工資結構混亂，該如何改革？
讀者：我公司為老企業(yè)，很多人為原因導致管理層人員工資結構混亂，現領(lǐng)導要求修改。但我知道，修正后很多人員的工資將有一定程度的下降，如果采用一刀切的方法，會(huì )產(chǎn)生很多爭議。作為人力資源部主管，我不怕?tīng)幾h，但因為管理層人員大多是某某領(lǐng)導的親戚，所以執行難度較大，請問(wèn)專(zhuān)家我該如何做？
MBA分析：中國南方人才市場(chǎng)專(zhuān)家分析，企業(yè)的薪酬方案，牽涉到員工的切身利益，直接影響其工作的積極性，因此在作出任何一個(gè)調整、變動(dòng)之前，都需要醞釀成熟，才能推出實(shí)行。一般應體現幾方面：一是制度設計上，要尊重歷史、調整目標、融入新管理思路和方法，使整個(gè)方案能在穩定情況下有效推行，消除各種阻力；二是適用對象上，公司高層薪酬一般由集團或上級部門(mén)考核，而主體方案則主要針對部門(mén)級以下人員，要體現如何與崗位、績(jì)效掛鉤，體現激勵性質(zhì)；三是薪酬組成上，一般分為固定工資、績(jì)效薪酬、崗位補貼及相關(guān)福利；四是薪酬調整上，要根據企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，聯(lián)系市場(chǎng)薪資水平與人力資源供求情況實(shí)行“市場(chǎng)化動(dòng)態(tài)薪酬管理”；等等。
建議出臺初步方案后，還要公開(kāi)征求意見(jiàn)，正式實(shí)施后，還要有一個(gè)評估調整機制，不斷根據實(shí)際情況作科學(xué)調整。這樣分配方案才會(huì )越來(lái)越成熟。
分公司福利不一，該怎樣統一？
讀者：我公司下屬幾個(gè)分公司，由于分布在不同的地區，福利執行情況不一，這些福利包括五險一金和其他福利情況。畢竟大家都是在一個(gè)大公司里面，如果差別太大的話(huà)，一方面不利于人員的流動(dòng)，另一方面也容易產(chǎn)生不公平感。請問(wèn)有什么好的辦法，能使各分公司的福利逐步統一起來(lái)呢？
MBA分析：對于各個(gè)分公司福利執行情況不統一這一情況，首先要分析出現差異的原因。如果這種差異是由于當地經(jīng)濟發(fā)展水平、生活成本、政策規定的地區差異所引起的，那么公司可以根據地方的實(shí)際政策作為操作標準，總公司只需明確大的方向和指引，具體實(shí)施應依據當地地方政策來(lái)進(jìn)行適應性調整，比如，目前各種社保參保及公積金繳交等，就是根據各地的社平工資來(lái)確定的，發(fā)達地區要高一些。這是法律的規定，公司自己不宜作調整，只需依法依規執行即可。
另一種情況，則是由于各分公司有一定的靈活自主權，可以在一定范圍內自定分配方案。這往往是出于激勵業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。這方面的處理，需要看公司的總體策略。如果是在初創(chuàng )階段，靈活度可以大些，如果已經(jīng)是業(yè)務(wù)成熟階段，則統一的規范可以多一些。
績(jì)效設計如何兼顧當前和長(cháng)遠？
讀者：我公司是一家綜合物流企業(yè)，核心業(yè)務(wù)包括空運、海運、陸運配送、倉儲和快遞。目前在全國分為三個(gè)服務(wù)大區，其下轄60多個(gè)分公司，有3000多人的銷(xiāo)售隊伍�？陀^(guān)地說(shuō)，銷(xiāo)售的即期實(shí)現對于企業(yè)至關(guān)重要，但是如果單純追求銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，勢必出現市場(chǎng)費用、渠道、應收賬款等管理方面的混亂，那么如何實(shí)現鼓勵銷(xiāo)售人員既爭取銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，又不損害企業(yè)的整體和長(cháng)遠利益，實(shí)現長(cháng)期短期發(fā)展的平衡？
MBA分析：如果公司希望銷(xiāo)售人員能夠兼顧企業(yè)長(cháng)遠利益和短期發(fā)展的平衡，那么公司本身就必須要具有長(cháng)期的眼光。作為一家大型綜合物流企業(yè)，要在激烈的市場(chǎng)競爭中取得成功，最好的辦法就是與公司的銷(xiāo)售人員一起成長(cháng)，而不是單純地追求眼前的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
對銷(xiāo)售人員進(jìn)行培訓，幫助銷(xiāo)售人員升值是實(shí)現長(cháng)期與短期平衡發(fā)展的重要方式。銷(xiāo)售人員在培訓過(guò)程中不僅能夠更好地實(shí)現銷(xiāo)售目標，而且從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)也會(huì )更認同公司提供的發(fā)展機會(huì )，對公司產(chǎn)生認同和情感歸屬，成為公司長(cháng)期的資源財富。此外，績(jì)效考核標準可以引導銷(xiāo)售人員的行為，所以設計一些具有長(cháng)期業(yè)績(jì)考核的指標，也能夠使銷(xiāo)售人員的工作具有長(cháng)期性。最后，規范的銷(xiāo)售流程可以在制度上約束銷(xiāo)售人員在爭取業(yè)績(jì)的過(guò)程中的短期行為。