合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實(shí)現共贏(yíng)。在采訪(fǎng)中，我們發(fā)現，不管是大型的國企還是民企、中小企業(yè)或者外企，在獨特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng )新點(diǎn)？在實(shí)際應用中的優(yōu)勢何在？本部分將一一為您呈現。

　　水漲船高 與公司業(yè)績(jì)對接成漢王特色

　　漢王科技股份有限公司人力資源總監 管理中心副總經(jīng)理 楊晶濤

　　薪酬制度要根據公司的運營(yíng)狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規模擴容量很大，公司的業(yè)績(jì)在今年的已經(jīng)翻了一番多了，人員規模已經(jīng)擴大了80%，公司的運營(yíng)狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結構也會(huì )有相應的微調。

　　漢王的薪酬結構在2000年就基本定型了，我們是按工作族系區分的，分為研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、行政、產(chǎn)品這四個(gè)族系，它們有統一的級別。崗位級別是由個(gè)人的資歷、學(xué)歷等個(gè)人基礎素質(zhì)評價(jià)因素所決定的，崗位級別決定每個(gè)人的職位工資，職位工資隨職級的調整而調整；任務(wù)工資是由每個(gè)崗位所承擔的任務(wù)量所決定的，每一個(gè)族系的員工的任務(wù)工資的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負激勵，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過(guò)每個(gè)月度的任務(wù)考核去實(shí)現任務(wù)工資的發(fā)放；績(jì)效獎金與公司整體業(yè)績(jì)的實(shí)現以及個(gè)人業(yè)績(jì)的實(shí)現相關(guān)，是正激勵，直接由業(yè)績(jì)數據通過(guò)制度確定的方法換算而來(lái)。職位工資是定額的，一般隨職級變動(dòng)才會(huì )變動(dòng)；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負激勵，是針對每月任務(wù)量的�？�(jì)效獎金和提成是正激勵，工資的構成是職位工資、任務(wù)工資、績(jì)效獎金這么三塊。薪酬規劃還是根據公司的整體業(yè)績(jì)規劃，薪酬預算方案是由董事會(huì )審批的，董事會(huì )確認人工成本增量，董事會(huì )確定后由人力資源部來(lái)制定執行方案。

　　跟同類(lèi)型企業(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學(xué)的，也經(jīng)過(guò)了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問(wèn)題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強些，另外我們有系統支持考核，是漢王自己開(kāi)發(fā)的績(jì)效考核的系統。漢王最大的亮點(diǎn)在于薪酬跟考核結合得是非常緊密的。我們有一句話(huà)就是"做出業(yè)績(jì)，數字說(shuō)話(huà)".所有員工都會(huì )關(guān)注業(yè)績(jì)的發(fā)展。因為考核的指標是跟公司的業(yè)績(jì)結合在一起的。當然這樣的薪酬制度也會(huì )有一點(diǎn)難點(diǎn)，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標進(jìn)行結合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題，漢王的工資結構有三個(gè)組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、位置確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔的任務(wù)量和當月任務(wù)實(shí)際執行情況決定的，第三是績(jì)效獎金部分，它是與公司的整體任務(wù)分解到月，是根據整體戰略部署確定的，還涉及財務(wù)核算部分，由毛率到銷(xiāo)售額都是通過(guò)預估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個(gè)人的工作跟資歷、任務(wù)量、績(jì)效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點(diǎn)同時(shí)也是人力資源管理的難點(diǎn)�，F在我們基本上采用的是寬帶薪酬，實(shí)際上就是等級薪酬制，我們的職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規劃的完整性、連續性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結合在一起，再加上績(jì)效工資，所以說(shuō)既有寬帶薪酬，又有業(yè)績(jì)薪酬，還有實(shí)時(shí)的部分。

　　復合型薪酬   二次分配才能"對癥下藥"

　　中國機械進(jìn)出口集團人力資源總經(jīng)理   阮燕山

　　公司的薪酬管理涵蓋兩個(gè)層面的內容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱(chēng)之為"一次分配"的管理；二是對公司各單位內部具體分配辦法的管理，我們稱(chēng)之為"二次分配"的管理。公司對各單位薪酬管理的側重點(diǎn)各有不同：對下屬投資企業(yè)實(shí)行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點(diǎn)進(jìn)行工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內部分配辦法，公司僅做宏觀(guān)指導和技術(shù)支持。對公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門(mén)采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內。

　　公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行的是"崗位+能力+績(jì)效"的復合型薪酬制度。具體來(lái)講，公司職能崗位實(shí)行"以崗位定價(jià)為基礎、以能力評價(jià)為調節、以績(jì)效考核為導向"的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實(shí)行"以能力評價(jià)為基礎、以績(jì)效考核為導向"的工資制度。在分配形式上，職能部門(mén)中層管理人員和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理實(shí)行年薪制。其中，職能部門(mén)中層管理人員的年薪按照崗位價(jià)值和個(gè)人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理的年薪根據以往年度業(yè)績(jì)以及所承擔任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績(jì)效年薪�；�本年薪平時(shí)發(fā)放，績(jì)效年薪根據績(jì)效考核結果年終兌現。業(yè)績(jì)突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時(shí)發(fā)放崗位工資和各項專(zhuān)項補貼，年終根據績(jì)效考核結果兌現績(jì)效工資。在分配結構上，中層管理人員平時(shí)固定薪酬與年終浮動(dòng)薪酬的設計比例平均為55：45，其他人員固定與浮動(dòng)薪酬的設計比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級設計上，針對知識型員工的特點(diǎn)以及公司實(shí)行扁平化管理、提高員工內部流動(dòng)、加快人才培養和儲備等方面的管理需求，我們借鑒了寬帶薪酬的理念及設計，在進(jìn)行崗位評價(jià)和職工能力評價(jià)的基礎上，將各崗位歸類(lèi)為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類(lèi)，工資標準相應設置四個(gè)薪等，每個(gè)薪等加大了寬度。

　　我們在薪酬制度設計注意了以下問(wèn)題：第一，核心分配要素要明確，分配導向要清晰。第二，分配制度與公司戰略要匹配，對培育業(yè)務(wù)要傾斜。第三，制度設計要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結合。第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問(wèn)題。第五，避繁就簡(jiǎn)，便于操作。第六，充分吸取員工意見(jiàn)和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿(mǎn)意度的關(guān)鍵。

　　常變常新 民企管理的核心在改革

　　廣州市鴻利光電子有限公司薪酬經(jīng)理   李興

　　廣州市鴻利光電子有限公司是年銷(xiāo)售額2.5億左右的民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)SMD\LED節能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線(xiàn)。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMD\LED節能產(chǎn)品。2008年11月，全國性產(chǎn)銷(xiāo)報告內稱(chēng)全國的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達到60KK/年，而市場(chǎng)需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應，決定從主營(yíng)高端產(chǎn)品走向主營(yíng)中低端產(chǎn)品，擴大市場(chǎng)面，并進(jìn)行企業(yè)內部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線(xiàn)職能部門(mén)的管理體制，將財務(wù)\人力資源\銷(xiāo)售部\采購\倉庫\品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設置三個(gè)廠(chǎng)長(cháng)，每條生產(chǎn)線(xiàn)一個(gè)廠(chǎng)長(cháng)，每條生產(chǎn)線(xiàn)所附屬的技術(shù)部\PMC由廠(chǎng)長(cháng)管理。具體措施如下。第一，財務(wù)改革：三個(gè)分廠(chǎng)獨立核算，分廠(chǎng)內部的財務(wù)管理權下放到廠(chǎng)長(cháng)，將分廠(chǎng)由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門(mén)全部成為成本中心，實(shí)行成本控制。第二，銷(xiāo)售管理改革：企業(yè)的客戶(hù)管理功能分解，業(yè)務(wù)部設置業(yè)務(wù)員\跟單\出貨三個(gè)不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶(hù)，跟單跟客戶(hù)談價(jià)并負責內部協(xié)調。出貨部負責聯(lián)系與客戶(hù)出貨�？蛻�(hù)管理的功能分解，使的業(yè)務(wù)員或者跟單員\出貨組的任何一個(gè)人離職，都不能帶走客戶(hù)。第四，物料控制改革：物料管理責任明確到生產(chǎn)線(xiàn)每一個(gè)人，并將物料控制的財務(wù)權限放歸到生產(chǎn)科長(cháng)一級并對生產(chǎn)線(xiàn)物料損耗負責。第五，采購部改革：采購部改革的核心在于供應商管理的改革，實(shí)行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數量，同時(shí)進(jìn)行大量培訓，提高工作質(zhì)量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務(wù)員\跟單組以前實(shí)行銷(xiāo)售額提成制度，根據銷(xiāo)售額的大小設定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場(chǎng)的積極性，卻導致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時(shí)，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員\跟單薪酬變革為銷(xiāo)售產(chǎn)品利潤提成制度。根據利潤的不同比例設置不同的提成標準。此舉激勵業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，減少小定單，并且跟單組也主動(dòng)企業(yè)內部的問(wèn)題提出來(lái)，主動(dòng)監督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使的生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線(xiàn)的廠(chǎng)長(cháng)薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠(chǎng)獨立核算后，向公司交納的利潤達到一定數額，即可以獲薪酬獎勵。并且按比例拿超標利潤的獎勵。額外增加分廠(chǎng)內部的人員績(jì)效工資�？�(jì)效工資與分廠(chǎng)的銷(xiāo)售額關(guān)聯(lián)。只要在達到銷(xiāo)售目標60%的情況，就能根據獲得銷(xiāo)售比例拿績(jì)效工資。職能部門(mén)也額外增加績(jì)效工資，并與公司的銷(xiāo)售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實(shí)行產(chǎn)品獎金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開(kāi)始，一直到最后生產(chǎn)入庫，根據產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎金，而不是以前根據研發(fā)的數量來(lái)發(fā)放獎金。這使技術(shù)部主動(dòng)提供生產(chǎn)過(guò)程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷(xiāo)售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因為大家的工資都和利潤關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。

　　今年企業(yè)的過(guò)冬策略很好，企業(yè)不僅沒(méi)有在這次寒冬里萎縮，恰好相反，企業(yè)的銷(xiāo)售額，管理層次，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)能\人員滿(mǎn)意度都大幅度提升了，數量增加。但是，企業(yè)內部的管理基礎依然不好，所以在基層職工分配上，能聽(tīng)到不滿(mǎn)的聲音，因企業(yè)的管理變革還沒(méi)有推行到基層的具體操作這一層次，所以人力資源部的薪酬管理工作出現了滯后，基層職工的薪酬管理的權限和控制實(shí)質(zhì)上還在直屬上司那里。