利用薪酬制度可以讓一分錢(qián)大于一分錢(qián)
“朝三暮四”是一個(gè)成語(yǔ)，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養猴人對猴子說(shuō)：“為節約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆。”猴子非常生氣，說(shuō)：“太少了，早上吃的還沒(méi)晚上多。”養猴人又說(shuō)：“那早上四顆晚上三顆怎么樣?”所有的猴子都高興地接受。
最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復無(wú)常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語(yǔ)的變化，但這個(gè)故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示——相同投入可以產(chǎn)生不同的滿(mǎn)意度。HR經(jīng)理不能無(wú)限制地獎勵員工，但可以決定如何支付有限資源。一個(gè)公平、公開(kāi)、合理、富有激勵作用的薪酬制度，可以讓一分錢(qián)的物資產(chǎn)生大于一分錢(qián)的效用。
在認識薪酬制度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段——早期工廠(chǎng)制度階段、科學(xué)管理階段、行為科學(xué)階段。在早期工廠(chǎng)制度階段，薪酬制度的特點(diǎn)是將工資降到最低限度，以家族制簡(jiǎn)單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計件計劃為輔。管理的核心是留住熟練技術(shù)工人，培訓“工業(yè)習慣”和工廠(chǎng)紀律。在科學(xué)管理階段，薪酬制度的特點(diǎn)是強調工作標準和節約成本，以差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價(jià)值來(lái)確定薪酬。在行為科學(xué)階段，薪酬制度的特點(diǎn)是必須適應員工的心理需求，個(gè)人刺激計劃、工資權益理論等得到認可。管理的核心是關(guān)注員工對薪酬的心理感受。
隨著(zhù)管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點(diǎn)是薪酬浮動(dòng)幅度更大，激勵作用更強。將原本報酬不同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，使每類(lèi)的報酬相同，從而同一水平工資的員工類(lèi)型增加，可能出現不同級別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務(wù)與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類(lèi)職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來(lái)晉升機會(huì )減少的壓力。以技能與業(yè)績(jì)?yōu)榛A的薪酬制度，主要特點(diǎn)是適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標準，鼓勵員工不斷學(xué)習新的工作技能和知識。管理核心是增加歸屬感和團隊意識，而非強調降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點(diǎn)是與業(yè)績(jì)掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機會(huì )、工作生活質(zhì)量、個(gè)人因素等綜合起來(lái)考慮，作為一個(gè)薪酬體系。管理核心是樹(shù)立以業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯男匠昀砟�，平衡投資與獎勵，關(guān)心員工對非現金薪酬的需求。當前的薪酬制度更加多樣，但總的來(lái)說(shuō)，是為了迎合出現的新情況。
回顧薪酬制度的發(fā)展歷史及現狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應新時(shí)代需求的必然結果。為了更進(jìn)一步地認識各類(lèi)薪酬制度，在此對比一些典型的薪酬制度。
崗位工資制度，根據各類(lèi)崗位的職責要求，在劃分和評價(jià)各崗位的基礎上，確定各類(lèi)崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術(shù)能力為工資標準，而是以各類(lèi)崗位的技術(shù)復雜程度、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)條件、責任大小等作為確定工資水平的標準。因此，員工并不會(huì )因為具有某些技能而可一輩子享受某個(gè)級別的工資，而是根據他當前從事的工作來(lái)定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書(shū)和沒(méi)能在崗位上發(fā)揮作用的技能對工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點(diǎn)是對崗不對人，以崗定薪。直接根據工作崗位定薪，實(shí)現了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒(méi)有發(fā)揮后續作用的資歷、學(xué)歷等優(yōu)勢而長(cháng)期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學(xué)習和掌握適應崗位需求的技能，也有利于增加內部公平感。由于崗位工資制度的實(shí)施是建立在崗位分析的基礎上，按照程序劃分崗位，有利于內部人員清晰地認識到自己更適合在哪個(gè)崗位工作，促進(jìn)內部人力資源的合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點(diǎn)是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個(gè)人因素。如果當員工認為他們在崗位上拿到的工資是理所當然的時(shí)候，崗位工資就失去了激勵的作用，相反減弱了員工多做貢獻的動(dòng)力。
績(jì)效工資制度，是對員工達到一定程度的工作目標而給予的獎勵�？�(jì)效工資制度假設個(gè)人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過(guò)績(jì)效得以表現。該制度認為員工的工資調整取決于個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jì)效，以達到目標的程度作為定薪的依據，績(jì)效作為主要的評價(jià)標準。工資與績(jì)效直接掛鉤，引導員工關(guān)注結果，以成果為導向�？�(jì)效工資制度的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，公司與個(gè)人均以成果為主要追求目標，促使公司上下更多地考慮如何提高績(jì)效，必然有利于績(jì)效的增加�？�(jì)效差異直接體現在工資收入上，刺激員工努力工作爭取績(jì)效增長(cháng)，這與公司的目標完全一致。但是績(jì)效工資制度也有一些消極作用，首先，績(jì)效不僅與個(gè)人能力水平和努力程度相關(guān)，還受許多外界因素影響，如一味以績(jì)效為工資標準，必然會(huì )過(guò)度獎勵“運氣好”的員工，而挫傷了“運氣差”的員工。第二，由于績(jì)效工資制度對績(jì)效過(guò)于敏感，會(huì )使“暫時(shí)性”績(jì)效差的員工情緒低落，甚至會(huì )逼走“懷才不遇”的人才。最后，如何制定評價(jià)標準和目標，可能引起組織和個(gè)人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時(shí)容易產(chǎn)生磨擦，個(gè)人處于弱勢，如果一些個(gè)人提出的合理要求沒(méi)有得到考慮，那績(jì)效工資制度不但不能激勵員工，反而會(huì )讓員工對提高績(jì)效產(chǎn)生質(zhì)疑。
混合工資制度，也稱(chēng)機構工資制度，是由幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點(diǎn)，較為全面地考慮了崗位、技能、績(jì)效等因素。首先對工作人員進(jìn)行分類(lèi)，然后設計具有較大靈活性的工資，并讓各個(gè)工資單元分別同與工作有關(guān)的一些重要因素對應�；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點(diǎn)是綜合考慮了與工作相關(guān)的各種因素，較全面地體現了各方面的影響，從而科學(xué)地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點(diǎn)，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學(xué)評價(jià)應支付的工資，調動(dòng)了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點(diǎn)也可能轉變成其缺點(diǎn)，它綜合了其它制度的特點(diǎn)，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現磨擦及矛盾。如果沒(méi)有處理好這些沖突，那混合制度一定相當失敗，因為它不但難以體現各制度的優(yōu)勢，相反還容易引發(fā)一系列問(wèn)題。
年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標為標準，確定經(jīng)營(yíng)者年度薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風(fēng)險收入兩部分，基薪根據相對同行的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)規模、本地區經(jīng)濟情況和員工平均收入等基本因素確定;風(fēng)險收入則根據本企業(yè)完成的經(jīng)濟效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任輕重、風(fēng)險程度大小等非確定因素確定。實(shí)質(zhì)上，就是區別對待經(jīng)營(yíng)者和一般員工，并讓經(jīng)營(yíng)者的收入與經(jīng)營(yíng)成果緊密相連。年薪制作為一種激勵機制在西方已實(shí)施幾十年，我國是從1992年開(kāi)始進(jìn)行試點(diǎn)工作，從其實(shí)施效果來(lái)看，確實(shí)刺激了經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)也對經(jīng)營(yíng)者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點(diǎn)是長(cháng)期激勵項目在經(jīng)營(yíng)者總報酬中所占比重大，經(jīng)營(yíng)者與普通員工收入的差距懸殊;另一種是日德模式，長(cháng)期激勵項目所占比重較小，經(jīng)營(yíng)者收入與普通員工相比差距相對較小。年薪制的主要優(yōu)點(diǎn)有，首先，年薪制是對經(jīng)營(yíng)者有效的激勵手段，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)追求利潤的熱情;其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動(dòng)力;最后，年薪制擺脫了傳統薪酬制度的限制，彌補了傳統薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點(diǎn)，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來(lái)，年薪的多少受到廣泛爭議，沒(méi)有具體客觀(guān)的評價(jià)標準，往往根據經(jīng)理人市場(chǎng)的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認可;其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場(chǎng)的健全和利益風(fēng)險機制的推行為基礎，如果不具備這兩個(gè)條件，推行年薪制將極其危險，企業(yè)的命運更令人擔憂(yōu)。
任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點(diǎn)，也沒(méi)有完全適用于任何一個(gè)組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時(shí)，應根據自身的情況選擇適合的制度，并根據具體的情況進(jìn)行設計和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類(lèi)薪酬制度。
薪酬制度在人力資源管理中扮演著(zhù)重要角色，是吸引、留住、激勵員工的關(guān)鍵。為了達到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國家，由于文化、歷史、經(jīng)濟、政治等環(huán)境不同，導致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環(huán)境不同，另一方面是因為內部員工的需要不同。為了能制定符合我國國情的薪酬激勵規劃，有必要先了解我國傳統的薪酬制度具有哪些特點(diǎn)。
第一，傳統的薪酬制度是建立在“終身制”上，國有企業(yè)不會(huì )輕易地辭退職工，職工幾乎沒(méi)有被辭退的風(fēng)險，可以在企業(yè)中工作到退休，相當于終身進(jìn)入企業(yè)，除非自動(dòng)離開(kāi)。傳統的薪酬制度不能施加壓力，職工認為他們有權得到這份工資，不擔心因表現不佳而拿不到薪水。也就是說(shuō)，傳統薪酬制度幾乎沒(méi)有負激勵的作用。
第二，嚴格地保持“內部均衡”。“內部均衡”并非內部合理，而是一味地強調“公平”，無(wú)論職位高低，無(wú)論業(yè)績(jì)好壞，無(wú)論態(tài)度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無(wú)激勵作用，“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，職工認為付不付出都沒(méi)有明顯差距，自然會(huì )減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。
第三，政府對薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業(yè)如同機關(guān)和事業(yè)單位，許多政策都由國家定，企業(yè)只需執行即可，而沒(méi)有任務(wù)壓力。企業(yè)的內部工資分配制度也是在國家的監督下執行，按照國家標準和政策實(shí)施。政府在很大程度上控制著(zhù)企業(yè)的薪酬制度，企業(yè)難以進(jìn)行變革和創(chuàng )新，因而薪酬制度往往與企業(yè)自身需求不符。
可見(jiàn)，我國傳統的薪酬制度的激勵作用非常弱，對薪酬制度改革勢在必行。了解我國傳統薪酬的特點(diǎn)，可以更清楚地認識到，應該如何為現代企業(yè)有針對性地設計薪酬激勵規劃。