引導語(yǔ)：職場(chǎng)跳槽存在哪些“死結”呢?職場(chǎng)人是否知道解開(kāi)的方法?下面是小編整理的相關(guān)內容，歡迎大家閱讀。
公司的分配制度改革正悄然進(jìn)行著(zhù)， 大鍋飯原則已經(jīng)被個(gè)人競爭力制度所替代。 特別在銷(xiāo)售部門(mén)， 員工的收入水平受其個(gè)人的工作表現和工作績(jì)效影響， 但是為什么人員的頻繁跳槽現象依然不減呢?很顯然， 普通的人力資源薪酬設計并不能完全有效的激發(fā)銷(xiāo)售人員的工作熱情，公司需要一種激勵員工挑戰自我的行之有效的薪酬模式。
大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動(dòng)化用品銷(xiāo)售，公司原有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式，老板對員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處，但令人費解的是跳槽現象卻時(shí)有發(fā)生。很多本來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走就走了， 公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑; 另外發(fā)現有些銷(xiāo)售人員還在其它公司兼職， 身在曹營(yíng)， 心思魏蜀， 原本三天辦完的事現在要五天，老板為此愁眉不展。 大明公司的銷(xiāo)售人員能力和背景參差不齊， 和眾多的公司一樣這里也存在20/80現象，20%的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)占到公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)總額的80%，而跳槽的卻正是這20%的銷(xiāo)售主力。一時(shí)之間該公司成了人才市場(chǎng)招聘會(huì )的座上�？�，很多銷(xiāo)售計劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被迫中斷， 大明的發(fā)展勢頭受到了公司內因的遏制。 這種現象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過(guò)，銷(xiāo)售人員走馬探花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷(xiāo)售人員仍然是來(lái)一批走一批，很少有人超過(guò)半年的，令人摸不著(zhù)頭腦。但癥結究竟在哪里呢?是分配制度不合理，不能激發(fā)員工的工作熱情，還是另有原因?
了解癥結所在
為揭開(kāi)個(gè)中究竟， 公司老板不得已對部分已跳槽的銷(xiāo)售人員進(jìn)行了走訪(fǎng)， 發(fā)現了兩個(gè)細節， 但同時(shí)也是很致命的細節。 第一， 他們覺(jué)得基本工資不平等。 大明公司和其它公司一樣，也過(guò)于迷信在甄選銷(xiāo)售人員時(shí)對學(xué)歷的要求， 而且根據招聘的銷(xiāo)售人員的學(xué)歷不同， 將基本工資依據學(xué)歷做了等級設計。大致如下：
1、 剛步出校門(mén)的，學(xué)習市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)起點(diǎn)銷(xiāo)售人員，基本月薪900元;
2、 有相關(guān)工作經(jīng)驗，非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員，基本月薪800元;
3、 有一定工作經(jīng)驗，中專(zhuān)起點(diǎn)的銷(xiāo)售人員，基本月薪600元。
從上面我們不難看出， 有一定工作經(jīng)驗的中專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員基本月薪， 比剛步出校門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員低300元。由于大明公司所在的城市辦公自動(dòng)化產(chǎn)品銷(xiāo)售公司眾多，市場(chǎng)競爭激烈導致贏(yíng)利水平低下，一樁十幾萬(wàn)的單，甚至利潤僅有2000--3000元，所以按照大明公司現行的業(yè)務(wù)提成標準， 銷(xiāo)售主力的提成比新手只多500--600元。 由于有等級底薪制的存在，這樣一算銷(xiāo)售主力的月收入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準。第二，大明公司沒(méi)有很好的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來(lái)了障礙。 辦公自動(dòng)化設備有著(zhù)嚴格的代理制度， 像大明這樣的小公司是很難拿到
產(chǎn)品代理權的，只能成為其它代理商的分銷(xiāo)商;一旦用戶(hù)要的品種較多時(shí)，銷(xiāo)售人員就無(wú)能為力了，只有通過(guò)兼職來(lái)彌補這一缺陷了，否則自己的業(yè)務(wù)量很難保證，收入也自然受到影響。 但是一匹馬拉兩輛車(chē)何其辛苦， 銷(xiāo)售人員又非三頭六臂， 哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這就是銷(xiāo)售人員頻繁跳槽的內因所在。
大明公司在薪酬設計上的模仿使自己走進(jìn)了誤區，它使銷(xiāo)售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩定。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗的中專(zhuān)學(xué)歷銷(xiāo)售人員高出300元，但大家所從事的工作內容并無(wú)二致，然而提成比例卻又沒(méi)有等級設計，做1000元銷(xiāo)售額和做十萬(wàn)元是一樣的提成比例，換了任何人心理也不平衡，更別說(shuō)忠誠于公司了。很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限，企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想， 總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外�？伤麄兯^(guān)察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬的。其實(shí)規模小，結構靈活，通過(guò)更有效的薪酬分配來(lái)激勵銷(xiāo)售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢所在。 例如溫州的小企業(yè)， 業(yè)主們注重的是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)，卻不是很在意他是否有大學(xué)文憑;同樣，銷(xiāo)售人員的收入也由他完成銷(xiāo)售任務(wù)的比例來(lái)確定， 而且銷(xiāo)售人員可以選擇自己擅長(cháng)的產(chǎn)品和區域來(lái)跑市場(chǎng)，這樣獲得提成和獎金才會(huì )成為現實(shí)。
小企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬細分
從上面的例子可以看出， 銷(xiāo)售人員的薪酬設計是否合理對于員工的忠誠度培育， 以及提升銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)有很大影響。 公司雇傭了在業(yè)績(jì)方面差異顯著(zhù)的銷(xiāo)售人員， 這些銷(xiāo)售人員各處于其家庭生命周期的不同階段， 因此有不同的資金錢(qián)與時(shí)間需要 (一些人正在為孩子的大學(xué)教育費用而發(fā)愁，而其他人則是單身漢等等) ，這些都是客觀(guān)存在的事實(shí)。任何企業(yè)內銷(xiāo)售人員的各種差異顯示出傳統的采用單一銷(xiāo)售戰略和薪金方法不是最優(yōu)的， 為從一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售力量中獲得最大的效益，將其細分是至關(guān)重要的。
鑒于這種客觀(guān)情況， 中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細分策略， 這個(gè)策略是由市場(chǎng)細分概念延伸而來(lái)的，又被稱(chēng)作“針對性薪酬設計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：
1、了解員工的相關(guān)情況
傳統的公司薪酬設計，往往過(guò)分依賴(lài)員工的工作績(jì)效，顯得沒(méi)有親和力，常常會(huì )引起一些員工在思想上的抵觸， 這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。 銷(xiāo)售人員的薪資標準大多數采用基本工資加提成獎金的方案， 這種分配制度對于單身員工而言， 還是可以接受的，因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。 而已婚的這些銷(xiāo)售人員， 由于處于生命周期的家庭階段，他們擔負著(zhù)子女的生活教育支出，日常家庭開(kāi)支等等，尤其是男士，由于受到傳統理念的影響，往往是把所有問(wèn)題都自己扛，一個(gè)人要養活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設計取得依據。
2、施行等額月薪差額提成
公司的銷(xiāo)售人員由于處于不同的家庭和生命周期， 其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷(xiāo)售人員對薪酬的理想值也有偏差， 因為部分銷(xiāo)售人員是有家庭的。他們擔負著(zhù)供給家庭開(kāi)支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標準，也很難籠絡(luò )人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷(xiāo)售人員恰恰又是公司的銷(xiāo)售主力，來(lái)自家庭負擔的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒(méi)有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出基本工資標準，遭受這些銷(xiāo)售主力以跳槽來(lái)抗議也很正常。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷(xiāo)售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷(xiāo)售總額來(lái)確定今后的基本工資，撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競爭的氛圍;另外，根據業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬(wàn)元的提成比例1%，10萬(wàn)元為1.5%，15萬(wàn)元為2%。要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì )更有效的激發(fā)銷(xiāo)售人員挑戰自我，提升總體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售組合
基于銷(xiāo)售人員的專(zhuān)長(cháng)、 洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性， 細分銷(xiāo)售力量需要確定相同的細分部分， 并針對這些細分設計不同的點(diǎn)戰略。 一個(gè)針對薪金的細分戰略也是非常重要的。為了貫徹這一戰略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不平等， 就要使用一個(gè)有多種選擇權的、 依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機制。在這個(gè)機制中各類(lèi)人員可以選擇最適合他們需要的一項工作， 并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在， 找出適合他們的細分市場(chǎng)。 對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售組合，以擴大業(yè)務(wù)量來(lái)增加收入。沒(méi)有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足， 哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤， 這樣銷(xiāo)售人員就不會(huì )擔心失去合同而去兼職了。
4、以嘉獎代替部分薪酬
由于每個(gè)銷(xiāo)售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如， 未婚的這部分銷(xiāo)售人員， 也有中專(zhuān)學(xué)歷者， 他們對技能和在某方面形成專(zhuān)長(cháng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓和專(zhuān)業(yè)技能學(xué)習機會(huì );而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的部分銷(xiāo)售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機會(huì )，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。
5、銷(xiāo)售人員的80/20分配法則
既然銷(xiāo)售部門(mén)的80%的銷(xiāo)售任務(wù)是由20%的銷(xiāo)售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則呢?其實(shí)這樣更有利于銷(xiāo)售主力對公司的忠實(shí)， 同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來(lái)支付公司所不能報銷(xiāo)的業(yè)務(wù)開(kāi)支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時(shí)，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷(xiāo)售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。銷(xiāo)售人員的薪酬設計需要根據自身企業(yè)的狀況， 以人為本來(lái)制定， 這樣積極性才會(huì )調動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了。 刻意模仿別人的分配制度只會(huì )使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。