引導語(yǔ)：沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，各大企業(yè)可以借鑒沃爾瑪公司的企業(yè)文化學(xué)習。

　　“薩姆可以稱(chēng)得上是本世紀最偉大的企業(yè)家。他所建立起來(lái)的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無(wú)人可以比擬的。”美國Kmart連鎖店創(chuàng )始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆·沃爾頓。

　　沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用。沃爾瑪公司創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”“尊重每一個(gè)員工”“每天追求卓越”。這是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

　　沃爾瑪精神

　　無(wú)論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會(huì )感受到一種強烈的震動(dòng)。這是長(cháng)期以來(lái)形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神勤懇、節儉、活躍、創(chuàng )新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛(ài)著(zhù)沃爾瑪，默默地為這份事業(yè)而奉獻。

　　長(cháng)期以來(lái)，沃爾瑪的企業(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃、團結友愛(ài)。沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿(mǎn)意義，他們經(jīng)常會(huì )作出近似瘋狂的行為來(lái)吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺(jué)得趣味橫生。盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會(huì )懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創(chuàng )新。“為了工作更有趣。”這就是薩姆·沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。

　　“周六例會(huì )”

　　沃爾瑪的“周六例會(huì )”最能體現其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益，做出優(yōu)良成績(jì)的員工也會(huì )被請到本特維拉總部并當眾表?yè)P。這一周一次的晨間例會(huì )被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì )議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開(kāi)，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到各分公司和各部門(mén)的最新進(jìn)展。

　　獨特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感，為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著(zhù)強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓的領(lǐng)導藝術(shù)。

　　重視培訓

　　公司把如何培養人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務(wù)。沃爾瑪通過(guò)培訓加強了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書(shū)館，讓員工有機會(huì )了解公司資料和其他部門(mén)的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪后，經(jīng)過(guò)崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會(huì )有更多的了解和體會(huì )。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導者始終堅信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現在和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)者，推廣至世界各地的沃爾瑪。

　　為企業(yè)文化而“變性”

　　業(yè)界有一句行話(huà)：企業(yè)文化就是老板文化。出現這種情況并不奇怪，我國很早就有“齊桓衣紫”的故事。老板在企業(yè)文化建設中的作用固然重要，人們卻容易忽略其中所蘊涵著(zhù)的另一個(gè)邏輯：老板在企業(yè)中可以令行禁止，卻萬(wàn)不能由著(zhù)自己的性情來(lái)。有些個(gè)人的生活偏好或許是個(gè)人的性格使然，并無(wú)大礙。為了培養健康的企業(yè)文化，完全有必要忍痛“變性”!這大概算得上是“齊桓衣紫”故事更深一層的寓意。

　　“齊桓衣紫”的故事出自《韓非子》，書(shū)中記載：齊桓公喜歡穿貴重的紫色的衣服。國人跟著(zhù)學(xué)，于是紫色成了流行色，紫布漲價(jià)五倍。齊桓公問(wèn)宰相管仲該怎么辦，管仲回答：“這事需要從您改變自己的偏好做起。”看齊桓公沒(méi)有立即拒絕，管仲進(jìn)一步建議：您還要表示自己非常討厭紫顏色，發(fā)現身邊的人穿紫顏色服裝進(jìn)來(lái)，就要求他們回去脫掉。齊桓公這樣做了之后，左右近臣當天晚上就沒(méi)有一個(gè)再穿紫色衣服的了。第二天晚上，整個(gè)京城再沒(méi)有一個(gè)穿紫色衣服的了。第三天，全國范圍內也沒(méi)有一個(gè)穿紫色衣服的了�？磥�(lái)，古代雖然不崇洋，卻“崇上”;雖然沒(méi)有追星族確有“追君族”。這雖然是一種尊寵，卻也是一種重負，連春秋五霸之一齊桓公都要因此約束自己的性情。反過(guò)來(lái)說(shuō)，齊桓公不惜為文化而“變性”也許正是他成就霸業(yè)的重要原因之一。在企業(yè)管理中也是一樣，企業(yè)高管要想把企業(yè)做強做大，除了外在的努力，還要隨時(shí)隨地檢點(diǎn)自己的言行，直至改變自己的性格，即“變性”。

　　創(chuàng )業(yè)者往往都有這樣的體會(huì )，當自己親手創(chuàng )建的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，似乎站到了自己的對立面，竟不那么聽(tīng)話(huà)了。人們把這比喻成受縛于自己一手帶大的“孩子”，頗不自在。這是因為，一方面，管理者受傳統思想的影響，在企業(yè)里習慣于一切由我說(shuō)了算，我的企業(yè)我做主，認為似乎可以率性而為。另一方面，管理者的表率作用的確很重要，或許是管理者不經(jīng)意的行為就能開(kāi)一種風(fēng)氣的先河，管理者不能不警惕。鄒國的國君喜歡佩長(cháng)帽帶(即長(cháng)纓)，左右都跟著(zhù)學(xué)，結果長(cháng)纓一時(shí)成了搶手貨。出現這種情況并不奇怪，可以使我們從中看出文化的源頭。鄒國的國君喜歡佩長(cháng)帽反映的是個(gè)人的性情，而國人的攀比卻關(guān)系到整體的生存狀態(tài);當兩者產(chǎn)生兩種價(jià)值觀(guān)念的沖突時(shí)，哪一頭更重?對這個(gè)問(wèn)題的正確回答涉及到對民本思想的確立，齊桓公經(jīng)過(guò)一番權衡，還是接受了民貴君輕的思想，忍痛割?lèi)?ài)，不惜“變性”。在企業(yè)文化建設中，如果說(shuō)某一種風(fēng)氣對企業(yè)發(fā)展不利的話(huà)，那是需要管理者反省自身的，為了一手帶大的“孩子”，自己在某種習性上“變性”是必要的。

　　當然，所謂“變性”并不是要泯滅管理者的個(gè)性，也不是求全責備，更不是做作矯情。管理者是應當體現自己的真性情的，不過(guò)“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。” 率性而為之“性”應當是指管理者應當肩負的使命和責任，從某種意義上講，“修道”就是“變性”，體現的是一種自律精神，即克服不符合自己應當肩負的使命和責任的個(gè)人快意或者私意，包括校正自己的性格。在“修道”中“變性”，就能取得開(kāi)一方清風(fēng)的教化作用，健康的企業(yè)文化就可以應運而生。像齊桓公那樣“變性”或許不是出于什么高尚的追求，而是完全出于利益的權衡。紫衣雖貴，齊桓公完全能消費的起;但是讓大家都去穿紫衣，使得相關(guān)的資源枯竭，那就得不償失。反過(guò)來(lái)利用人們的攀比心理，丟棄一種形式，在實(shí)質(zhì)上倡導節儉之風(fēng)，事半而功倍，何樂(lè )而不為?

　　“變性”并不涉及管理者的隱私，主要關(guān)乎那些帶有炫耀性的東西，以便在企業(yè)文化建設中移風(fēng)易俗。在改革開(kāi)放中成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)家，多少都有市場(chǎng)的不規范留下的慣性;當市場(chǎng)建設進(jìn)入規范階段后，要想跟上經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變的步伐，顯然需要在企業(yè)文化建設中率先“變性”，其中也包括改變某些自以為是的性格和生活習性。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進(jìn)入到企業(yè)文化的層面，管理者深知這一點(diǎn)，然而不少管理者在企業(yè)文化建設方面卻習慣于唱高調施高壓的辦法，在文件材料上不厭其詳;他們在執行方面總是感到不如意，他們所希望的沒(méi)有任何借口的執行文化總是可望不可及，其中一個(gè)重要的原因就是對別人頤指氣使，對自己總是感覺(jué)良好。他們自己善長(cháng)于上有政策下有對策，卻要求下級沒(méi)有任何借口的執行;他們自己以善與貪官打交道為能事，卻要求下級埋頭創(chuàng )新;他們自己在商業(yè)宴請中一擲千金，卻要求下級不要計較加班報酬。這樣做是“濁其源而欲清其流”，根本做不到。

　　管理者為企業(yè)文化而“變性”，雖然需要做出某種程度的犧牲，但是能夠起到四兩撥千斤的作用，不失為一條企業(yè)文化建設的“捷徑”。首先，管理者需要擺正自己的位置，要堅持以人為本而不是以我為中心。管理者作為企業(yè)的靈魂人物，其強勢是毋庸置疑的，而從企業(yè)的大局計，當需要管理者放棄自己的強勢時(shí)，則應當在“變性”中以退為進(jìn)，學(xué)會(huì )妥協(xié)。其次，企業(yè)文化具有不可復制性，往往需要對過(guò)去的習慣扶正祛邪而自然形成。扶正祛邪當然需要對管理者的影響進(jìn)行一次清理，“越王好勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”，其中有利有弊。管理者的影響如果造成了始料不及的弊端，無(wú)論是否無(wú)辜，都需要“變性”。再次，管理者作為員工心目中的成功人物，在企業(yè)文化建設中以身作則既是承諾又是兌現。成功人物的言行與成功之間的連線(xiàn)，正是文化潛移默化的路徑，它應當是真實(shí)的才有效。如果管理者的妄為任性造成了文化路徑的虛幻，“變性”當然是他義不容辭的責任。