資金由好轉壞的過(guò)程中力量會(huì )不斷增強，猶如向下的螺旋，即使優(yōu)秀的管理人員也無(wú)能為力，只能看著(zhù)企業(yè)走向衰亡。這個(gè)螺旋運動(dòng)有五個(gè)步驟。一旦一家企業(yè)墜入這個(gè)運動(dòng)軌跡，它就幾乎無(wú)法阻止后續步伐的到來(lái)。
企業(yè)管理理念第一步：企業(yè)成功
一家年輕的企業(yè)運用應急型策略流程找到一個(gè)成功的方案后，就開(kāi)始推出第一個(gè)產(chǎn)品，以幫助客戶(hù)比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著(zhù)制勝策略浮出水面，管理團隊將應急型流程從策略制定流程當中剔除出去，審慎地將所有投資重點(diǎn)集中在這一個(gè)機遇上。任何可能將資源轉移出不斷成長(cháng)的公司治理理念核心業(yè)務(wù)的行為，都會(huì )被堅決制止。這種專(zhuān)注力是此階段成功的基本要求。然而，這意味著(zhù)，當核心業(yè)務(wù)仍處于蓬勃發(fā)展階段時(shí)，新成長(cháng)業(yè)務(wù)就沒(méi)有啟動(dòng)的可能。
如果這樣抓重點(diǎn)，就會(huì )使得企業(yè)在延續性發(fā)展的軌道上領(lǐng)先于那些不夠激進(jìn)又缺乏重點(diǎn)的競爭對手。由于在高端市場(chǎng)的利潤極具吸引力，當企業(yè)管理理念始失去低端市場(chǎng)中那些因價(jià)格受限而被貨品化的業(yè)務(wù)時(shí)，它幾乎覺(jué)察不到。退出最低利潤產(chǎn)品市場(chǎng)，而進(jìn)入延續性發(fā)展軌道上的較高端產(chǎn)品市場(chǎng)，一般來(lái)說(shuō)感覺(jué)不錯，因為企業(yè)整體的毛利率得到了提高。
企業(yè)管理理念第二步：企業(yè)面臨著(zhù)成長(cháng)缺口
盡管企業(yè)獲得了成功，高管層很快意識到，他們正面臨著(zhù)一個(gè)成長(cháng)缺口。這是由于華爾街的投資者有種傾向，即將預期的增長(cháng)納入股票現值，通過(guò)預期增長(cháng)達到市場(chǎng)平均水平的股價(jià)漲幅。要想使其企業(yè)股價(jià)漲幅高于市場(chǎng)平均水平，管理者只有使企業(yè)的成長(cháng)率超過(guò)投資者建立在當前價(jià)格水平上的期望值。因此，致力于創(chuàng )造股東價(jià)值的管理者始終面臨著(zhù)成長(cháng)缺口，即預計成長(cháng)速度與為實(shí)現高于市場(chǎng)平均回報率所需的成長(cháng)速度之間的差距……
企業(yè)管理理念第三步：好的投資急不可待想獲得增長(cháng)
當企業(yè)面臨著(zhù)巨大的成長(cháng)缺口時(shí)，它的價(jià)值觀(guān)，也就是在資源分配流程中批準項目的準則，將會(huì )發(fā)生改變。凡是不能保證填補缺口，并迅速做大的項目，都無(wú)法在戰略流程中通過(guò)資源分配這一關(guān)。創(chuàng )造新成長(cháng)業(yè)務(wù)的流程就在這里被淘汰掉。當企業(yè)的投資資本急于追求成長(cháng)，好錢(qián)就會(huì )變成壞錢(qián)，因為這會(huì )引起一系列不可避免的錯誤決定。
創(chuàng )新者為破壞性創(chuàng )新尋求資金，希望能為企業(yè)成長(cháng)提供燃料，并帶來(lái)高額利潤，這時(shí)卻發(fā)現，由于發(fā)展得不夠快、不夠大，他們放出去探路的氣球都被打爆了……
企業(yè)管理理念第四步：高管暫時(shí)性地忍受虧損
一切開(kāi)始變得清晰，在一個(gè)大型的、明顯的消費市場(chǎng)中展開(kāi)競爭，是一項昂貴的挑戰，因為如果要顧客購買(mǎi)某件產(chǎn)品，那么這件產(chǎn)品必須比客戶(hù)正在使用的產(chǎn)品性能更好。整個(gè)團隊提醒高層管理，要想獲得第一桶金，就必須首先承受巨大損失。高管們決心從企業(yè)的長(cháng)遠利益出發(fā)，因此他們接受了企業(yè)業(yè)務(wù)在相當一段時(shí)間內將承受巨大損失的現實(shí)，于是他們沒(méi)有后路可退。高管們說(shuō)服自己，為成長(cháng)注入資金，最終會(huì )帶來(lái)成長(cháng)，就好像兩者之間有著(zhù)線(xiàn)性關(guān)系，就好像你越積極地投資建立新的業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)就會(huì )更快地啟動(dòng)。
為了配合好預算時(shí)間表，按時(shí)推出產(chǎn)品并試行大量投產(chǎn)，在獲得收入之前，管理者就規劃好成本結構，而由于他們必須盡快獲得高收入，那么成本也將是巨大的。但是投入過(guò)多將會(huì )危害到一個(gè)新業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，因為沉重的開(kāi)支水平反過(guò)來(lái)也決定了客戶(hù)類(lèi)型，以及市場(chǎng)能否帶來(lái)足夠的收入以支付這些費用。如果發(fā)生這種情況，那么新興市場(chǎng)的零消費客戶(hù)會(huì )偏向于簡(jiǎn)單產(chǎn)品。簡(jiǎn)言之，破壞性投資的理想客戶(hù)，必然對企業(yè)來(lái)說(shuō)失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來(lái)推動(dòng)自身在市場(chǎng)的破壞性增長(cháng)，以打擊競爭者，也變得沒(méi)有吸引力了。似乎只有達到人口最多的市場(chǎng)的最大渠道，才能夠快速帶來(lái)足夠的收入。
這就使企業(yè)的資金性質(zhì)完成了轉變。好錢(qián)變成了壞錢(qián)：急于看到業(yè)務(wù)發(fā)展，而忍受利潤的停滯。
企業(yè)管理理念第五步：不斷攀升的損失引發(fā)經(jīng)費縮減
當項目經(jīng)理試圖通過(guò)在常規消費市場(chǎng)競爭來(lái)獲得成功時(shí)，他們發(fā)現，客戶(hù)愿意繼續從他們一直信任的廠(chǎng)商處購買(mǎi)他們一直使用的產(chǎn)品，這背后原因頗多�；旧峡蓺w結為我們在企業(yè)管理理念第五章中討論過(guò)的交互關(guān)系。突破性的延續性創(chuàng )新很少打入現有市場(chǎng)中。通常情況下，要想讓客戶(hù)受益于新產(chǎn)品就需要做出很多意料之外的改變。盡管收入不見(jiàn)起色，但預算中的費用不見(jiàn)降低。損失增加，股票價(jià)格再遭重創(chuàng )，這時(shí)投資者重新認識到，他們對成長(cháng)的期望已成鏡花水月。
新的管理團隊馬上到位，來(lái)挽救遭受重創(chuàng )的股票價(jià)格。為了止住資金流失，新團隊停止了除維持核心業(yè)務(wù)活力的花費以外的所有支出。重新立足于企業(yè)管理理念核心業(yè)務(wù)是個(gè)好消息，這是促進(jìn)業(yè)務(wù)表現進(jìn)步的一個(gè)屢試不爽的準則，因為企業(yè)的資源、流程和價(jià)值觀(guān)都是為這項企業(yè)管理理念任務(wù)而服務(wù)的。股票價(jià)格以反彈做出反應，但只要新的股價(jià)完全消化掉核心業(yè)務(wù)存在的增長(cháng)潛力，新的高管層就認識到，他們必須繼續投資才能成長(cháng)。但現在企業(yè)面臨著(zhù)更大的成長(cháng)缺口。
形勢又循環(huán)回到企業(yè)管理理念第三步，也就是該企業(yè)管理理念需要發(fā)展更快更大的創(chuàng )新業(yè)務(wù)。這種壓力造成管理層重復犯下悲劇性的錯誤決定，直到許多價(jià)值開(kāi)始出現損失，企業(yè)最后被其他企業(yè)收購，而收購方本身也是通過(guò)破壞性業(yè)務(wù)促進(jìn)發(fā)展，只是把收購看做一種用以降低成本的協(xié)作機會(huì )。