái)設計的；第二個(gè)原因是面試者在面試時(shí)著(zhù)重記錄的也是這四個(gè)方面；在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點(diǎn)討論的還是這四個(gè)方面。
五、對于人力資源的管理我們經(jīng)常會(huì )用ROI工具，它是什么？
答：收集七種數據：?jiǎn)T工對項目的反應與滿(mǎn)意度；項目要取得成功，人力資源員工需改進(jìn)哪些知識與技能；項目的應用與實(shí)施情況；與項目有直接關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)影響評估標準；項目經(jīng)濟利益與成本比較數據；項目的總成本；其他不可轉化為經(jīng)濟價(jià)值的無(wú)形數據。
1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必須帶來(lái)回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。
2、確定CRM投資是否合理。企業(yè)必須預測自己的投資受益情況，這也是所有的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)心的事情。
3、ROI分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評估，提供真實(shí)的、可跟蹤的數據為決策過(guò)程作基礎，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國外，企業(yè)要信息化投入必須要進(jìn)行投資回報率分析，這也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。
4、ROI分析的結果還可以作為考核企業(yè)信息化部門(mén)業(yè)績(jì)以及企業(yè)CIO工作的一個(gè)可量化的指標。
5、企業(yè)盈利能力的增強是檢驗信息化建設成功與否的重要標準，更是它的根本目的。
六、什么是員工離職面談，它的目的是什么？
答：離職面談通常是指雇員主動(dòng)提出離職或企業(yè)為通告雇員被解雇，企業(yè)與雇員進(jìn)行的談話(huà)。其目的在于：從中發(fā)現與企業(yè)工作有關(guān)的信息或事情，以便雇主改進(jìn)他們的工作。離職面談通常由企業(yè)人力資源管理部門(mén)負責實(shí)施。
離職面談應該選擇氣氛輕松的地點(diǎn)。面談前應準備與員工相關(guān)的資料，比如員工個(gè)人的的基本資料、績(jì)效回顧、參加的培訓，經(jīng)歷的關(guān)鍵事件等。員工會(huì )覺(jué)得自己受到了重視，對公司不滿(mǎn)者或許會(huì )由此改變其對公司的消極看法。
面談時(shí)雙方是一種平等的關(guān)系。面談?wù)咭驹趯Ψ降牧?chǎng)上來(lái)考慮問(wèn)題。在面談中，傾聽(tīng)是非常重要的。面談中提出關(guān)鍵的問(wèn)題，然后傾聽(tīng)對方的回答，觀(guān)察對方的表情。員工產(chǎn)生防衛情形時(shí)，要及時(shí)地關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問(wèn)題。最重要的是要將面談重點(diǎn)記錄下來(lái)，便于之后的分析整理。
從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉移給其接任者的一次機會(huì )。企業(yè)甚至可以通過(guò)離職面談，來(lái)邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問(wèn)題，以及如何進(jìn)行相互合作提供建議。
企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統、管理方式和發(fā)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評估和改進(jìn)。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會(huì )，主要是因為這幾點(diǎn)：由于擔心離職面談結果的潛在主觀(guān)性，公司過(guò)去沒(méi)有進(jìn)行這方面的嘗試，現在要開(kāi)始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時(shí)間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。
然而，離職面談是發(fā)現和分析離職人員意見(jiàn)的絕好機會(huì )。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀(guān)，他們的意見(jiàn)也更富有建設性。離職人員沒(méi)有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調查時(shí)，他們能比在職人員提供更多客觀(guān)的反饋。
誠然，企業(yè)的'不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業(yè)很難將離職面談作為一項基本制度確定下來(lái)，經(jīng)理人仍然可以在自己的下屬離職時(shí)執行這一流程。
離職面談能使公司集中精力研究人才流動(dòng)市場(chǎng)趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢及競爭對手優(yōu)勢，從而制定相應的人力資源戰略。離職面談是驗證留人措施有效與否的途徑。離職面談是企業(yè)人力資源管理的繼續，它體現了企業(yè)人性化的一面，能為企業(yè)贏(yíng)得更高的職業(yè)聲譽(yù)。離職面談給了離職員工一次機會(huì )，以確定自己是否做了一個(gè)倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業(yè)生涯的總結評價(jià)，也是對其順利適應新生活進(jìn)行的必要的職業(yè)指導。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。
七、什么叫崗位價(jià)值評估？最流行的是哪種方法？
答：崗位價(jià)值評估又稱(chēng)職位價(jià)值評估或工作評價(jià)，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。
崗位價(jià)值評估有哪些方法？一般來(lái)講，崗位價(jià)值評估的方法可以分為兩大類(lèi)，即基于市場(chǎng)的評估方法和基于工作內容的評估方法�；谑袌�(chǎng)的評估方法方案用市場(chǎng)資料來(lái)決定崗位價(jià)值的差異。很多公司選擇基于市場(chǎng)的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場(chǎng)水平相比不會(huì )過(guò)高或過(guò)低�；诠ぷ鲀热莸脑u估方法方案強調公司內部的價(jià)值體系，它可以根據每一個(gè)崗位在公司的戰略角色來(lái)建立內部崗位價(jià)值等結構。
在人力資源管理發(fā)展的過(guò)程中，產(chǎn)生了很多崗位價(jià)值評估的方法，常用的方法有崗位分類(lèi)法、簡(jiǎn)單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類(lèi)法、簡(jiǎn)單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價(jià)，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價(jià)。
1、分類(lèi)法
指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類(lèi)別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類(lèi)崗位、財務(wù)投資類(lèi)崗位、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位、技術(shù)研發(fā)類(lèi)崗位和生產(chǎn)制造類(lèi)崗位等。然后根據每一類(lèi)崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對同一類(lèi)崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對價(jià)值。
2、簡(jiǎn)單排序法
根據一個(gè)簡(jiǎn)單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過(guò)適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門(mén)為單位給每個(gè)部門(mén)的崗位進(jìn)行排序，再對每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應的系數，通過(guò)系數進(jìn)行轉化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡(jiǎn)單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進(jìn)行加權平均。
3、崗位參照法
指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價(jià)值序列，然后其他崗位比照已有標準崗位來(lái)進(jìn)行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
�。�1）成立評估小組；
�。�2）評估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易進(jìn)行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評估；
�。�3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類(lèi)似的其他崗位歸類(lèi)到標準崗位中來(lái)；
�。�4）將每一組中所有崗位價(jià)值設置為本組標準崗位的價(jià)值；
�。�5）在每組中，根據每個(gè)崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調整；
�。�6）確定所有崗位的崗位價(jià)值。
當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評估時(shí)，就可以參照標準崗位進(jìn)行了。
4、因素計分法
一種應用非常廣泛的崗位價(jià)值評估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對每個(gè)崗位的具體職責、工作內容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分數，然后通過(guò)分數排序就得到了崗位價(jià)值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
八、什么是目標管理？什么叫SMART原則？
答：目標管理的SMART原則：目標管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標管理不但有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jì)效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。畢竟，沒(méi)有目標你是無(wú)法考核員工的。
制定目標看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習并掌握SMART原則。
所謂SMART原則，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：
1. 目標必須是具體的（Specific）；
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）；
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）；
4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）；
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。
九、員工的處罰有個(gè)叫熱爐效應，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？
答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì )灼傷人的——警告性原則
領(lǐng)導者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會(huì )受到懲處。
2、每當你碰到熱爐，肯定會(huì )被火灼傷——一致性原則
“說(shuō)”和“做”是一致的，說(shuō)到就會(huì )做到。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規章制度，就一定會(huì )受到懲處。
3、當你碰到熱爐時(shí)，立即就會(huì )被灼傷——即時(shí)性原則
懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，絕不能拖泥帶水，絕不能有時(shí)間差，以便達到使犯錯人及時(shí)改正錯誤行為的目的。
4、不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì )被灼傷——公平性原則
不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。
十、績(jì)效面談中的漢堡原則是怎么回事？
答：在績(jì)效管理中，當需要批評一個(gè)人時(shí)，可以用修正性的反饋，也稱(chēng)之為“漢堡包”原則。
第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項目或方法，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。
或者也可以這樣認為，績(jì)效考核后，進(jìn)行績(jì)效面談時(shí)，員工一般都會(huì )有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進(jìn)行表?yè)P，讓員工心情舒暢起來(lái)。接下來(lái)指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P，使他們能帶著(zhù)愉快的心情結束談話(huà)�！皟蓧K贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會(huì )感到太生硬�！�
在人力資源管理中，引用《漢堡規則》的內涵，主要是講求過(guò)失原則的運用。要幫助某個(gè)人認識他的缺點(diǎn)可以先指出他的優(yōu)點(diǎn)，然后說(shuō)出他需要改進(jìn)的地方，最后再給予一定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處是：給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì )讓人有逆反感。
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