現代企業(yè)人才資源管理論文
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摘 要：當今知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對企業(yè)的管理模式提出了新的挑戰，傳統的績(jì)效管理模式的局限性日益明顯，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始探索基于構建素質(zhì)模型的績(jì)效管理體系來(lái)激勵員工。
關(guān)鍵詞：現代企業(yè);人力資源管理;問(wèn)題與對策
新經(jīng)濟時(shí)代下現代企業(yè)人力資源管理職能已經(jīng)從傳統的人事管理轉變?yōu)閼鹇匀瞬刨Y源管理職能。
一、現代企業(yè)人力資源管理的現狀
隨著(zhù)國家對科研體制改革的不斷深入和對人力資源作為組織發(fā)展戰略性資源的深入認識，人力資源管理科學(xué)化越來(lái)越受到重視，但我國目前大多數企業(yè)的人力資源管理仍處于人事管理和人資管理之間的波動(dòng)階段，致使人力資源管理一直側重于經(jīng)驗型、粗放式、非戰略性資源的管理。
1、企業(yè)人力資源狀況。我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結構、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員;企業(yè)人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
2、社會(huì )保障現狀。社會(huì )保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調查發(fā)現，各類(lèi)社會(huì )保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會(huì )化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類(lèi)型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業(yè)創(chuàng )造更公平的市場(chǎng)競爭環(huán)境;企業(yè)也要提高認識，貫徹落實(shí)各項社會(huì )保障制度，從長(cháng)遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律和現代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
3、勞動(dòng)用工招聘現狀。我國企業(yè)勞動(dòng)用工總體上已初步規范，逐漸市場(chǎng)化。企業(yè)發(fā)布勞動(dòng)用工信息主要以招聘會(huì )為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會(huì )上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來(lái)源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場(chǎng)化程度高，但亟需加強勞動(dòng)用工制度建設并認真執行勞動(dòng)法規;西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動(dòng)用工的規范化和市場(chǎng)化。
4、人員績(jì)效考核現狀。人員績(jì)效考核還沒(méi)有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績(jì)效考核結果主要應用于獎金分配和調薪.建立考核指標體系是大部分企業(yè)實(shí)施人員績(jì)效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實(shí)施考核的面較廣，但執行不力，考核實(shí)施效果一般。企業(yè)規模越大，人員績(jì)效考核的規章制度和實(shí)施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績(jì)效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績(jì)效管理水平。
5、企業(yè)員工培訓現狀。通過(guò)對國內不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問(wèn)卷調查和有效數據的分析，發(fā)現企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現;培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實(shí)際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務(wù)、內容和方法。
6、、崗位管理現狀。我國企業(yè)對通過(guò)崗位分析加強崗位管理規范化的態(tài)度基本一致，但管理規范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數企業(yè)進(jìn)行過(guò)組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
7、企業(yè)高層人員管理現狀。我國企業(yè)董事會(huì )的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構任命;企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(cháng)期激勵計劃，收入水平有了很大提高;企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段;尚需建立健全公司治理結構，積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng )。
二、現代企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
隨著(zhù)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著(zhù)重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本企業(yè)的人力資源規劃，也取得了一些成績(jì)。同時(shí)，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構進(jìn)行診斷并制定相應的企業(yè)戰略規劃以及人力資源規劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實(shí)際中去。但由于意識與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰略規劃與人力資源戰略并不協(xié)調。
1、公司戰略目標不明確。人力資源部門(mén)必須結合企業(yè)戰略的實(shí)施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)中，應以戰略目標出發(fā)，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì )有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理.服務(wù)等各個(gè)環(huán)節沒(méi)有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項目，定崗定編工作不象傳統業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
2、缺乏科學(xué)的人力資源戰略�？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng )和成長(cháng)初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷(xiāo)售傾斜，而在市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩定成長(cháng)期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營(yíng)企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(cháng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業(yè)調查，被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷(xiāo)售，38%認為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品戰略、投資戰略時(shí)，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。 3、對人力資源規劃的認識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業(yè)的.整體發(fā)展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動(dòng)關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類(lèi)的內容，有時(shí)再加點(diǎn)培訓方面的東西”。 人力資源規劃是企業(yè)發(fā)展戰略規劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒(méi)有充分意識到這一點(diǎn)，從而在具體制定和實(shí)施過(guò)程中缺乏足夠的重視，各級部門(mén)主管和直線(xiàn)經(jīng)理也未能有效配合。
4、組織機構設置不合理，管理制度不健全。目前大多數中小企業(yè)沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的人力資源管理機構，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據市場(chǎng)發(fā)展的需要將原來(lái)的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統管理模式進(jìn)行操作。有一些企業(yè)主也嘗試著(zhù)制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來(lái)分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動(dòng)員工的創(chuàng )造性和積極性出發(fā)來(lái)規范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實(shí)現。盡管員工心存不滿(mǎn)，但由于勞動(dòng)力買(mǎi)方市場(chǎng)的現實(shí)，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。
5、漠視人力資本的投入。由于知識技術(shù)的爆炸性增長(cháng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng )新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數中小企業(yè)在人才培養上或多或少都存在著(zhù)一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業(yè)規模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場(chǎng)所和培訓時(shí)間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。
三、現代企業(yè)人力資源管理的對策
任何組織都要隨著(zhù)客觀(guān)外界環(huán)境的變化進(jìn)行相應的變革活動(dòng)，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動(dòng)之中，這種動(dòng)態(tài)環(huán)境要求人力資源部門(mén)制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行梳理，發(fā)現問(wèn)題，提出對策。
1、明確企業(yè)核心人力資源。人力資源規劃的起點(diǎn)是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，他的生存價(jià)值是什么?他保持競爭優(yōu)勢的資源(技術(shù)、資本或管理)是什么?籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長(cháng)期的駐留于企業(yè)。
2、建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門(mén)、一線(xiàn)經(jīng)理科學(xué)地分工負責人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應的協(xié)作�？偟膩�(lái)說(shuō)，決策層負責人力資源戰略規劃(同時(shí)人力資源部門(mén)和一線(xiàn)經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門(mén)、一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源工作;人力資源管理部門(mén)負責崗位分析、崗位評價(jià)等基礎業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線(xiàn)經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標準建設和事務(wù)性服務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰略規劃;一線(xiàn)經(jīng)理負責在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好崗位分析和崗位評價(jià)等基礎工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰略規劃。
3、制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃。所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規劃企業(yè)的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿(mǎn)足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化導致的臨時(shí)性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時(shí)，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
4、樹(shù)立人本管理思想，樹(shù)立差異管理思想。樹(shù)立團隊管理思想：要貫徹人本管理、差異管理、團對管理三大思想，就必須把一線(xiàn)經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個(gè)系統工程之中去，對員工的能力、素質(zhì)、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發(fā)言權，必須賦予一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理的職能和權利。決策層對人力資源管理的高度關(guān)注和參與，是對人力資源專(zhuān)業(yè)部門(mén)和一線(xiàn)經(jīng)理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。
總之，現代企業(yè)應根據自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位(戰略伙伴、行政專(zhuān)家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標的實(shí)現。
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