引導語(yǔ)：職場(chǎng)人向公司的老板提出升職加薪是需要技巧的，那么我們通過(guò)下文的案例了解溫柔表相下的加薪困境。

　　據說(shuō)，又有一位同仁加薪了，你暗自埋怨上司：“為什么他可以加薪?我卻加不了薪水?”想一想，為什么這些人能加薪，而且有些人似乎是常常加薪?而你為什么總是無(wú)法順利說(shuō)服上司為你加薪呢?一位擔任管理工作多年的上司提供了一些建議：

　　案例：曾經(jīng)有一位員工的試用期到了，考核過(guò)后，公司為他加了百分之七的薪水，他雖然不滿(mǎn)意，卻沒(méi)有向我表達。

　　后來(lái)，他寫(xiě)了一封電子郵件，只問(wèn)我對他的表現有什么不滿(mǎn)意之處?事后我才知道他是想要加更多的薪水。我認為，這封信的措辭如果是“對于加薪，我有一些問(wèn)題想要請教你?”會(huì )適當一些。盡管如此，我還是找他進(jìn)辦公室來(lái)談話(huà)。

　　他問(wèn)我，我對他有什么不滿(mǎn)意，隨后他開(kāi)始計算他每個(gè)月家中的開(kāi)銷(xiāo)，告訴我，公司給的薪水不夠開(kāi)銷(xiāo)。聽(tīng)了他的說(shuō)法，我覺(jué)得很遺憾，因為員工的價(jià)值在于是否達到工作的標準，不只是員工的需求。良好的雙向溝通，員工應該向上司強調他的貢獻、他所創(chuàng )造的價(jià)值。盡管員工拿出其它企業(yè)同職位的薪資水準，也不見(jiàn)得是合適的說(shuō)服方法。

　　 案例點(diǎn)評

　　北京新華信管理顧問(wèn)公司人力資源管理顧問(wèn) 李雪松

　　企業(yè)要值得為優(yōu)秀員工埋單

　　這家IT企業(yè)在管理上存在諸多問(wèn)題，制度建設和人才激勵方面的問(wèn)題尤為突出，這些問(wèn)題都是制約其發(fā)展的大問(wèn)題。

　　通過(guò)案例來(lái)看，公司沒(méi)有一套公開(kāi)透明的薪酬體系，薪酬水平由老板說(shuō)了算，從陶謙的薪酬調整幾年變化不大也可以看出薪酬調整也沒(méi)有納入正常的程序和工作流程。其實(shí)公司對中層管理者應建立起一個(gè)長(cháng)期的激勵計劃，譬如陶謙所在的這家IT企業(yè)，作為在公司打拼多年、與企業(yè)共同成長(cháng)起來(lái)的“元老”，他們曾經(jīng)給公司帶來(lái)很多業(yè)績(jì)，并且將來(lái)還會(huì )給公司帶來(lái)效益上的增長(cháng)，決策層應當適當給予他們一些長(cháng)期激勵，比如股權、期權、延期支付、年薪制等，即所謂的“金手銬”制度，以此激勵并留住企業(yè)需要的人才。

　　所以我看過(guò)這個(gè)案例后第一感覺(jué)是公司存在管理上的問(wèn)題：

　　1. 尚未建立明確的人力資源規劃。沒(méi)有結合公司發(fā)展所處的宏觀(guān)環(huán)境和內部能力建設來(lái)進(jìn)行人才需求的預期判斷，也沒(méi)有自發(fā)地隨著(zhù)企業(yè)自身發(fā)展所帶來(lái)的變化而進(jìn)行人力資源方面的梳理，以致人才結構不盡合理，出現了象陶謙這樣的“人才”獨撐門(mén)面的現象;

　　2. 沒(méi)有建立規范的崗位職責制。每個(gè)崗位所應承當的職責、權限、所應擁有的資源、所對應的薪酬待遇、可能的職業(yè)發(fā)展通道等等，均在崗位職責制中體現，陶謙所負責的業(yè)務(wù)在公司一再壓縮人員編制時(shí)，陶謙的任務(wù)量和工作量一再地增加，但薪酬待遇卻始終沒(méi)有變化，水漲了船沒(méi)高，真是有點(diǎn)難為這位哥們了;

　　3. 沒(méi)有崗位價(jià)值評價(jià)，內部分配不公平。陶謙辛辛苦苦干了那么多年，但新來(lái)的副手薪水卻和正職差不多，這說(shuō)明什么?老板在評判崗位價(jià)值時(shí)，心中并沒(méi)有一桿秤，也就是說(shuō)沒(méi)有評判的標準，這就直接導致了陶謙本身的價(jià)值無(wú)法體現;

　　4. 沒(méi)有考核。至少是沒(méi)有將考核和薪酬有效結合，人才缺乏必要的激勵和刺激，思想上就容易產(chǎn)生惰性，功勞高下也就沒(méi)有無(wú)從談起，象陶謙這樣的人才到底是不是“勞苦功高”也只能是老板自己的一個(gè)主觀(guān)判斷。

　　如果要系統解決這些問(wèn)題，還需要從根本上改變老板的觀(guān)念，建立長(cháng)期的人才激勵制度。

　　加薪三步曲

　　從這個(gè)案例中我們似乎更多地看到了企業(yè)在管理中存在的問(wèn)題，陶謙的老板是個(gè)溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪失敗;但另一方面也透露出了陶謙在提加薪時(shí)運用策略的失敗，一是事先并沒(méi)有與老板約定溝通，另外陶謙個(gè)人認為他的業(yè)績(jì)很好，這只是單方面的行為，也許老板并不認可他的工作業(yè)績(jì)。以下幾個(gè)方法可能會(huì )對想要加薪的員工有幫助：

　　首先，掌握好加薪的時(shí)機。一般情況是每年年末，績(jì)效考核結果公布之后是最適宜提出加薪的時(shí)機。如果公司沒(méi)有相應的績(jì)效考核，員工根據自己平時(shí)的工作業(yè)績(jì)，注意總結，也可以在這個(gè)時(shí)候提出加薪，盡量把自己勞苦功高的一面表達出來(lái)。

　　其次，加薪時(shí)員工應該衡量自己所擔任崗位的價(jià)值。崗位價(jià)值是衡量加薪的重要砝碼，說(shuō)明你在面對困境時(shí)，如何度過(guò)難關(guān)，如人力嚴重短缺、設備不良或是不足、客戶(hù)的刁難等。

　　第三，了解自己的行情及同行同級企業(yè)薪資標準。掌握其他企業(yè)同級別管理者的薪水結構，以此強調加薪的必要性。

　　第四，與老板進(jìn)行溝通，開(kāi)誠布公地進(jìn)行一次談話(huà)，把自己真實(shí)的想法表達出來(lái)。“糖衣炮彈”固然難擋，但如果你真的很優(yōu)秀，那么可以通過(guò)談話(huà)等技巧來(lái)達到加薪目的，比如暗示老板有企業(yè)想要挖他過(guò)去，他正在考慮是否過(guò)去。

　　其實(shí)以上幾個(gè)方面分別代表了薪酬支付體系的三個(gè)要素：為崗付薪、為績(jì)效付薪、為人付薪。作為企業(yè)，必須要從這三個(gè)方面考慮員工的薪酬結構，所以員工可以從這三個(gè)方面入手考慮要求加薪.