薪酬設計的團隊原則
盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。
薪酬設計的隱性報酬原則
從宏觀(guān)角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內容構成：金錢(qián)報酬和非金錢(qián)獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢(qián)報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。非金錢(qián)獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會(huì )等等;而社會(huì )性獎勵由地位象征、表?yè)P肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢(qián)激勵方式雖然能顯著(zhù)提高效果，但是持續的時(shí)間不長(cháng)久，處理的不好，會(huì )產(chǎn)生適得其反的反作用;而內在的心理激勵，雖然激勵過(guò)程需要較 長(cháng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著(zhù)工作滿(mǎn)意感度和工作成績(jì)。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。
薪酬目標設計的雙贏(yíng)模式
作為員工為了實(shí)現自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報酬來(lái)加以體現，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個(gè)薪酬目標之間沒(méi)有合適的接口，所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿(mǎn)意的結合點(diǎn)。
讓員工參與薪酬設計的顯著(zhù)優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿(mǎn)意且具有長(cháng)期激勵的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。
員工參與薪酬設計的隱含優(yōu)點(diǎn)
1.增強團隊觀(guān)念
員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會(huì )感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會(huì )努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。
2.增強對企業(yè)和管理層的信任度
許多公司采取的是保密工資制度，員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒(méi)有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺(jué)，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。
3.完善薪酬制度
員工在參與制度設計的過(guò)程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來(lái)，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構建一個(gè)有效的全面的薪資系統。
員工參與薪酬設計的方式
企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門(mén)，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工對于各種意見(jiàn)用圖表結合數據的方式連接起來(lái)，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過(guò)溝通和調查確定員工能夠認同的合理工資的內容構成。結合外部市場(chǎng)的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內的絕對工資數，這一工資數和同類(lèi)企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿(mǎn)足員工的心理需求和預期。
理想薪酬模型推薦
企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式
一、 工資系數與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò )化
公司最高層的工資系數為100%，下一級就拿上一級工資的固定百分比。每個(gè)層次都一樣，這樣領(lǐng)導者的高工資依賴(lài)下屬的努力工作，而下一級想要取得要工資也要上級的不停的良好正確的領(lǐng)導，用工資系數將整個(gè)公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構成一條經(jīng)線(xiàn)。而每個(gè)層次，通過(guò)質(zhì)量評定和數量參照，將最優(yōu)秀的人員的工資定為這個(gè)層次里的100%，其他人員工作根據工作業(yè)績(jì)，分別乘以不同的工資系數，員工想要獲得更高的工資，只有拼命工作，不斷提高自己的系數，這樣競爭的情況下使得原來(lái)的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過(guò)循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個(gè)最優(yōu)秀的人取代，不僅公司員工的業(yè)績(jì)不斷上升，員工本人的工資系數和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏(yíng)局面。利用工資系數在同一層次中，建立了一條橫向緯線(xiàn)。這一縱一橫的兩條工資系數，將整個(gè)公司的人員，聯(lián)系在一個(gè)工資網(wǎng)絡(luò )上，形成了一個(gè)完整的團隊，只能同進(jìn)不能共退，真正地同舟共濟。
二、 年功績(jì)效的網(wǎng)絡(luò )化建設。
借鑒日本的企業(yè)薪酬制度和人事制度和西歐的精英精神，可以實(shí)行e化的終身雇傭制度。一方面打破資歷因素對于工資和晉升機會(huì )的制約，一方面按工作年限給予員工獎勵并提供一種穩定的工作環(huán)境和心理環(huán)境，這就是年功績(jì)效獎勵。員工在公司工作時(shí)間越久，公司給予的獎勵也就越多。用年限作為一條獲取獎勵的緯線(xiàn)，年限越久緯度越高，獲取公司的獎勵就越多。同時(shí)，每一個(gè)層次的人員他們所獲得的年功獎勵由于績(jì)效的不同又有所差別。這樣既能提高了員工對于公司的歸屬感和認同感，將自己融合為企業(yè)大家庭中的一員，有一種為自己工作的親密感和舒適度。
企業(yè)持續發(fā)展的期權模式
期權計劃指的是給予員工(主要是高級管理員工)在規定時(shí)間內(3到10年)以一個(gè)固定價(jià)格購買(mǎi)所在公司一定數量股票的權力的激勵方式。實(shí)現期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統，可以增加企業(yè)對員工的吸引，從而減少員工流失，也就是增加企業(yè)對員工流動(dòng)的“粘滯度”。 期權激勵制度包括：股票激勵、股票升值勸、限制股票獎勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃。
實(shí)行期權制度就是為了留住優(yōu)秀人才留住高層次的人才。期權計劃的實(shí)行必然提高了對優(yōu)秀人才的吸引力。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識，例如，海信集團為了保證從長(cháng)期的戰略上減少人力資源投入損失，而實(shí)行期權工資模式。
微軟公司為了更深入地考驗員工的決心，一般付給他們相對較低的工資。但是，公司有年度獎金和給員工配股。一個(gè)員工工作18個(gè)月后，就可以獲得認股權中25%的股票，此后每 6個(gè)月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時(shí)間兌現全部認購權。每 2年還配發(fā)新的認購權。員工還可以用不超過(guò)10%的工資以8.5 折優(yōu)惠價(jià)格購買(mǎi)公司股票。這種報酬制度，對員工有長(cháng)久的吸引力。在微軟工作5年以上的員工，很少有離開(kāi)的。
增加透明度 提高滿(mǎn)意度
員工甲在A(yíng)工廠(chǎng)工作，月薪5000元;員工乙在B廠(chǎng)就業(yè)，月薪也是5000元。A、B兩廠(chǎng)類(lèi)型相同，老板個(gè)性相同，環(huán)境也完全一致。那么，我們可以根據各種情況作出如下假設：
假設一：A廠(chǎng)老板認為甲的月薪應為5000元，B廠(chǎng)老板則認為甲的能力比乙強，因而甲的月薪應為6000元甚至更多。這說(shuō)明，由于衡量人才價(jià)格的“標尺”存在著(zhù)不確定性，從而導致兩位老板對甲作出了不同的價(jià)值判斷，最后的結果，便是甲對A廠(chǎng)的薪酬水平極不滿(mǎn)意。
假設二：A廠(chǎng)福利齊全，甲被B廠(chǎng)以月薪5500元“挖角”，但B廠(chǎng)的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初確實(shí)感覺(jué)薪酬提高了。然而，事實(shí)上A廠(chǎng)花費在甲身上的代價(jià)遠比B廠(chǎng)高。
假設三：甲在A(yíng)廠(chǎng)任部門(mén)主管，其頂頭上司業(yè)務(wù)能力與其旗鼓相當，甲之升遷機會(huì )因此幾乎為零。甲跳槽至B廠(chǎng)后，卻因表現突出而可能被提升至經(jīng)理崗位，當然，其薪酬也隨之上升。
假設四：A廠(chǎng)老板較看重員工的學(xué)歷，B廠(chǎng)老板則更看重員工的經(jīng)驗。于是，A廠(chǎng)老板認為甲是“一般職位的普通人才”，而B(niǎo)廠(chǎng)老板則認為甲是“關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才”。定位的不同，導致企業(yè)對甲在薪酬政策上的不同傾斜度�？瓷先�，兩家企業(yè)的評判標準都屬于“量化”的，且無(wú)感情色彩，實(shí)際上，在設定分數值時(shí)已摻雜了個(gè)人感情因素，最終當然會(huì )出現偏差。
上述幾種假設，在目前薪酬方案設計或實(shí)行中是普遍存在的現象。由這些現象我們可以知道，員工對薪酬不滿(mǎn)意主要緣于薪水值的偏差，而產(chǎn)生偏差則主要由于溝通中的信息不對稱(chēng)。
看來(lái)，薪酬方案的設計與實(shí)行，不應成為企業(yè)保密的內容，相反，企業(yè)應在這方面與員工加強溝通，增加透明度。唯有如此，才能提高員工對薪酬的滿(mǎn)意度，進(jìn)而降低員工的跳槽率。