如何對待團隊中的頂尖人才

     在你的團隊中，是否有人表現異常突出——鶴立雞群，勝于任何其他人?如果有，這對一位經(jīng)理來(lái)說(shuō)是件極好的事，你可以指望這名員工帶來(lái)理想的業(yè)績(jì);他不需要被告知，自己就會(huì )去想還有什么其他工作需要做;他不需要強迫或激勵;他總是要求多做些。

     遺憾的是，許多經(jīng)理人不知道如何對待這樣的出類(lèi)拔萃的員工。他們經(jīng)常在無(wú)意間抑制這些明星的績(jì)效，或導致他們去別處尋找更好的機遇。我看到不少這樣的例子，經(jīng)理人不是好好利用頂尖的人才，而是悄悄地建議這名員工“慢慢來(lái)”，或“再研究研究”，或“等待恰當的時(shí)機”，或“暫時(shí)不要跟別人提那些想法”。我甚至還看到過(guò)，有些經(jīng)理允許自己的團隊排斥或邊緣化表現最好的員工，為的是不讓其他人“感覺(jué)不好”。

     這種反生產(chǎn)行為(counter-productive behavior)背后究竟是什么?我們先來(lái)看看產(chǎn)生這些不合理行為的兩個(gè)原因：

     首先是缺乏自信。當下屬更能干、精力更旺盛或更聰明的時(shí)候，有些經(jīng)理人不因為有拔尖的員工而心存感激，相反，他們感到了威脅。尤其對在意自我形象的經(jīng)理人而言，表現優(yōu)秀的員工讓他產(chǎn)生巨大的焦慮。假如我的下屬比我更能把事辦好，我怎么做他的上司呢?如果下屬找別人尋求幫助和建議，我的權威怎么辦?假如我的團隊里有人知道所有的答案，我的老板會(huì )怎么想?基于這些擔心，沒(méi)有安全感的經(jīng)理人可能會(huì )過(guò)度使用權威，貶低優(yōu)秀員工的貢獻，或更有甚者把優(yōu)秀員工的許多成績(jì)歸功于自己。

     不利用才華橫溢的員工的第二個(gè)原因是缺乏想象力。有些時(shí)候，經(jīng)理人就是不知道如何對待一名出眾的員工。當下屬迅速完成了第一項任務(wù)后，呆板的經(jīng)理常常還沒(méi)安排好下一項任務(wù)。所以效率高的員工最后就是忙碌著(zhù)幫助其他可能不需要幫忙的人，或者自己開(kāi)發(fā)一個(gè)新項目。如果這名員工富有創(chuàng )業(yè)精神，并積極主動(dòng)，這種模式可能管用。但更多時(shí)候是，優(yōu)秀員工接受的挑戰還不夠——所以組織無(wú)法充分地從這名員工的能力中獲益。

     缺乏安全感和缺乏想象力的經(jīng)理人自然是無(wú)法吸引或留下杰出的人才，這就削弱了團隊取得成績(jì)的能力。所以，假如你覺(jué)得自己可能無(wú)意中表現出這些行為，并且愿意更好地利用最棒的員工，要記住下面幾條準則：

     記住，一名經(jīng)理人能做的最好決策之一，就是雇用并培養比你更聰明的人。擁有的人才越多，你的團隊的業(yè)績(jì)越好。頂級團隊是不可替代的。一旦擁有真正的人才，你得好好利用他們。讓他們全力以赴地工作。給他們挑戰。找到他們的擅長(cháng)之處——以及他們需要學(xué)習的地方。精心設計任務(wù)，讓他們到達更高水平。對你的最佳員工要不吝贊譽(yù)，大力宣揚。讓其他人了解公司最棒的人所做的工作。記住，他們是公司資產(chǎn)，而不僅僅是你的團隊成員。假如對最好員工的發(fā)展和學(xué)習有利，要樂(lè )于讓他們去獲得新的機會(huì )。在他們還沒(méi)有做出重大貢獻前，不要迫使他們離開(kāi)，但也不必抓住他們不放。

     遵循了這些準則，你將最終贏(yíng)得發(fā)展人才的名聲，這就意味著(zhù)，你對組織的貢獻增加了好幾倍。愿意為你工作的人才慕名而來(lái)——而你將始終有個(gè)能幫你實(shí)現目標的團隊。

     你在管理杰出員工方面有些什么經(jīng)驗?