科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(包括他們實(shí)現的績(jì)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng )造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著(zhù)員工個(gè)人能力和發(fā)展前景�！�
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類(lèi)：
一類(lèi)是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等;
另一類(lèi)是內在激勵性因素，如員工的個(gè)人成長(cháng)、挑戰性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會(huì )使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。
另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
幾種常用的薪酬制度
一、對崗位工資制度的評價(jià)
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒(méi)有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整�！�
二、對績(jì)效工資制度的評價(jià)
績(jì)效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個(gè)人、部門(mén)、及公司的績(jì)效，以成果與貢獻度為評價(jià)標準。工資與績(jì)效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價(jià)依據，注重結果，認為績(jì)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異�？�(jì)效工資通過(guò)調節績(jì)優(yōu)與績(jì)劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績(jì)效工資的因素很多，因而在使用過(guò)程中存在許多操作性困難。首先，績(jì)效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時(shí)候，績(jì)效工資的使用會(huì )影響“暫時(shí)性”績(jì)劣員工的情緒，甚至會(huì )將其淘汰，而這種淘汰會(huì )引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。其次，績(jì)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績(jì)效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績(jì)效工資具體方案的真正滿(mǎn)意度。有時(shí)績(jì)效評價(jià)難免會(huì )存在主觀(guān)評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jì)效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用�！�
三、對混合工資制度的評價(jià)
“混合工資制也稱(chēng)機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對應體現勞動(dòng)結構的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用�！�
四、對年薪制的評價(jià)
年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績(jì)效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用�！�
年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊端。體現為：
第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無(wú)客觀(guān)標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性�！�
第二， 建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會(huì )中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內外條件強行推行弊大于利�！�
不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據自身的實(shí)際設計合理的薪酬激勵制度。合理設計薪酬制度的主要步驟 �、倨髽I(yè)付酬原則與策略的擬定;
�、诼殑�(wù)設計與分析;
�、勐殑�(wù)評價(jià);
�、苄匠杲Y構設計;
�、菪匠隊顩r調查和數據收集;
�、扌匠曛贫鹊墓芾砗涂刂�.制定健全科學(xué)的薪酬制度 企業(yè)薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點(diǎn)，即達到特定的組織目標，員工將會(huì )得到相應的獎酬。
制定健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程序來(lái)保證其質(zhì)量：
(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略
這是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節的前提，對后者起著(zhù)重要的指導作用。在此基礎上，確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如分配的原則、拉開(kāi)差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，規范職位體系，編制企業(yè)的組織結構系統圖。人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
(3)職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的內部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱(chēng)不同，或即使職位名稱(chēng)相同，但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。職位評價(jià)的方法有許多種，比較復雜和科學(xué)的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點(diǎn)。
(4)市場(chǎng)薪酬調查
市場(chǎng)薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問(wèn)題。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪酬增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過(guò)薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會(huì )給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵。所以，實(shí)際上總是把眾多類(lèi)型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類(lèi)推。
薪酬等級數目應視企業(yè)的規模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒(méi)有的對的標準。但若級數過(guò)少，員工會(huì )感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過(guò)多，會(huì )增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個(gè)薪酬變化的范圍，或稱(chēng)為薪幅，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以一致，但比較常見(jiàn)的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會(huì )出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過(guò)多，否則可能會(huì )造成員工在晉升后薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實(shí)施與修正
薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個(gè)人生存的基礎。所以在激勵員工的過(guò)程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿(mǎn)意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。薪酬制度留住核心員工 員工對于薪酬的不滿(mǎn)意是一個(gè)非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現出相對價(jià)值的大小。對于薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線(xiàn)上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當他們感覺(jué)公司并不能真正以對公司的價(jià)值創(chuàng )造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競爭力的這些精英，就會(huì )率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對如何實(shí)現薪酬公平性進(jìn)行深度思考。
一、薪酬制度的政策性?xún)A斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認組織中薪酬最高的那部分員工（相對于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內部相比）所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實(shí)現戰略目標需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。
1、關(guān)注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來(lái)體現：
首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰略導向下會(huì )存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。
其次是業(yè)績(jì)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(cháng)期保持良好的業(yè)績(jì)水平，在崗位上持續為組織提供高質(zhì)、足量的穩定產(chǎn)出。
最后是能力強。能力強是承擔高價(jià)值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績(jì)的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。
崗位價(jià)值高、業(yè)績(jì)好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關(guān)鍵行為