人才已經(jīng)成為最重要的資源。制定和執行人才策略，既是人力資源決策，同時(shí)也是一項關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策。下文是有關(guān)建立人才戰略觀(guān)，打贏(yíng)人才經(jīng)營(yíng)戰的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀！

　　人才越來(lái)越重要。攜程CEO梁建章提出，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，就是人力資本主義。萬(wàn)科在推行事業(yè)合伙人之際，就將人才理念進(jìn)行了升級， 從“人才是萬(wàn)科的第一資本”，調整為“人才是萬(wàn)科的唯一資本”：萬(wàn)科的核心價(jià)值，不是財務(wù)報表上的一串數字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著(zhù)的合約安排。

　　人才很重要，但僅僅停留在人才爭奪上是不夠的。對于組織而言，與其說(shuō)人才很重要，不如說(shuō)管理人才的能力更重要。組織面對的不僅是一場(chǎng)“人才爭奪戰”，更是一場(chǎng)“人才經(jīng)營(yíng)戰”。

　　既是戰爭，若想制勝，就需要戰略思維

　　在中國企業(yè)家中，任正非先生是最有戰略思維的領(lǐng)導者之一。2016年1月，在華為市場(chǎng)工作大會(huì )上，任正非先生提出，“我們要敢于在機會(huì )窗開(kāi)啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開(kāi)它，縱深發(fā)展，橫向擴張”。

　　“飽和攻擊、撲上去、撕開(kāi)它”，很難想象，這些讓人血脈噴張的話(huà)，出自一位70多歲老人的口中。尤其在失控、自組織、混沌等各種概念橫行的今天，華為聚焦、極端傾斜資源投入的戰略思維，就顯得更加珍貴。

　　不僅在業(yè)務(wù)戰略領(lǐng)域，任正非也是人力資源領(lǐng)域的戰略大師。圍繞華為戰略和業(yè)務(wù)邏輯的演變，從2013年起，華為內部就已經(jīng)開(kāi)始“重新定義人才”。

　　2013年，華為設備業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度放緩：固網(wǎng)和電軟核負增長(cháng)，無(wú)線(xiàn)由于LTE的發(fā)展，實(shí)現了9%左右的增長(cháng)。但在設備增長(cháng)放緩的同時(shí)，整個(gè)服務(wù)的增長(cháng)卻達到了24%。價(jià)值正在從設備向服務(wù)和軟件轉移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅動(dòng)的。

　　為了實(shí)現業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)，在堅持以客戶(hù)為中心的基礎上，華為提出，要打造以項目為中心的拉動(dòng)式、眼鏡蛇式組織：頭部(業(yè)務(wù)前端的項目運營(yíng))可以靈活轉動(dòng)，一旦發(fā)現覓食或進(jìn)攻對象，整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(管理支撐體系)則環(huán)環(huán)相扣，轉動(dòng)靈活，確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強大的支撐。

　　人才策略如何與戰略和組織相匹配?

　　應對戰略和組織的轉變，任正非在2013年就提出“少將連長(cháng)”的概念，并推行試點(diǎn)。所謂少將連長(cháng)，就是指直接面對客戶(hù)的一線(xiàn)銷(xiāo)售將會(huì )是經(jīng)驗豐富、專(zhuān)業(yè)的具有資源整合能力的員工。尤其是針對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和重要的老客戶(hù)，要把精銳的全能型“海軍陸戰隊員”用來(lái)攻克難關(guān)，并配置合適的資源。

　　“傳統金字塔的最底層，過(guò)去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著(zhù)力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著(zhù)力。”任正非反思。

　　原本不起眼的一線(xiàn)銷(xiāo)售，在華為的新戰略中并定義為最重要的崗位(人才)。這也正是華為和任正非最了不起的地方：戰略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統中的杠桿點(diǎn)，集中優(yōu)質(zhì)資源，一擊而破局。

　　在絕大多數組織中，都缺乏華為這樣真正意義上的“戰略性”的人才策略。

　　大多數所謂戰略人力資源管理的書(shū)籍，只不過(guò)是提議換一種花樣來(lái)開(kāi)展傳統的人力資源實(shí)踐，如薪酬激勵計劃、人才發(fā)展計劃等。本書(shū)則獨樹(shù)一幟，力圖幫助企業(yè)的領(lǐng)導者像任正非一樣，建立起真正的人才戰略觀(guān)。

　　先看一個(gè)例子。迪斯尼花了很大力氣來(lái)挑選和培訓清潔工，為什么?迪斯尼主題公園的價(jià)值主張是“地球上最快樂(lè )的地方”，因此為游客創(chuàng )造獨一無(wú)二的快樂(lè )體驗，是迪斯尼最重要的戰略能力。

　　在公園內，與游客接觸最多的就是清潔工，包括問(wèn)路、咨詢(xún)、尋求其他幫助等。清潔工的表現，將在很大程度上影響甚至決定游客的體驗。因此，在清潔工的挑選和培訓等方面的投入，能夠帶來(lái)戰略性績(jì)效。

　　迪斯尼的實(shí)踐與華為相似，也正是本書(shū)所極力倡導的：人才戰略觀(guān)，就是從業(yè)務(wù)戰略出發(fā)，明確支撐戰略的核心能力，進(jìn)而找到核心能力的支點(diǎn)——關(guān)鍵崗位，把A類(lèi)人才配置到這些A類(lèi)職位上，通過(guò)大幅傾斜的資源投入，更有力地驅動(dòng)戰略目標的達成。

　　這也正是我們將書(shū)名取為“重新定義人才”的初衷。在傳統的層級式組織中，崗位的重要性往往與級別相關(guān)，現在這一慣例正在被顛覆。組織變得越來(lái)越扁平，以客戶(hù)為中心也成為很多企業(yè)的戰略選擇，這時(shí)候，很多與客戶(hù)交互的一線(xiàn)普通崗位，有可能變得至關(guān)重要。企業(yè)需要從戰略出發(fā)，重新定義人才。

　　這本書(shū)有三個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)：

　　首先，提出了明確的戰略性人才管理理念。

　　如今“人才先于一切”的說(shuō)法越來(lái)越流行，讓人才話(huà)題得到重視的同時(shí)，也帶來(lái)很多誤導。對于企業(yè)家而言，找到幾個(gè)最關(guān)鍵的人才當然是重要的;但經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一次長(cháng)跑，對組織而言，如何借鑒投資思維，通過(guò)對優(yōu)秀人才的戰略性配置，驅動(dòng)戰略目標的實(shí)現，更為重要。

　　其次，明確了打造戰略性人才管理體系的五大步驟。

　　作者并沒(méi)有停留于理念層面的沖擊，更基于大量的研究、咨詢(xún)和企業(yè)觀(guān)察，借鑒戰略與運營(yíng)領(lǐng)域的研究成果，提出了五個(gè)具體的實(shí)施步驟。在其中，有對平衡計分卡等工具的整合與創(chuàng )新應用，也提供了諸如“如何甄選關(guān)鍵崗位”等多個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的相應工具和方法。

　　另外，提供了大量的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐案例。

　　無(wú)論是闡述差異化人才策略四個(gè)階段，還是在之后的每個(gè)章節當中，作者們基于核心要點(diǎn)，精心搭配了大量的實(shí)踐案例，幫助讀者更好地理解書(shū)中內容。比如談到A類(lèi)崗位的識別時(shí)，就利用IBM多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的案例，說(shuō)明如何以業(yè)務(wù)挑戰和戰略能力為基礎，個(gè)性化地尋找A類(lèi)崗位。

　　有一點(diǎn)需要特別強調，這本書(shū)不僅適合CHRO等人力資源高管，更是一本寫(xiě)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的書(shū)籍。原因有兩個(gè)：

　　第一，人才已經(jīng)成為最重要的資源。制定和執行人才策略，既是人力資源決策，同時(shí)也是一項關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策。任正非先生幾乎每一次的內部講話(huà)當中，都會(huì )有大量的篇幅涉及人才的問(wèn)題，就是最直接的例證。

　　第二，從根本上說(shuō)，人才管理是直線(xiàn)經(jīng)理的責任。要打造人才驅動(dòng)的組織，需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導者拋棄“與人有關(guān)的問(wèn)題是浪費時(shí)間和精力的雜事兒”的認識誤區，真正承擔起管人帶隊伍的責任，將人才視為驅動(dòng)業(yè)務(wù)目標達成的杠桿資源。

　　人才管理是困擾幾乎所有企業(yè)的核心議題。對標桿企業(yè)具體實(shí)踐的模仿，使得人力資源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本書(shū)提供的理念、案例和工具，領(lǐng)導者可以建立起真正的人才戰略觀(guān)，建立更有力的人才策略，打贏(yíng)人才經(jīng)營(yíng)戰。