人力資源行動(dòng)學(xué)習案例應用解析

　　導語(yǔ)：行動(dòng)學(xué)習“可以幫助公司減少這種誤判，可以重塑那些能夠轉換思維和戰略的領(lǐng)導人”。下面我們一起來(lái)看看相關(guān)的內容吧。

　　客戶(hù)是企業(yè)價(jià)值得以實(shí)現的終端，“客戶(hù)導向”是很多企業(yè)對于經(jīng)理和員工的要求。但正如戴維。L . 達特里奇和吉姆。諾埃爾在《行動(dòng)學(xué)習——重塑企業(yè)領(lǐng)導力》一書(shū)中所說(shuō)的那樣：“我們不止一次發(fā)現，組織的行為和態(tài)度過(guò)濾了客戶(hù)的聲音;也或者說(shuō)，這些因素使客戶(hù)的聲音失真了;或者說(shuō)，組織是帶著(zhù)職能部門(mén)的偏見(jiàn)來(lái)回應這些聲音的;再或者說(shuō)，組織聽(tīng)到的只是它們想聽(tīng)的聲音，并且拘泥于客戶(hù)服務(wù)的傳統做法。”

　　行動(dòng)學(xué)習“可以幫助公司減少這種誤判，可以重塑那些能夠轉換思維和戰略的領(lǐng)導人”。因為，行動(dòng)學(xué)習的參與者通過(guò)與客戶(hù)之間的互動(dòng)，提升了客戶(hù)意識，開(kāi)始真正走向了“客戶(hù)導向”。

　　下面我們就通過(guò)一個(gè)具體的行動(dòng)學(xué)習案例分析來(lái)介紹行動(dòng)學(xué)習是如何幫助企業(yè)打造客戶(hù)導向的經(jīng)理人的。

　　項目背景

　　2010年是通信行業(yè)的重新整合之年，隨著(zhù)3G時(shí)代的到來(lái)，各電信運營(yíng)商之間的競爭載體也從價(jià)格競爭過(guò)渡到品牌和服務(wù)的競爭。面對競爭對手所帶來(lái)的挑戰，是否能從客戶(hù)的角度想問(wèn)題、找答案，進(jìn)而打造一批客戶(hù)導向型經(jīng)理人，已經(jīng)成為決定某移動(dòng)通信公司發(fā)展的關(guān)鍵。

　　項目設計

　　為了幫助該公司塑造客戶(hù)導向型經(jīng)理人，百年基業(yè)對項目進(jìn)行了精心的設計。

　　學(xué)習方式：以行動(dòng)學(xué)習為主的混合式學(xué)習方式。

　　參與人員：不但有來(lái)自一線(xiàn)的人員，也有來(lái)自職能部門(mén)的經(jīng)理人。

　　其中，前后測評是指，根據公司對經(jīng)理人的要求，設計相應的評價(jià)題目，采用360 o評估和模擬評估相結合的方式，對經(jīng)理人的客戶(hù)導向意識進(jìn)行項目前與項目后的對比評價(jià)。在學(xué)習過(guò)程中，則通過(guò)導師反饋跟進(jìn)的方式，促進(jìn)參與人員的能力提升。

　　學(xué)習預習包括對行動(dòng)學(xué)習本身的學(xué)習和對與課題相關(guān)的知識的學(xué)習，一方面可以激發(fā)學(xué)員的積極性，另一方面則可起到拉齊起跑線(xiàn)的作用。

　　學(xué)習過(guò)程中的相關(guān)知識輸入、高端閱讀、跨界學(xué)習和導師輔導，與課題本身的研討與實(shí)戰有機配合，是整體行動(dòng)學(xué)習項目的組成部分，共同為學(xué)習的目標來(lái)服務(wù)。

　　項目過(guò)程

　　經(jīng)過(guò)學(xué)習前的精心準備后，該項目進(jìn)入正式實(shí)施階段，這個(gè)階段可分為五大步驟：

　　動(dòng)員與授權

　　該項目得到了省公司、區公司領(lǐng)導的高度重視。省公司總經(jīng)理親自擔任項目發(fā)起人，并在啟動(dòng)儀式上對參與者進(jìn)行了動(dòng)員講話(huà)，闡釋了在新的形勢下開(kāi)展項目的意義和參與者所承擔的重要使命，要求參與者的直接上級全力支持參與者完成整個(gè)項目，并為參與者提供業(yè)務(wù)指導。同時(shí)，授權項目督導人、項目協(xié)調人為項目的順利進(jìn)行協(xié)調資源的權力。

　　方法論導入

　　方法論導入主要內容包括：行動(dòng)學(xué)習方法論的導入、相關(guān)知識輸入、高端閱讀方法論導入、跨界學(xué)習方法論導入等。

　　走近客戶(hù)

　　這是項目非常關(guān)鍵的一個(gè)階段，也是需要精心設計的一個(gè)環(huán)節。在方法論導入階段結束后，參與人員理清了需要掌握的信息和獲取渠道，并根據所制訂的行動(dòng)計劃，與客戶(hù)進(jìn)行了充分的溝通和交流，掌握了大量的一手資料，真正走進(jìn)了客戶(hù)的頭腦和心靈。

　　在這個(gè)過(guò)程中，收獲最大的是職能部門(mén)的經(jīng)理，因為他們平時(shí)較少接觸客戶(hù)，現在他們則更能體會(huì )到一線(xiàn)經(jīng)理們的感受，這促使他們思考如何更好地服務(wù)于一線(xiàn)經(jīng)理和人員。

　　問(wèn)題解決

　　在問(wèn)題解決階段，參與人員通過(guò)大量的交流、碰撞之后提出問(wèn)題。真正的服務(wù)水平體現在一個(gè)企業(yè)的整體管理水平及協(xié)同運營(yíng)上，用戶(hù)感受到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和每個(gè)人、每個(gè)環(huán)節、每個(gè)業(yè)務(wù)息息相關(guān)。所以，服務(wù)是一項系統工程。

　　根據以上理念，在催化師的組織下，項目組成員采用了標本兼治的方法，構建了客戶(hù)服務(wù)感知的整體框架：

　　首先，根據卡普蘭(《平衡計分卡》作者之一)的說(shuō)法，考核什么，企業(yè)就將得到什么。要想真正樹(shù)立經(jīng)理人的客戶(hù)導向意識，就要將相關(guān)的客戶(hù)服務(wù)指標設計進(jìn)入考核指標之中，這是解決問(wèn)題之本。小組成員根據平衡計分卡原理，對指標從財務(wù)、客戶(hù)、流程及學(xué)習成長(cháng)四個(gè)層面進(jìn)行了進(jìn)一步的細化分解，保證了指標的實(shí)現。

　　然后，小組成員通過(guò)對公司整體業(yè)務(wù)的分析和客戶(hù)感知的幾個(gè)重要界面的研究，從新業(yè)務(wù)、廳店服務(wù)及渠道管理體系三大方面著(zhù)手，體系化地進(jìn)行設計與分析，以達到標本兼治的目標。

　　所有的這一切，都是站在客戶(hù)感知的角度來(lái)思考問(wèn)題的，體現了客戶(hù)導向的理念。

　　總結固化

　　在總結固化階段，項目小組將創(chuàng )新性的解決思路和項目成果向公司高層進(jìn)行了匯報，并在全公司進(jìn)行了分享。通過(guò)與公司高層溝通，將項目過(guò)程中所找到的一些創(chuàng )新性的舉措以制度的形式固化了下來(lái)。最關(guān)鍵的是，通過(guò)這個(gè)階段，項目小組成員分享了他們在項目進(jìn)行過(guò)程中的收獲和體驗，在全公司掀起了一場(chǎng)關(guān)注客戶(hù)、為客戶(hù)提供超值服務(wù)的運動(dòng)，使客戶(hù)導向的理念得到了進(jìn)一步的深化。

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