企業(yè)文化是指企業(yè)和企業(yè)員工在生產(chǎn)管理過(guò)程中逐漸形成的具有自身特點(diǎn)的群體意識，是一種新型的管理理論。
縱觀(guān)百事可樂(lè )成功的每一步，都是和企業(yè)文化的建立、品牌的樹(shù)立緊密聯(lián)系的，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小公司成長(cháng)為國際巨頭企業(yè)，百事可樂(lè )事怎樣走過(guò)的?對于中國的企業(yè)有什么啟示呢?
啟示一：小企業(yè)如何做品牌
百事可樂(lè )一直是可口可樂(lè )的晚輩，早期的“兩樂(lè )之戰”就曾經(jīng)采取了價(jià)格競爭的形式。30年代時(shí)，百事可樂(lè )飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買(mǎi)到10美分的飲料，從而拉開(kāi)了美國軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭奪戰的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒(méi)有使百事得到新生，百事可樂(lè )在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒(méi)有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢?源于對企業(yè)文化正確的定位——
1983年，百事可樂(lè )公司聘請羅杰·恩里克擔任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂(lè )和可口可樂(lè )的產(chǎn)品味覺(jué)很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告(也就是品牌和企業(yè)文化)上了.百事可樂(lè )通過(guò)廣告語(yǔ)傳達百事可樂(lè )，新一代的選擇。在與可口可樂(lè )的競爭中，百事可樂(lè )終于找到了突破口。
首先是準確定位：從年輕人身上發(fā)現市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè );并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節開(kāi)始了文化的改造。
圍繞這一主題，百事可樂(lè )的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng )作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚(yú)”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰后高峰期出生的美國青年，倡導“新鮮刺激獨樹(shù)一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品味及生活方式。結果使百事可樂(lè )的銷(xiāo)售量扶搖直上。
1994年，百事可樂(lè )投入500萬(wàn)美元聘請了流行樂(lè )壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來(lái)最大手筆的廣告運動(dòng)。把最流行的音樂(lè )文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開(kāi)始了百事可樂(lè )的音樂(lè )之旅。
從此以后，百事可樂(lè )進(jìn)入了銷(xiāo)售的快車(chē)道，音樂(lè )體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢集中而明確，都圍繞著(zhù)“新的一代”而展開(kāi)，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰結束時(shí)，可口可樂(lè )與百事可樂(lè )市場(chǎng)銷(xiāo)售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。
我們通過(guò)百事可樂(lè )的成長(cháng)和超越可以看出，小企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng )意和縝密的市場(chǎng)觀(guān)念，企業(yè)文化主要表現在以下方面——
1.對產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂(lè )也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對產(chǎn)品有極度的自信，并且堅持認為產(chǎn)品是人們和社會(huì )需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件;
2.產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強加給產(chǎn)品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰后美國青年的心理，所以取得了空前的成功;
3.企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執行，無(wú)論是和世界頂尖音樂(lè )巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結合，百事一直都在用事實(shí)展現什么是“新一代的選擇”。
啟示二：大企業(yè)的文化風(fēng)范
1981年，百事可樂(lè )公司代表李文富先生騎著(zhù)一輛自行車(chē)跨過(guò)羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟特區聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒(méi)費什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60%，深圳方面出資40%，在深圳興建了百事可樂(lè )灌裝廠(chǎng)。1年之后，這個(gè)占地1.3萬(wàn)多平方米的工廠(chǎng)就正式投產(chǎn)了。當時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃.1994年，百事在中國的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國政府批準在上海正式成立了百事(中國)投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國的業(yè)務(wù)與投資發(fā)展融為一體。
百事可樂(lè )在中國進(jìn)行項目投資以后，營(yíng)銷(xiāo)和文化是怎樣推進(jìn)的呢?百事進(jìn)入中國屬于試探，所以在戰略上一直謹小慎微，沒(méi)有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營(yíng)銷(xiāo)形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負責營(yíng)銷(xiāo)的品牌建設，但是一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經(jīng)驗以后開(kāi)始了文化的規模性轟炸——
通過(guò)“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”的主題，充分展現新一代精神，配合促銷(xiāo)活動(dòng)，使喜歡時(shí)尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂(lè )的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當時(shí)流行樂(lè )壇最耀眼的明星，百事可樂(lè )毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂(lè )在中國的品牌影響力。